Мотивация менеджеров по результатам анализа исполнения бюджетов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №11-1/2016 ISSN 2410-700Х_

УДК 336.6

Карпова Елена Николаевна

канд. экон. наук, доцент РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону, РФ E-mail: karpov.g@mail.ru Тадевосян Валерия Андреевна магистрант 2 курса РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону, РФ E-mail: karen_tadevosyan_90@mail.ru

МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТОВ

Аннотация

В данной статье рассматривается контроль и анализ исполнения бюджетов на предприятии и влияние его результатов на систему мотивации и стимулирования работников, вовлеченных в бюджетный процесс.

Ключевые слова

Бюджетирование, анализ отклонений, мотивация, система стимулирования.

«Контроль является одной из завершающих стадий управления финансами компании, выступая в то же время необходимым условием управления ими. Важным объектом финансового контроля являются финансовые показатели бюджетов предприятия»[1, С. 124-125].Внедрение системы бюджетирования в компании - задача сложная, кропотливая и многоуровневая. «Эффективное бюджетирование базируется на следующих факторах: прогнозирующая способность; налаженные каналы коммуникации, четкие полномочия и обязанности; точная, надежная и своевременная информация; сочетаемость и доступность информации; поддержка на всех организационных уровнях: высшем, среднем и нижнем»[2, С. 164].

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

«Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год. В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план-факт отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых. Если отклонения превышают предельно допустимый уровень, то оценивается насколько велико их влияние на эффективность функционирования организации, выявляются причины таких отклонений»[3, С. 87].

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей. При установлении ответственных за возникшие отклонения необходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат. Для того чтобы система контроля исполнения бюджета была полноценной, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение запланированных показателей. Таким образом, подтверждается выполнение в процессе бюджетирования мотивационной и стимулирующей функций.

«Мотивационная функция бюджетирования осуществляется через действующую на предприятии систему стимулов, которая включает в себя:

• экономические стимулы: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования;

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №11-1/2016 ISSN 2410-700Х_

• социальные стимулы: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии;

• морально-этические стимулы: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней» [4, С. 386].

Система стимулирования должна охватывать по возможности весь персонал компании, как основной, так и обслуживающий, поскольку каждый сотрудник, заинтересованный в повышении результатов своей работы, будет в той или иной степени повышать эффективность работы компании в целом. Одной из проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий при постановке системы бюджетирования, является непонимание менеджерами компании важности процесса бюджетирования. Многие менеджеры воспринимают бюджет как дополнительную нагрузку к своим обычным должностным обязанностям. Отсюда нежелание вникать в тонкости и правила бюджетирования, существующие в компании, бездумное планирование в надежде на то, что при согласовании планов специалисты по бюджетированию самостоятельно исправят недочеты. Другим вариантом поведения менеджеров в данной ситуации может быть привлечение специалистов по бюджетированию для составления планов. В обоих случаях при нежелательном для менеджера развитии ситуации он может отказаться от ответственности за исполнение таких «коллективных» бюджетов.

Для решения данной проблемы предлагаются следующие методы:

Во-первых, поддержка и активное распространение топ-менеджментом в компании идей бюджетирования. Это может выражаться в регулярному делении внимания вопросу бюджетирования на собраниях руководства и всех сотрудников компании. Кроме того, возможно проведение корпоративных тренингов, посвященных объяснению важности процессов бюджетирования.

Во-вторых, предлагается рассматривать бюджет, как договор между менеджером и компанией, в соответствии с которым менеджер берет на себя ответственность за достижение запланированных показателей, а компания обязуется предоставить необходимые для этого ресурсы. В этом случае менеджеры сами будут заинтересованы в составлении максимально точных бюджетов.

В-третьих, полезно постоянное обучение как менеджеров компании, так и ее рядовых сотрудников работе с бюджетами: планированию, исполнению, контролю и анализу. Все специалисты, вовлеченные в бюджетный процесс, должны четко осознавать и разделять основные принципы, цели и ограничения компании. Очень действенны назначение ответственных за поддержание в актуальном состоянии методологии системы бюджетирования и разработка процедур ее актуализации.

В-четвертых, стоит связать систему вознаграждения сотрудников компании с системой бюджетирования. В этом случае руководство компании можно мотивировать на выполнение общих целей, которые ведут к реализации стратегии, а система мотивации рядовых сотрудников может быть связана с выполнением бюджета по центру ответственности, к которому данный сотрудник относится.

Нередки ситуации нарушения сроков бюджетного процесса, когда у сотрудников компании появляются более «важные дела», и возникают конфликтные ситуации между подразделением, ответственным за бюджетный процесс, и другими подразделениями компании. Избежать этой проблемы можно при условии заинтересованности руководства фирмы в эффективной работе системы бюджетирования и его умении четко расставлять перед подчиненными приоритеты. В качестве радикального метода подойдет введение штрафных санкций за несоблюдение сроков регламента, при этом сумма штрафа может быть невелика. Однако более действенным способом является информационное воздействие. Это может быть перечисление нарушителей на общем собрании сотрудников компании, упоминание их имен в корпоративных средствах массовой информации и т. п.

Наиболее действенным видом мотивации является личный пример, который подает руководитель своим подчиненным. Отношение руководителя к своей работе, ее стиль и стиль общения с подчиненными создает определенную атмосферу в коллективе, которая оказывает влияние на качество трудовых процессов. Правильное построение отношений с подчиненными и личный пример руководителя способен вовлекать работников в общее дело, что в свою очередь положительно сказывается на производительности труда.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №11-1/2016 ISSN 2410-700Х

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию обеспечивают: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления. Разработать систему стимулирования можно следующим образом:

1. определить основные блоки планируемых исходных данных для каждого подразделения и сотрудников, отвечающих за составление и выполнение бюджетов;

2. определить шкалу вознаграждений/взысканий для каждого сотрудника за выполнение отдельных бюджетов;

3. определить шкалу бонусов для руководителей и финансовой службы (ориентация на выполнение результирующих бюджетов и эффективность работы системы);

4. определить сумму вознаграждений всех сотрудников и рассчитать ее долю в планируемой чистой прибыли.

Основные принципы эффективной системы стимулирования:

1. реальность достижения показателей, при которых начисляются бонусы;

2. сумма вознаграждения должна быть существенной, чтобы заинтересовать сотрудников (вознаграждение в размере 5% от зарплаты вызовет негативную реакцию);

3. сумма вознаграждений должна быть соизмерима с прибылью компании, в противном случае затраты на поощрение сотрудников превысят эффект от внедрения системы.

Мотивация менеджеров - это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта. Система мотивации не должна быть излишне усложненной, поскольку сотрудники, ответственные за достижение определенных планируемых показателей, должны иметь возможность самостоятельно определять, что им необходимо сделать, чтобы получить желаемое вознаграждение.

Список использованной литературы:

1. Карпова Е.Н., Кяряклиев С.В. Развитие корпоративного финансового контроля // Инновационная наука. - 2016.- №3-1. - С. 123-125. [Электронный ресурс: http://elibrary.ru/download/92092263.pdf]

2. Карпова Е.Н. Долгосрочная финансовая политика организации: учебное пособие / Е.Н. Карпова, О.М. Кочановская, А.М. Усенко, А.А. Коновалов. М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014. - 208 с.

3. Карпова Е.Н., Кяряклиев С.В. Анализ исполнения бюджетов как элемент внутреннего контроля на предприятии. Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции (13 апреля 2016 г., г. Саратов). В 2 ч. Ч.1 - Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. - С. 86-88.

4. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие / Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова [и др.]. - М.: КНОРУС, 2009. - 400 с.

© Карпова Е.Н., Тадевосян В.А., 2016

УДК 336

Касимова Дилара Фаритовна

к.э.н., доцент ИНЭФБ БашГУ, г. Уфа, Республика Башкортостан

ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН И РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Аннотация

Статья посвящена анализу основных коэффициентов финансовой устойчивости организаций