Моделирование стратегического партнерства вузов и промышленных предприятии региона в области подготовки кадров для инновационной деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

диплом «заточен»

под проект

моделирование стратегического партнерства вузов и промышленных предприятии региона в области подготовки кадров

для инновационной деятельности

Радыгина С.В.

канд. экон. наук, доцент кафедры отраслевой экономики, Удмуртский государственный университет Rsv_prepod@mail.ru

_Аннотация

Разработана модель стратегического партнерства вузов и промышленных предприятий в области подготовки кадров для инновационной деятельности, формализующая потребности промышленных предприятий по содержанию знаний и навыков специалистов в области разработки и продвижения инновационных проектов. Исследование ориентировано на обеспечение кадрами инновационных предприятий, на укрепление взаимоотношений вузов с предприятиями-работодателями и повышение конкурентоспособности выпускников вузов.

Ключевые слова: подготовка кадров, инновационная деятельность, партнерство вузов и предприятий

В настоящее время промышленные предприятия, располагая значительным инновационным потенциалом, не могут его реализовать в связи с отсутствием специалистов-менеджеров, обладающих новейшими знаниями в области управления высокорискованными инновационными проектами и навыками привлечения финансирования для реализации таких проектов. В вузах ежегодно читаются учебные курсы, посвященные вопросам инновационной и инвестиционной деятельности (например, «Инновационный менеджмент», «Экономическая оценка инвестиций»), содержание

которых не удовлетворяет потребности промышленных предприятий в отношении уровня качества обучения специалистов в области организации и управления инновационной деятельностью. Поэтому нами было проведено научное исследование в части выявления и формализации потребностей промышленных предприятий по содержанию знаний и навыков специалистов в области разработки и продвижения инновационных проектов, по результатам которого была разработана модель стратегического партнерства вузов и промышленных предприятий в области подготовки кадров для инновационной деятельности.

Для осуществления инновационной деятельности на предприятии требуются специалисты различных профилей: научные сотрудники, технические консультанты, менеджеры-организаторы и специалисты по правовой защите инновационных разработок. Результаты исследования по выявлению приоритетов в специализации подготовки кадров для инновационной деятельности показали, что наиболее востребованными на рынке труда являются:

а) специалисты по коммерциализации инновационных проектов;

б) научно-технические сотрудники по теоретическому обоснованию новизны инновационных разработок и их последующему внедрению на производство.

При этом под коммерциализацией инновационных проектов понимается внедрение на рынок инновационных продуктов или технологий, являющихся результатом деятельности в соответствии с инновационным проектом.

Наименее востребованными в сфере инноваций на текущий момент являются специалисты в области оценки эффективности инвестирования в инновационные проекты, специалисты по презентации инновационных проектов и специалисты по патентованию и защите авторских прав по инновационным проектам.

для осуществления

инновационной

деятельности

на предприятии

требуются

специалисты

различных

профилей: научные

сотрудники,

технические

консультанты,

менеджеры-

организаторы

и специалисты

по правовой

защите

инновационных

разработок

предприятия, по наибольшей -вероятности,

_озадачены

удовлетворением базовых кадровых „потребностей Ыя создания новых .инновационных

_проектов и их

коммерциализации

_(извлечения

_прибыли)

)

Этот факт объясняется, во-первых, укомплектованностью предприятий специалистами по патентованию и защите авторских прав по инновационным проектам и отсутствием текущей потребности в подготовке новых кадров в данной области. Во-вторых, занижением значимости для предприятий специалистов в области оценки эффективности инвестирования в инновационные проекты и специалистов по презентации инновационных проектов.

В ходе организации инновационного процесса первоочередными являются этапы разработки инновационной идеи, ее оформления в виде инновационного проекта и работки стратегии коммерциализации инновационных проектов. Поэтому на теку-й момент предприятия, по наибольшей ероятности, озадачены удовлетворением базовых кадровых потребностей для создания новых инновационных проектов и их коммерциализации (извлечения прибыли). Потребность в специалистах по презентации инновационных проектов и по оценке эффективности инвестирования в инновационные проекты существует на более поздних этапах инновационного процесса. Помимо вышеперечисленных направлений в подготовке кадров для инновационной деятельности существует потребность в специалистах по формированию команды проекта и организации взаимодействия менеджеров и технических специалистов инновационного проекта («психологи»). Анализ потребностей промышленных предприятий по содержанию знаний и навыков специалистов в области разработки и продвижения инновационных проектов позволил выделить наиболее приоритетные разделы инновационного менеджмента, которым, с точки зрения представителей промышленных предприятий и органов государственной власти, следует уделить наибольшее внимание при подготовке кадров для инновационной деятельности. К таким наиболее важным и актуальным направлениям инно-

вационного менеджмента с точки зрения практической деятельности были отнесены следующие:

• существующие механизмы коммерциализации инноваций и коммерческие формы продажи технологий;

• источники финансирования инновационных проектов. Особенности требований к проекту в зависимости от вида источника финансирования;

• стадии инновационного процесса: основные этапы разработки и коммерциализации инновационного продукта;

• анализ спроса на научно-техническую продукцию;

• современные структуры поддержки инновационного бизнеса: современные институты развития инновационной деятельности и действующие механизмы государственной поддержки.

Наименее востребованными среди практикующих специалистов в области инновационной деятельности являются узкоотраслевые разделы инновационного менеджмента и общетеоретические разделы:

• особенности инноваций в здравоохранении. Способы их коммерциализации;

• механизмы реализации инноваций в социальной сфере;

• понятие и назначение инновационной деятельности, ее функции;

• сущность инновационного менеджмента, структура предмета;

• понятие инноваций. Классификация инноваций.

На основании результатов проведенного исследования была разработана модель стратегического партнерства вуза и промышленных предприятий в области подготовки кадров для инновационной деятельности. Согласно данной модели предлагается организовать стратегическое взаимодействие вузов и промышленных предприятий по различным направлениям подготовки кадров для инновационной деятельности, в том числе:

существует потребность в специалистах по формированию команды проекта и организации взаимодействия менеджеров и технических специалистов инновационного проекта («психологи»)

1) проведение семинаров для студентов, аспирантов, научных сотрудников вузов по тематике актуальных для промышленных предприятий вопросов организации инновационной деятельности;

2) повышение квалификации сотрудников инновационных подразделений промышленных предприятий преподавателями вузов;

3) приобретение практических навыков студентов за счет участия в инновационной деятельности промышленных предприятий посредством направления учащихся на производственную и преддипломную практику;

4) совершенствование практических навыков студентов, научных сотрудников и

еподавателей вузов за счет участия их в учно-исследовательских работах промыш-нных предприятий по анализу спроса на нновационные разработки и оценке коммерческого потенциала таких разработок;

5) разработка учебных дисциплин вузов по управлению инновационными проектами, по организации инновационной деятельности и их последующее совершенствование с учетом требований промышленных предприятий к содержанию знаний специалистов инновационной сферы.

В результате реализации предлагаемой модели стратегического партнерства будет создана основа для обеспечения промышленных предприятий высококвалифицированными кадрами для инновационной деятельности, владеющими современными механизмами и подходами к организации и управлению инновационной деятельностью. Кроме того, промышленные предприятия получат доступ к высокому научному потенциалу сотрудников и преподавателей вузов. Высшие учебные заведения в случае практического внедрения предлагаемой модели повысят конкурентоспособность выпускников, обеспечат студентов, сотрудников и преподавателей возможностью укрепить теоретические знания практическими навыками, а также привлекут дополнительные финансовые ресурсы путем заключения договоров на

оказание хозрасчетных услуг с промышленными предприятиями и органами государственной власти РФ или субъектов РФ.

Литература

1. Материалы парламентских слушаний на тему «Приоритеты поддержки отечественной науки и механизмы стимулирования инновационной деятельности». - Москва, 27 февраля 2008 года.

2. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью. - М.: КНОРУС, 2005.

промышленные предприятия получат доступ к высокому научному потенциалу сотрудников и преподавателей вузов

Radygina S.F.

Cand. of Econ. Sci,

Associate professor of Industrial Economics, Udmurt State University

Modeling the strategic partnership of universities and industrial enterprises in the region of training for innovation

_Abstract

Developed a model of strategic partnership between universities and industry training for innovation, formalized the needs of industrial enterprises in content knowledge and skills of experts in the development and promotion of innovative projects. The study focused on the staffing of innovative enterprises, to strengthen relationships with universities, employers, enterprises and the competitiveness of graduates.

Keywords: training, innovation, partnership of universities and enterprises

будущие способности

система мониторинга и оценки

деловой репутации как фактор развития

человеческого капитала россии

__Аннотация

Возрастание роли человеческого капитала является одним из долговременных системных вызовов, выражающих как мировые тенденции, так и внутренние барьеры развития. Наряду с усилением глобальной конкуренции, ожидаемой новой волной технологических изменений, усилением роли инноваций эволюция человеческого капитала становится стратегическим ориентиром долгосрочного социально-экономического развития России. Деловая репутация человека может стать важным фактором развития человеческого капитала России. Автор выделяет этапы деловой репутации и говорит о необходимости создания системы деловой репутации и ее персективах.

_Ключевые слова: деловая репутация, развитие человеческого ка_питала, оценка человеческого капитала, мониторинг человеческо-

_го капитала, конкурентоспособность персонала, личностный рост,

_формирование новой личности, модернизация образования, сис-

_тема деловой репутации

Ханнанова Т.Р.

канд. юрид. наук, профессор, зав. кафедрой государственного и муниципального управления, Башкирский государственный аграрный университет, г. Уфа

hannanova1@mail.ru

Формирование человеческого капитала предполагает системные преобразования, направленные на повышение конкурентоспособности кадрового потенциала, рабочей силы и социальных секторов экономики.

Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная Правительством РФ 17 ноября 2008 г., в качестве базовых направлений развития человеческого потенциала рассматривает:

• здоровье;

• образование;

• опыт работы.

Однако в систему человеческого капитала входят также:

• деловая репутация [1, 4];

• интеллектуальная свобода и гражданская активность;

• открытость к прогрессу и способность создавать новое;

• нетерпимость к коррупции;

• способность к личностному росту;

• умение самостоятельно ставить и достигать серьезные цели;

• умение грамотно реагировать на разные жизненные ситуации.

На них особое внимание акцентировал Президент РФ в своем Послании Федеральному собранию РФ [2]. Он поставил перед государством и гражданским обществом задачу формирования новой личности, обладающей таким человеческим потенциалом, который обеспечивал бы ей необходимую конкурентоспособность не только на отечественном, но и международном рынке труда. По нашему мнению, речь идет о личности, имеющей высокую деловую репутацию. К показателям личностного успеха Послание относит здоровье человека, авторитет, талант, наличие опыта коммерциализации подготовленных разработок, инициативу. Формирование деловой репутации начинается с воспитания новой личности в школе. Именно на этапе получения общего среднего образования перед школой, родителями, иными представителями гражданского общества стоит задача раскрытия способностей личности, готовой к жизни в высокотехнологичном, конкурентном мире.

В школе выявляются способности будущих выпускников и прививаются навыки и целевые установки к личностному росту. Здесь закладывается фундамент для строительства высокой деловой репутации будущих специалистов. Ее наличие, на наш взгляд, могло бы стать одним из важнейших индикаторов качества образования наряду с экзаменационными результатами. Учебно-воспитательный состав школы совместно с родителями и учениками, представителями общественных организаций должен осуществлять постоянный мониторинг и комплексную оценку не только академических достижений, компетенций и способностей

формирование

деловой репутации

_начинается

_с воспитания

_новой личности

_в школе

учащихся, но и их общекультурных, общечеловеческих и иных качеств, характеризующих личностный рост. Такая работа должна проводиться системно на основе нормативно утвержденных методик. К сожалению, указанные методики комплексной оценки деловой репутации учащихся и выпускников школ в настоящее время не разработаны, но они необходимы в практической работе образовательных учреждений.

В Республике Башкортостан сегодня сложился положительный опыт по внедрению системы мониторинга и оценки деловой репутации учеников на основе документов, характеризующих успехи каждого школьника. На каждого из них ведется дело «Деловая репутация», в котором в накопительном порядке подшиваются грамоты, дипломы, благодарственные письма, результаты балльных оценок достижений ученика по различным критериям, иные документы, свидетельствующие об уровне развития личностных, общекультурных, учебных ругих качеств ученика. ,ения о деловой репутации учеников необ-мы для правильного выбора специальнос-ри поступлении в средние специальные и сшие учебные заведения. Дела «Деловая репутация» передаются из школы (первый этап формирования деловой репутации человека) в приемные комиссии ссузов или вузов (второй этап развития деловой репутации). Методика формирования и развития деловой репутации студентов внедрена и успешно используется в ФГОУ ВПО «Башкирский государственный аграрный университет» с 2006 года в рамках подготовки специалистов по государственному и муниципальному управлению. Студенты, начиная с младших курсов, самостоятельно под руководством выпускающей кафедры и преподавателей-кураторов ведут дела «Деловая репутация», продолжая пополнять достигнутые в школе успехи документами, подтверждающими их личные достижения в учебе, спорте, культуре, общественной жизни, научно- исследовательской работе. Особое внимание в университете уделяется участию студентов в научной работе. Все

студенты специальности «Государственное и муниципальное управление» на защите выпускных квалификационных работ наряду с дипломными проектами представляют Государственной аттестационной комиссии дела «Деловая репутация». Из них члены комиссии и присутствующие на защите представители работодателей могут получать достоверную информацию о профессиональных, личностных и общекультурных качествах выпускников, в том числе об их научных публикациях в материалах международных, всероссийских, региональных и вузовских научно-практических конференциях. Работа по формированию и развитию деловой репутации выпускников имеет неоценимое воспитательное значение, прививает студентам желание и мотивирует их к систематическому целенаправленному личностному росту. Информация из дела «Деловая репутация» востребована работодателями при прохождении производственной практики и трудоустройства выпускников. Проведенный нами анализ показал, что на этапе трудоустройства (включения в кадровый резерв, прохождения конкурсов, отборе персонала) более 80% работодателей (в том числе органы государственной власти и управления, а также местного самоуправления) используют и учитывают информацию о претенденте с места их учебы в виде дела «Деловая репутация».

Таким образом, деловая репутация и ее документальное подтверждение являются не только инструментом личностного роста, новым методом воспитательной работы, но и средством успешного продвижения рабочей силы на рынке труда, фактором повышения эффективности трудоустройства и востребованности выпускников вузов и ссузов у работодателей. Следует подчеркнуть, что уровень деловой репутации школьника, студента, выпускника, аспиранта - это показатель качества образования, а значит, и оценки деятельности образовательных учреждений и в целом российского образования.

деловая

репутация и ее

документальное

подтверждение

являются

не только

инструментом

личностного роста,

новым методом

воспитательной

работы,

но и средством

успешного

продвижения

рабочей силы

на рынке труда

На наш взгляд, назрела необходимость создания системы безбарьерного роста деловой репутации работника - от школы (первый этап), вуза (второй этап) и до места работы (третий этап). Личностный и профессиональный рост должен осуществляться постоянно, поэтапно, а сопровождающие этот рост мониторинг, методики оценки деловой репутации и подтверждающие документы должны вестись на системной основе.

Для работодателя формирование и развитие деловой репутации работника представляет собой новую кадровую технологию, позволяющую осуществлять отбор, подбор, расстановку, передвижение, ротацию, оценку и мотивацию персонала, а также управление его карьерой с учетом всесторонней объективной оценки ачеств работника.

ма оценки деловой репутации выпуск-может быть с успехом использована в ти модернизации системы образования [3], которая требует постоянного обновления хнологий, быстрой адаптации к запросам и намично меняющегося мира. еловой репутации вполне может быть

_уровень деловой _репутации

школьника,

студента,

выпускника,

аспиранта

это показатель _качества

образования,

а значит, и оценки

_деятельности

образовательных _учреждений

и в целом

.российского

образовани

х конкурсного выявления спешно реализующих новые подходы на практике, в выявлении и поддержке одаренных детей и талантливой молодежи, в формировании механизмов оценки качества образовательных услуг. Большое значение имеет оценка деловой репутации в обеспечении прозрачной, объективной системы оценки индивидуальных образовательных достижений учащихся как основы перехода к следующим уровням образования. Перспективно использование оценки деловой репутации в разработке и внедрении новых систем оплаты труда на всех уровнях образования как основы для заключения эффективных контрактов, а также в общественно-профессиональной сертификации выпускников образовательных программ. Мы полагаем, что система деловой репутации может быть применена и в создании новых программ развития персонала.

Литература

1. Дулясова М.В., Ханнанова Т.Р. Социальная защита работника: жизнь, здоровье, деловая репутация. - М. : ЗАО Издательство «Экономика», 2008. - 399 с.

2. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию РФ от 12 ноября 2009 г. // Российская газета. - № 50 (38). - 13 ноября 2009 г.

3. Распоряжение Правительства РФ от 17.11. 2008 № 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года») // СПС «Консультант Плюс». Версия Проф.

4. Ханнанова Т.Р. Новые подходы к содержанию и оценке человеческого капитала работника // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. -№4. - С. 108-111.

еистема оценки деловой репутации выпускников может быть с успехом использована в области модернизации системы образования

Hannanova T.R.

Cand. ofJur. Sci., Professor, Head Department of State and municipal government, Bashkir State Agrarian University, Ufa

The monitoring and evaluation of goodwill as a factor in the development of human capital of Russia

_Abstract

The increasing role of human capital is one of the long-term systemic challenges, expressing a global trends and domestic barriers to development. Along with increasing global competition, the expected new wave of technological change, the growing role of innovation evolution of human capital becomes a strategic benchmark long-term socio-economic development of Russia. Goodwill person may be an important factor in the development of human capital in Russia. The author distinguishes the stages of goodwill and spoke about the need for a system of goodwill and its prospective.

Keywords: goodwill, human capital, human capital assessment, monitoring of human capital, competitive staff, personal growth, forming a new identity, modernization of education system of goodwill

хороши ли кадры?

метод оценки качества подготовки кадров

в системе профессионального образования

Леденева И.Н.

ассистент, аспирантка кафедры экономической теорий и учений, Саратовский государственный технический университет iledeneva@yandex.ru

_Аннотация

Интенсивное развитие производственных и информационных технологий, изменяющиеся трудовые отношения определяют рост требований работодателей к умениям и компетенциям работников. В связи с этим, образовательные учреждения должны позаботиться о качестве выпускаемых специалистов. В статье автор предлагает методику оценки качества подготовки кадров в системе образования.

Ключевые слова: качество подготовки кадров, образование, рынок труда, подготовка кадров, методы оценки качества: дифференциальный, комплексный, статистический и смешанный

В современной России появилась острая необходимость пересмотра традиционных представлений об экономической сущности образования. Происходящие в экономике России процессы формируют новые специфические требования к качеству рабочей силы, определяющие конкурентоспособность работника на рынке труда. Для количественной оценки качества обычно применяются индикаторы, полученные в процессе мониторинга. Они являются основой для проведения маркетинговых исследований с целью управления характером и содержанием деятельности учебных заведений в соответствии с требованиями рынка.

Так как основной задачей деятельности учебного учреждения является подготовка кадров, то на основании результатов мониторинга с помощью полученных индикаторов и методов

их оценки можно судить о качестве подготовки специалистов [1].

Индикаторами качества подготовки кадров могут служить следующие показатели:

• величина материально-технической базы, в количественном выражении, руб.;

• затраты на обновление материально-технической базы, в стоимостном выражении, % относительно базового уровня в 1 млн руб.;

• рост заработной платы по отношению к среднему показателю, % специалистов с профессиональным образованием;

• величина дохода в период трудовой деятельности по отношению к среднему ее уровню, % (более дифференцированно по профессиям, специальностям, регионам);

• продолжительность работы в рамках полученной профессии (специальности), лет;

• число руководителей, % к числу выпускников образовательного учреждения;

• число трудоустроившихся по специальности, % к числу выпускников образовательного учреждения;

• отношение численности преподавательского состава с ученой степенью, к общему числу преподавателей, %;

• отношение численности преподавателей учреждения к общему количеству студентов, %;

• отношение числа студентов, участвующих в НИР, к общему количеству студентов, %;

• средняя величина суммы баллов на выпускных экзаменах в образовательном учреждении;

• конкурс при зачислении;

• количество социальных партнеров образовательного учреждения.

Под методом оценки подготовки кадров понимается совокупность логических и математических операций по использованию отдельных индикаторов или их определенного сочетания для определения качества в целом. Одним из инструментов управления характером и содержанием деятельности учреждений является метод реперных точек (бенчмар-кинг), который применяется для того, чтобы сравнить собственные процессы и деятель-

основной задачей

деятельности

учебного

учреждения

является

подготовка кадров, на основании результатов мониторинга с помощью полученных индикаторов и методов их оценки можно судить о качестве подготовки специалистов

ГЖ1

ГШ]

производя

выборку величин _индикаторов

_и группируя их

_по временному

признаку, можно _исследовать

динамику

1зменения качества

_подготовки

_специалиста за

_определенный

_промежуток

_времени

ность с лучшими процессами и деятельностью общепризнанных лидеров [2]. На основе этого сравнения производится оценка величины разрыва (отставания или опережения) в деятельности организации по сравнению с конкурентами. Результатом сравнения объектов должна быть некоторая их последовательность. В нашем случае производится сравнение некоторой совокупности образовательных учреждений по набору индикаторов с последующей оценкой качества подготовки кадров для исследуемого учреждения из этой совокупности. В ГОСТ 15467-79 предусматриваются следующие методы оценки качества: дифференциальный, комплексный, статистический и смешанный [3]. Дифференциальный метод - это метод оценки качества, основанный на использовании единичных показателей качества, полученных на основе значений индикаторов (единичный показатель качества - показатель качества, характеризующий только одно из свойств объекта). Этот метод заключается в систематизации и сравнительном анализе значений совокупности единичных показателей, характерных для каждого из сравниваемых вариантов и принятии на этой основе решения о качестве предпочтительности одного из них, обладающего лучшим набором единичных показателей [4].

Комплексный метод - это метод оценки качества, основанный на использовании комплексных показателей, т. е. показателей, характеризующих несколько свойств продукции. Основным подходом в реализации этого метода является построение комплексного показателя в виде определенной функции нескольких единичных показателей оцениваемого и сравниваемых с ним образцов продукции. Под статистическим методом понимается метод оценки качества продукции, при котором значения показателей качества продукции определяют с использованием правил математической статистики. Необходимость применения методов математической статистики при оценке показателей обусловлена тем, что

в большинстве случаев значения показателей являются случайными величинами вследствие воздействия многочисленных случайных факторов в процессе производства и эксплуатации продукции.

В практике оценки качества продукции часто встречаются случаи, когда одновременно необходимо знать комплексный показатель, анализировать единичные показатели, выявлять возможности их улучшения. В этих случаях применяется смешанный метод оценки, под которым согласно ГОСТ 15467-79 понимается метод оценки качества продукции, основанный на одновременном использовании единичных и комплексных показателей ее качества. Этот метод объединяет дифференциальный и комплексный методы [4]. Для определения величины разрыва между конкурирующими учебными учреждениями в исследовании качества подготовки кадров нами предлагается дифференциальный метод [5]. При этом единичные показатели представляются в виде относительных (безразмерных) величин, то есть принимают значения от 0 до 1, причем, чем значение ближе к 1, тем выше оценка качества. Такой подход при относительном (безразмерном) представлении показателей не требует их нормирования, можно обойтись без балльной оценки или взвешивания. В этом случае рекомендуется применение аддитивного способа получения обобщенного показателя, т.к. близкие к нулю единичные показатели не будут приводить к чрезвычайно малым значениям обобщенного показателя в отличие от мультипликативного метода. Методика оценки качества подготовки кадров, основанная на применении дифференциального метода, конкретизируется по следующему алгоритму:

1. выбирается набор величин одного индикатора для всей совокупности учреждений за отчетный период, затем ему присваиваются обозначения: а^ - величина г-го индикатора ]'-го учреждения;

2. производится количественная оценка выбранного набора с целью определения

чем большее количество учреждений образования участвует в расчете, тем точнее и объективнее результат

Литература

1. Зуев В.М. Мониторинг и прогнозирование профессионального образования / В.М. Зуев, П.Н. Новиков. - М. : РГАТИЗ, 2003. - 115с.

2. Пономарев С.В. Квали-метрия и управление качеством. Инструменты управления качеством: учеб. пособие. / Пономарев С.В., Мищенко С.В., Герасимов Б.И., Трофимов

A.В. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та 2005. - 80 с. - ISBN 5-8265-0436-6

3. ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции» [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://cert.obninsk.ru/ gost/1083/1083.html).

4. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов: учеб. пособие / Э.В Минько, А.Э. Минько,

B.П. Смирнов. - СПб. : СПбГУАП, 2005. - 240 с.

5. Сахненко И.В. Методика оценки конкурентоспособности предприятий. [[Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.nbuv. gov.ua/portal/Soc_Gum/ VMSU/2007-01/07sivokp. htm.

реперной точки в виде максимальной (лидирующей) величины в нем:

тах а,ч , ] г

где г - номер индикатора, у - номер учреждения;

3. вычисляется единичный относительный (безразмерный) показатель качества по данному индикатору путем деления его на соответствующую реперную точку: ау

max а.

г

J

Таким образом, единичный показатель «отставания» может находиться в интервале от 0 до 1. Чем ближе такой показатель к 1, тем ближе исследуемое учебное учреждение к лидеру;

4. выполняются вычисления по п. 1-3 для каждого индикатора;

5. определяется качество подготовки кадров отдельного учреждения в виде обобщенного показателя, рассчитанного как среднее арифметическое значений единичных показателей «отставания» (согласно ГОСТ 15467-79):

где Кг - обобщенный показатель качества; ]' - порядковый номер учреждения (г = 1, 2,3,.., п), п - количество учреждений;

тах а

■ У - максимальная величина г-го индикатора ]-го учреждения;

г - порядковый номер индикатора (г =1, 2, 3, ....т), т - количество индикаторов; а.у - величина г-го индикатора]'-го учреждения. Данная методика получения обобщенного показателя качества позволяет установить количественные значения показателей, провести их ранжирование по значимости, выявить резервы и произвести сравнительный анализ качества подготовки специалиста учреждениями образования. Имеется возможность выполнять последующие сравнения между учебными

учреждениями, так как при появлении в числе исследуемых нового учреждения производится перерасчет качества с учетом значений всех его индикаторов.

Кроме того, производя выборку величин индикаторов и группируя их по временному признаку, можно исследовать динамику изменения качества подготовки специалиста за определенный промежуток времени. Очевидно, что чем большее количество учреждений образования участвует в расчете, тем точнее и объективнее результат.

Предложенный подход охватывает все наиболее важные аспекты деятельности учреждений образования, позволяет быстро и эффективно получить картину уровня качества подготовки кадров учреждениями образования. Использование в ходе оценки сравнений показателей за разные промежутки времени позволит применять этот подход как вариант оперативного контроля над деятельностью отдельных учреждений образования.

Ledeneva I.N.

assistant,post-graduate, department of economic theories and doctrines, Saratov State Technical University

The method of assessing the quality of training in vocational education

_Abstract

The intensive development of production and information technologies, changing labor relations determine the growth requirements of employers for skills and competencies of employees. In this regard, educational institutions should take care of the quality of the professionals. In the article the author proposes a methodology for assessing the quality of training in the education system.

Keywords: quality of training, education, labor market, training, methods of quality assessment: differential, integrated, statistical, and mixed

как баланс найдем,

славно заживем!

применение сбалансированной

системы показателей в стратегическом управлении вузом

Коновалова Л.В.

ст. преподаватель кафедры экономики факультета менеджмента, Северный государственный медицинский университет, г. Архангельск kanlv@atknet.ru

_Аннотация

В статье рассмотрены возможности стратегического управления вузом на основе использования сбалансированной системы показателей как технологии, помогающей представить стратегию организации в виде взаимосвязанных индикаторов деятельности. Обоснована необходимость использования данной технологии в вузах, разработана концепция ее внедрения.

Ключевые слова: стратегическое управление, сбалансированная система показателей, высшие учебные заведения

Сегодня вопросы стратегического управления вызывают все больший интерес не только у коммерческих предприятий, но и у вузов, которые сталкиваются с трудностями управления в новых условиях. Развитие инструментов и процедур стратегического менеджмента в сфере высшего профессионального образования обусловливается, с одной стороны, возросшей степенью самостоятельности вузов, а с другой стороны, резко увеличившимся уровнем ожиданий общества и государства от результатов деятельности и услуг, предоставляемых учреждениями этой сферы. В данном аспекте разработка стратегии управления вузом на основе сбалансированной системы показателей (ССП) представляет собой актуальную проблему для научного исследова-

ния, имеющего как большое теоретическое, так и не менее значимое практическое значение.

Концепция Balanced Scorecard (BSC) была разработана в начале 90-х годов XX века командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением профессора Роберта Каплана и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном. Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Исходным пунктом была критика финансовой ориентации существующих управленческих систем, в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адекватно оценить стоимость компании, односторонний монетарный подход следует дополнить «сбалансированной» системой немонетарных показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании (Performance Measurement) следует учитывать различные аспекты бизнеса, например, финансы, клиентов или процессы в их совокупности.

Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основными перспективами: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Перспективы представляют собой тематические разделы стратегии компании. Как правило, используют 4-5 перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей. Сегодня методология стратегического управления

чтобы иметь

возможность

адекватно оценить

стоимость

компании,

односторонний

монетарный

подход следует

дополнить

«сбалансированной»

системой

немонетарных

показателей

_разработчики

сбалансированной _системы

..показателей предложили оперировать

четырьмя

основными

_перспективами:

_«Финансы»,

_«Клиенты»,

_«Внутренние

бизнес-процессы» _и «Обучение

и рост»

Balanced scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) вызывает уже не только теоретический, но и практический интерес у российских компаний. Многие предприятия внедряют у себя эту систему. Специфика использования сбалансированной системы показателей в общественной сфере может касаться числа и названия проекций, используемых для формулирования целей и показателей. В общественных организациях финансовая перспектива не является доминирующей (что, однако, не должно означать полного отказа от использования этой перспективы в процессе построения BSC). В настоящее время ведутся активные разработки по формированию ССП университетов, о чем свидетельствуют публикации в различных журналах. Причем предлагаются различные варианты использования перспектив.

Например, П.Н. Захаров (Владимирский государственный университет) предлагает использовать набор перспектив «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» «Обуче-е и рост».

Перспективы «Финансы», «Рынок/Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/ сотрудники» предлагают Г.К. Гедро, Е.А. Косова (Московский государственный институт экономики статистики и информатики (МЭСИ)) и Е.В. Бурлюкина (Пензенская государственная технологическая академия (ПГТА)). В Сибирской академии финансов и банковского дела (САФБД, г. Новосибирск) используется набор перспектив «Финансы», «Взаимоотношения с потребителями», «Внутренние бизнес-процессы», «Непрерывное обучение и совершенствование».

Во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) используется модель, состоящая из пяти перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/Сотрудники».

С.А. Степанов (Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет

(ЛЭТИ)) рекомендует использовать тоже пять перспектив: «Гарантии качества/Социальная значимость», «Финансы/Экономика», «Рынок/ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/сотрудники».

Северный государственный медицинский университет (СГМУ) является ведущим центром в области медицинского образования и науки на Европейском Севере России. Деятельность СГМУ направлена на удовлетворение потребностей государства и общества в высококвалифицированных специалистах системы здравоохранения, личности в качественном высшем, послевузовском и дополнительном профессиональном образовании. При разработке сбалансированной системы показателей для СГМУ за основу берется концепция, предлагаемая коллективом сотрудников компании Horvath & Partners. Эта концепция предусматривает пять этапов внедрения: Этап 1.

Создание организационных рамок. Предлагается начать построение сбалансированной системы показателей «сверху вниз», то есть для всего университета в целом. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив. В настоящее время практически для всех вузов финансирования из государственного бюджета уже недостаточно, поэтому все большую значимость приобретают источники внебюджетного финансирования. Несмотря на это вузы остаются общественными организациями и должны в первую очередь служить общественным интересам. Поэтому для государственного университета (СГМУ) рекомендуется использовать модель, включающую пять перспектив: «Общество», «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал». Этап 2.

Проведение стратегического анализа. Сбалансированная система показателей рассматривается как инструмент реализации стратегии компании. Стратегический анализ и

при разработке

сбалансированной

системы

показателей

для СГМУ за основу

берется концепция,

предлагаемая

коллективом

сотрудников

компании

Horvath & Partners

разработка самой стратегии предваряют процесс внедрения BSC. Этот этап включает проведение опросов, интервью, анализ документов. Для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут оказать существенное воздействие на долгосрочную стратегию и деятельность вуза, используется PEST-анализ. При изучении основных условий, в которых функционирует университет, используется SWOT-анализ, в рамках которого сопоставляются сильные и слабые стороны компании (Strengths, Weaknesses) с возможностями и угрозами (Opportunities, Threats). Этап 3.

Построение сбалансированной системы показателей. Ядро процесса реализации стратегии составляет разработка самой системы BSC. Процесс разработки системы состоит пяти этапов: конкретизация стратегических целей; построение причинно-следственных связей между ними; подбор адекватных казателей; определение целевых значений показателей (на основе достигнутых фактических) и разработка стратегических мероприятий.

На вершине системы ССП стратегического развития вуза должна располагаться перспектива «Общество», карта которой отражает суть существования университета, его миссии. Миссия четко демонстрирует всем, почему существует организация и к чему она стремится. Эта карта соответствует результату развития, итогу деятельности прошедшего периода. Вопрос этой перспективы: «Каким должен быть университет, чтобы удовлетворять интересам общества?»

Перспектива «Финансы». Вопрос этой перспективы: «Какие цели организация должна перед собой поставить исходя из финансовых ожиданий своих учредителей?» Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии. Финансовая карта должна отражать такие

особенности университета, как соотношение бюджетных и внебюджетных источников финансирования, а также объемы оплачиваемой научно-исследовательской деятельности и платных услуг.

Перспектива «Клиенты». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение наших финансовых целей?» В рамках этой перспективы речь, с одной стороны, идет о том, как университет позиционирует себя на рынке, а с другой - о том, как воспринимают клиенты продукты/услуги университета. Клиентская карта должна содержать цели, характеризующие установки обучающихся, предприятий и организаций, предоставляющих рабочие места, государства, оплачивающего подготовку специалистов и общества в целом.

Перспектива «Процессы». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты»?» Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о перечислении всех процессов вуза, а о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии.

Перспектива «Потенциал». Вопрос этой перспективы: «Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям (какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов)?» Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы - сотрудники, знания, инновации, технологии, информация и информационные системы.

При соединении стратегических целей возникают причинно-следственные связи между целями (стратегические карты). Только благодаря стратегическим картам набор стратегических целей становится концепцией, описывающей желаемые изменения и выявленные основные вопросы. Целевые показатели определяются с учетом результатов бенчмаркин-га, опросов клиентов и сотрудников, данных прошлой деятельности и предпринимательской оценки. Этап 4.

Организация каскадирования. Суть каскадирования заключается в построении сбалансированной системы показателей для структурных подразделений университета. Цель этого процесса состоит в коммуникации стратегии на низовые уровни организационной иерархии. Необходимо увязать показатели работы в подразделениях вуза с его стратегическими целями. Далее очень важно разработать такую систему мотивации работников вуза, которая ориентировалась бы на выполнение целевых значений разработанных показателей. Этап 5.

Организация последовательного внедрения сбалансированной системы показателей. ССП - эффективный инструмент управления только в том случае, если она используется совместно с другими инструментами управления. Например, цели, формулируемые в системе ССП, должны быть включены в систему согласования целей, а используемые показатели - в систему отчетности. Таким образом, создается адекватная система планирования и отчетности и происходит адаптация систем руководства и мотивации сотрудников. Эффект от внедрения ССП в СГМУ состоит в том, что университет получает возможность однозначно, комплексно и наглядно описать стратегию развития; настроить систему организации деятельности на достижение стратегических целей; управлять факторами нефинансового характера для достижения финансовых показателей. ССП позволяет

_на вершине

_системы ССП

стратегического

_развития

_вуза должна

_располагаться

_перспектива

_«Общество»,

_карта которой

_отражает суть

_существования

_университета,

_его миссии

нс н

перевести стратегию на уровень оперативного управления. Это дает возможность осуществлять непрерывный мониторинг реализации стратегии в режиме реального времени процесса, а также возможность проводить своевременную адекватную корректировку деятельности с учетом внутренних изменений и воздействий внешней среды. Управление нематериальными активами позволяет выявить необходимость в управленческом воздействии на ранней стадии возникновения проблемного состояния. Вуз получает реальный инструмент формализации и детализированного описания стратегии, методологию и технологию реализации стратегии.

Литература

1. Бурлюкина Е. В. Проект: «Формирование маркетинговой стратегии вуза с использованием системы сбалансированных показателей» // конкурс «Лучшее маркетинговое решение года». 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ram.ru/activity/comp/bp2007/ nworks.html?prnview=1 (дата обращения 22.11. 2009).

2. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners. - М.: Альпина Бизнес Букс. 2008.

3. Гедро Г.К., Косова Е.А. Технология управления изменениями процессов вуза при внедрении и реализации сбалансированной системы показателей на основе коллаборативных технологий // Аудит и финансовый анализ, 2007. - №5. [Электронный ресурс]. URL: http:// auditfin.com/2007/5/toc.asp (дата обращения 22.11.2009).

4. Захаров П.Н. Особенности формирования сбалансированной системы показателей реализации стратегии вуза // Экономика региона, 2007. -№18.

5. Луговой Р.А. Инновационный подход к процессу стратегического управления вузом на основе системы сбалансированных показателей: диссертация кандидата экон. наук: 08.00.05. - Владивосток, 2006

ССП позволяет

перевести

стратегию

науровень

оперативного

управления

6. Степанов С. А. Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений / проект «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях профессионального образования». - СПб: ЛЭТИ, 2005.

7. Чередникова Л.Е. Черепанова М.В. Разработка стратегии развития инновационного вуза на основе сбалансированной системы показателей // Сибирская Финансовая Школа, 2007.- №2.

8. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996), Using the BSC as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, Vol. 74, Jan/Feb, Nr. 1, 1996.

Konovalova L.V.

Senior lecturer, Faculty of Management, Northern State Medical University, Arkhangelsk

The use of balanced scorecards in the strategic management of the university

_Abstract

Tlhe article considers the possibility of strategic management of university-based balanced scorecard system as technology that helps provide organization's strategy in the form of related performance indicators. The necessity of using this technology in high schools, developed a concept for its implementation.

In article there are considered the possibilities of strategic management of higher educational institution on the basis of use of the Balanced Scorecard as the technologies, helping to present strategy of the organization in the form of the interconnected indicators of activity Necessity of use of the given technology for higher educational institutions is proved, the concept of introduction of the Balanced Scorecard in higher educational institutions is developed.

Keywords: strategic management, Balanced Scorecard, higher education

ни много - ни мало...

пути совершенствования механизма

управления конкурентоспособностью

предприятий сферы образования

_Аннотация

Статья содержит описание логики, методик анализа и планирования параметров безубыточной работы предприятия сферы высшего образования. Отмеченная автором зависимость позволяет определить оптимальное соотношение фондов заработной платы административно-управленческого и профессорско-преподавательского состава. Использование приведенных в работе графиков и аналитических расчетов позволяет совершенствовать механизм управления конкурентоспособностью предприятия.

Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, фонд оплаты труда в системе ВПО, заработная плата административно-управленческого персонала, заработная плата профессорско-преподавательского состава, размер оптимальной ставки преподавателя

На современном этапе развития экономики вопросам, связанным с конкурентоспособностью предприятий различных отраслей народного хозяйства (в том числе и предприятий сферы образования), уделяется особое внимание в экономической политике государства.

Конкурентоспособность предприятия - это уровень преимущества или отставания фирмы или организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. [2].

Кубанцева О.В.

аспирантка

экономического

факультета,

старший

преподаватель

кафедры технологии

торговли

и общественного

питания,

Волгоградский

институт бизнеса

о^акиЬа^Беуа@

yandex.ru

в настоящее время

_отсутствует

_общепринятая

методика количественной

_оценки

.конкуренто-

способности

предприятия

ии м

I м

В условиях рыночной экономики предприятия, обеспечивая выпуск продукции (услуг) требуемого потребителю качества, действуют в конкурентной среде, являющейся неотъемлемой частью рынка. Поэтому только при наличии достаточной конкурентоспособности предприятие может стабильно существовать и функционировать в условиях конкуренции и получать доход. Вполне объективно, что деятельность по повышению и обеспечению конкурентоспособности предприятий в условиях рыночных отношений должна быть наиболее приоритетной среди всех других. Для того чтобы успешно конкурировать на рынке, предприятиям в сформировавшихся условиях необходимо оценивать собственную конкурентоспособность и путем управляющего воздействия определять основные направления поддержки ее роста. Оценка конкурентоспособности может быть как качественной, так и количественной. Качественная оценка предполагает некоторую степень обобщения количественных результатов путем разбиения их на интервалы. Количественная оценка наиболее точно характеризует уровень конкурентоспособности, она зависит от многих факторов, выявление наиболее значимых численных показаний которых позволяет максимально точно определить конкурентоспособность анализируемого предприятия.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика количественной оценки конкурентоспособности предприятия. Отсюда возникает необходимость выявить возможность оценки эффективного управления конкурентоспособностью предприятия. Для успешного развития предприятия необходимо определить безубыточный объем продаж, который зависит от различного рода затрат, сопровождающих производственную деятельность любой коммерческой организации. Большое значение в процессе управления расходами имеет их деление на постоянные и переменные в зависимости от объема деятельности организации.

Переменные затраты изменяются в зависимости от объема производства и продажи продукции (услуг); постоянные затраты остаются стабильными при изменении этого объема. Одной из наиболее существенных затратных статей в системе высшего профессионального образования является фонд оплаты труда, который, в свою очередь, можно разделить на фонд оплаты труда профессорско-преподавательского состава (ППС) (переменные затраты) и фонд оплаты труда административно-управленческого персонала (АУП) (постоянные затраты).

Кроме того, при определении точки безубыточности учитывается себестоимость продукции, анализ которой позволяет учесть тенденции изменения уровня затрат, установить причины отклонения фактических затрат от нормативных, определить пути оптимизации расходов на производство продукции (услуг) и сформировать мероприятия по их освоению. Планирование и учет себестоимости на предприятиях ведут по элементам затрат. На основании вышеизложенного, поэлементно рассмотрим формулу определения точки безубыточности [1].

Сщ х Ж = Сх1 х Ж + СсоШ + Св, (1)

где

С = С + С

(2)

Су1ЧСО - стоимость единицы объема продукции (в нашем случае часа обучения) для студента очной формы обучения

к -

^ КО.:

стоимость обучения в год количество часов, оплаченных студента

С^1ЧСз - стоимость единицы объема продукции (в нашем случае часа обучения) для студента заочной формы обучения

С, -

ПЧСЗ

стоимость обучения в год количество часов, оплаченных студентом

безубыточное

соотношение

(3) фондов

заработной платы АУПИППС

зависят как от самих затрат,

. (4) так и от уровня

Ж = Жед х ЧР - количество вычитанных часов профессорско-преподавательским составом учебного заведения высшего профессионального образования:

цен на оказываемые услуги, численности студентов

и размера ставки

преподавателя

инновации и обр,

Шед - количество вычитанных часов в рамках одной ставки;

ЧР - количество ставок профессорско-преподавательского состава учебного заведения высшего профессионального образования;

Cz.iv = ЧР ■ л;,,. К ■ с; = £ СЛй(к _ условно-пере-меииые расходы на весь объем продукции (в нашем случае заработной платы ППС):

где КЧдф - количество часов на 1 студента дневной формы обучения; КЧЗФ - количество часов на 1 студента заочной формы обучения;

ЧСО - численность студентов очной формы обучения;

ЧЗО - численность студентов заочной формы обучения.

К - коэффициент заработной платы.

оплата за час ППС

К = -- * - • (6)

Клс^7"

СсоМ, - X CR (иг + X _ достоянные расходы, которые складываются из заработной платы административно-управленческого персонала и иных расходов на коммунальные платежи, налоги, приобретение литературы и т.п. Используя формулу (1), найдем соотношение

У с, с,. -fT-Yc,

"ли _ ^_Lu "щц, _ j

SC*„„„ " С^-ЛГ-ЧР

Полученная зависимость позволяет определить оптимальное соотношение фондов заработной платы административно-управленческого и профессорско-преподавательского состава, т.е. соотношение постоянных и переменных расходов предприятия системы высшего профессионального образования. Графическая интерпретация данных выводов представлена на рис. 1 и 2.

Рис. 1. График расчета оптимального коэффициента, определяющего соотношение фондов заработной платы административно-управленческого персонала и профессорско-преподавательского состава

Рис. 2. График определения размера оптимальной ставки преподавателя учебного заведения системы высшего профессионального образования

Литература

1. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев

- М. : Финансы и статистика, 2003. - 560. : ил.

2. Куранов Л.П. Экономическая теория : учеб. пособие / Л.П. Куранов.

- М. : Пресс-сервис, 1998.

- 688 с.

Приведенные графики и аналитические расчеты показывают, что безубыточное соотношение фондов заработной платы административно-управленческого и профессорско-преподавательского состава - основных составляющих затрат в системе высшего профессионального образования - зависят как от самих затрат, так и от уровня цен на оказываемые услуги, численности студентов, обучающихся в учебном заведении, а также от размера ставки преподавателя. Применение рассмотренных методик анализа и планирования параметров безубыточной работы - достаточно прозрачных в приложении к предприятиям системы высшего профессионального образования - позволяет создать конкурентоспособное предприятие, способное противостоять на рынке другим изготовителям аналогичной продукции (услуг), характера и изменения потребностей, рыночных условий, платежеспособного спроса и т.п.

Kubantseva O.V.

Post-graduate, Faculty of Economics, senior lecturer in technology trade and catering, Volgograd Institute of Business

Ways to improve management mechanism of the competitiveness of enterprises of education sphere

_Abstract

Paper contains a description of logic, methods of analysis and planning parameters of the break-even enterprise of higher education. The observed dependence allows the author to determine the optimal ratio of payroll management and administrative and faculty. Using the above in the work schedules and analytical calculations are performed to improve the mechanism of management of competitive business.

Keywords: competitiveness of enterprises, wage fund in the VPO, salaries for administrative staff, salaries of teaching staff, value of the optimal rate of teacher

копейка рубль бережет

концепция бережливого производства

в системе стратегического управления

предприятием

Аннотация

В статье рассматривается процессный подход к управлению предприятием, обосновывается необходимость перехода на инновационные концепции управления качеством и эффективностью. Анализируется взаимосвязь организационных инноваций, создаваемых в сфере управления затратами, с общей конкурентной стратегией. Авторами рассмотрен метод функциональной декомпозиции формирования стратегии снижения производственных затрат и издержек на предприятии. Приведена структура этого метода. Показана практическая ценность менеджмента затрат и конкретных подходов концепции бережливого производства на примере предприятия Hartmann - Rico, a.s. (г. Брно, Чехия) немецкого концерна Paul Hartmann AG.

Ключевые слова: издержки, инновации, конкурентная стратегия, концепция бережливого производства, потери, стратегия снижения затрат

Для инновационной экономики характерно увеличение числа участников рынка и усиление конкуренции, что является следствием процессов глобализации. На уровне отдельного предприятия возникает задача повышения конкурентоспособности и эффективности его функционирования. Такая задача может быть решена за счет использования инновационных технологий управления бизнес-процессами.

Баранов В.В.

д-р экон. наук, профессор АНХ при Правительстве РФ

Зайцев А.А.

студент АНХ

при Правительстве

РФ

Зайцев А.В.

д-р философии (PhD),

зав. аналитической

лабораторией,

Московский

государственный

текстильный

университет

им. АН. Косыгина

Седларж Й.

директор предприятия Hartmann - Rico, a.s. (г. Брно, Чешская Республика) концерна Paul Hartmann AG (ФРГ)

выпуск

продуктовой

инновации на

предприятии

невозможен

с использованием

имеющегося

оборудования,

а также

применяемых

в традиционном

производстве

методов

организации труда

В настоящее время в мировую практику управления предприятиями активно внедряется процессный подход. ^временные концепции менеджмента, использующие данный подход, представлены такими управленческими технологиями как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management); «производство точно в срок» (Just in Time Management); «бережливое производство» (Lean Production) и рядом других. Эти технологии позволяют менеджменту, рассматривая деятельность предприятия как единый процесс, изменять составные элементы этого процесса.

Такой подход к управлению дает возможность обеспечить долгосрочный успех путем овлетворения требований потребителя и лучения выгоды для сотрудников, акци-еров и общества. Реинжиниринг бизнес-оцессов, разработка и внедрение системы менеджмента качества, устранение потерь при производстве продукта служат основой для достижения предприятием новых конкурентных преимуществ.

Процессный подход к управлению предполагает разработку совокупности функциональных стратегий, в рамках которых реализуются бизнес-процессы в различных подразделениях предприятия. Фактически функциональные стратегии являются элементами стратегической системы управления предприятием (т.е. его конкурентной стратегии), которые определяют задачи по достижению конкурентных преимуществ предприятия. В жесткой конкурентной борьбе формирование функциональных стратегий предприятия необходимо проводить с учетом создания условий для эффективной реализации общей конкурентной стратегии. Такая реализация обеспечивается сбалансированностью потоков ресурсных воздействий на протекание бизнес-процессов при реализации всех функциональных стратегий предприятия. ^здание, производство и вывод на рынок инновационного продукта может кардинальным образом усилить позиции предприятия в

конкурентной среде. Усиление этих позиций обуславливается тем, что предприятие, создавая совокупность технологических инноваций, становится ориентированным на достижение высоких показателей эффективности и результативности своей деятельности. Это достигается за счет наилучшего удовлетворения потребностей покупателя в новой продукции.

Однако выпуск продуктовой инновации на предприятии невозможен с использованием имеющегося оборудования, а также применяемых в традиционном производстве методов организации труда. Динамичное развитие рыночных отношений в постиндустриальной экономике ориентирует субъекты предпринимательства на инновационные подходы к управлению качеством и эффективностью.

Это означает, что перед менеджментом предприятия возникает задача разработки и внедрения организационных (концепция бережливого производства, гибкая автоматизация и т.д.) и управленческих инноваций (всеобщее управление качеством, производство точно в срок и т.д.) [3], связанных с созданием новых организационно-производственных структур и новых методов управления производством.

Рассмотрим взаимосвязь организационных инноваций, создаваемых в сфере управления затратами, с общей конкурентной стратегией предприятия. Это дает возможность показать практическую ценность менеджмента затрат на примере внедрения конкретных подходов концепции бережливого производства, т.е. той концепции, которая широко известна в мировой экономике как Производственная система японской компании Toyota - TPS (Toyota Production System) [4]. Стратегия снижения производственных затрат и издержек на предприятии посредством концепции бережливого производства, основанная на методе функциональной декомпозиции, формируется с помощью структуры, представленной на рис. 1.

производственная

система,

базирующаяся

на концепции

бережливого

производства,

направлена

на максимально

возможное

исключение потерь

ОБЩАЯ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Маркетинговая стратегия Инвестиционная стратегия Производстве ннан стратегия Финансовая стратегия

Стратегия управления персоналом

Стратегии управлении и н теллектуал ь н ы м капиталом

Стратегия управления инновациями

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственная стратегия

Стратегия управления иннонаннями

Финансовая стратегия

Ь. Z.

ВЫДЕЛЕНИЕ БАЗОВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИ И ПРЕДПРИЯТИЯ

Обновление н модернизация технологического оборудования

Внедрение концепции бережливого производства

Управление текущими и инвестиционными издержками

ФОРМИРОВАНИЕ ФОКУСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ БАЗОВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ И ИЗДЕРЖЕК НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рис. 1. Структура формирования стратегии снижения издержек на предприятии посредством концепции бережливого производства

Философия предложенного метода заключается в выделении ряда базовых элементов из выбранных функциональных стратегий на основе декомпозиции общей конкурентной стратегии предприятия. Используя эти базовые элементы, можно создать стратегию, которая фокусирует деятельность определенной группы персонала на достижении конкретных целей в рамках исполнения сформированной стратегии. Важной задачей является выбор и создание механизма реализации фокусной стратегии. В рассматриваемой структуре (рис. 1) концепция бережливого производства представляет ядро механизма реализации стратегии производственных затрат.

Использование принципа управления по целевым издержкам и нацеленность менеджмента на устранение потерь позволят предприятию стать лидером в снижении стоимости продукции на конкурентном рынке. Производственная система, базирующаяся на концепции бережливого производства, направлена на максимально возможное исключение потерь. Это означает, что в процессе управления производством идентифицируется, какое действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Потом такие действия, операции или процессы рассматриваются в качестве потерь предприятия. Эти потери классифицируются как неустранимые и устранимые. Устранимые потери подлежат полной ликвидации.

Проблема идентификации скрытых потерь на производстве заключается в том, что большинство этих потерь лежит вне зоны внимания персонала, поскольку они являются естественной частью каждодневной работы. Эти «невидимые» потери становятся фактором, сдерживающим рост рыночной стоимости предприятия и снижения эффективности реализации его конкурентной стратегии. Поэтому перед менеджментом предприятия возникает задача определения скрытых потерь в производстве.

перед

_менеджментом

_предприятия

_стоит задача

_определения

скрытых потерь _в производстве

Идентификация этих потерь может быть проведена в рамках применения предприятием концепции бережливого производства.

К основным принципам концепции бережливого производства относятся [1]:

• максимизация ценности продукта для потребителя в любом производственном процессе. Это означает, что «производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания потерь»;

• определение и осознание всеми участниками процесса потока создания ценности продукта (от производителя сырья до потребителя) на основе анализа существующих

оцессов и выявления источников потерь средством «фотографий» происходящего предприятии в реальности; организация непрерывного движения продукта (потока) по всем технологическим стадиям (перестройка производства с работы партиями на непрерывный поток), т.е. последовательное продвижение продукта без остановок, потерь и заторов (например, штамповка, покраска и сборка выполняются сразу, друг за другом). Определяются действия, которые добавляют ценность продукту и устраняются не добавляющие ценность;

• «вытягивание» продукта клиентом, означающее способность производителя спроектировать и изготовить продукт, который действительно необходим потребителю;

• совершенство организации производства продукта для всех заинтересованных сторон, предполагающее более точное определение ценности, увеличение скорости потока (сокращение длительности технологического и производственного циклов). Практическим примером формирования и реализации стратегии снижения издержек может служить концепция бережливого производства, внедренная на предприятии Hartmann - Rico, a.s. (г. Брно, Чехия), которое входит в состав немецкого транснационального концерна Paul Hartmann AG. Являясь

крупнейшим производителем и дистрибьютором медицинской и гигиенической продукции в Чешской Республике, компания постоянно совершенствует концепцию бережливого производства. Компания смогла добиться значительного успеха в сфере разработки, производства и сбыта продуктовых инноваций благодаря проведению обучающих тренингов и производственных семинаров по внедрению принципов концепции бережливого производства на своих предприятиях.

С целью повышения эффективности производства руководство предприятия и менеджеры Hartmann - Rico, a.s. сформировали изменения конкурентной стратегии на основе структуры, представленной нами на рис. 1. При формировании изменений конкурентной стратегии была проведена диагностика всех функциональных стратегий предприятия, проанализирована эффективность использования материальных, финансовых, интеллектуальных и других видов ресурсов. Это дало возможность определить емкость рынка, оценить сильные и слабые стороны, а также потенциальные угрозы и будущие преимущества предприятия в конкурентной борьбе.

На основе метода функциональной декомпозиции и результатов проведенной диагностики была сформирована стратегия снижения производственных затрат на предприятии за счет внедрения концепции бережливого производства. Эта стратегия охватывает элементы организационной структуры предприятия, связывая между собой все звенья системы управления, бизнес-процессы и конкретные технологические операции. Целью реализации стратегии является устранение негативного влияния скрытых потерь и повышение ценности инновационных продуктов. Рассматривая конкретный практический пример, можно сформулировать локальную задачу (на уровне одной стадии технологического процесса) реализации концепции

на основе результатов анализа, проведенного на трех упаковочных линиях, были выявлены операции, на которых существовали устранимые потери времени

бережливого производства. Так, на предприятия Hartmann - Rico, a.s. эта задача охватывала:

• анализ процессов на трех упаковочных линиях продуктовых инноваций;

• определение на основе карт потока создания ценности продукта «узких» мест, т.е. процессов или производственных этапов, на которых происходит потеря времени;

• анализ причин потерь времени;

• анализ эргономичности организации производственных линий;

• анализ процессов транспортировки материалов и готовой продукции;

• разработку и принятие решений по устранению негативных воздействий на процесс

изводства.

я решения этой задачи нами был прове-н хронометраж технологических опера-й, выполняемых на упаковочных линиях, составлены карты анализа деятельности (Activity Analysis Cards, Tätigkeitsanalysekarten). При анализе определялась необходимость выполнения той или иной операции в данном производственном процессе, и решался вопрос, «создается ли ценность продукту для потребителя на этой операции». Анализировались способы, которыми можно сократить потери времени и ресурсов на технологических операциях. В качестве таких способов рассматривались ликвидация операции, комбинирование с другими операциями, модернизация или переоборудование технологического процесса, упрощение операции.

На основе результатов анализа, проведенного на трех упаковочных линиях, были выявлены операции, на которых существовали устранимые потери времени. Эти потери находились в интервале от 8 секунд до 100 секунд. В рамках реализации стратегии снижения производственных затрат на предприятии были сформулированы рекомендации по внедрению оборудования с гибкой переналадкой. Также было рекомендовано использовать это оборудование на различ-

ных этапах процесса производства. Это позволило сократить потери на 3,25 секунды на одну упаковку или 15 минут в час на одной линии. Предложенный новый принцип вертикальный погрузки готовой продукции упростил процесс упаковки и уменьшил затраты времени.

Внедрение сформулированных нами организационных инноваций позволило разработать предложения по совершенствованию концепции бережливого производства на предприятии. В частности, эти предложения были связаны с разработкой мероприятий по сокращению потерь времени на упаковочных линиях, рациональным использованием производственного персонала предприятия, повышением уровня эргономичности организации производственных линий для обслуживающего персонала с целью сокращения потерь времени при проведении технологических операций.

Литература

1. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473 с. - (Серия «модели менеджмента ведущих корпораций»).

2. Зайцев А.А. Практическое приложение концепции бережливого производства для снижения издержек предприятия // Тезисы докладов Международной научно-технической конференции «Современные технологии и оборудование текстильной промышленности» (ТЕКСТИЛЬ - 2009) - М.: ГОУВПО «МГТУ им. А.Н. Косыгина», 2009. - С. 332-333.

3. Круглов М.Г. Инновационный проект: управление качеством и эффективностью: учеб. пособие. - М. : Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 336 с. - (Серия «Образовательные инновации»).

4. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джефри Лайкер; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 с. - (Серия

«Модели менеджмента ведущих корпораций»).

5. Zaytsev A.V., Sedlar J. Features of forming cost-cutting production strategy in a subsidiary of the holding structure // Proceedings of Higher Education Institutions. Textile Industry Technology. (Special issue in English) Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. (Специальный выпуск на английском языке). - 2009. - №. 3. - С. 6-8.

Baranov V.V. Dr. of Econ. Soi., Professor, Academy of National Economy under the Government of Russian Federation Zaytsev A.A. Student, Academy of National Economy under the Government of Russian Federation Zaitsev A.V. Head of the analytical laboratory, Moscow State Textile University «AN. Kosygin» Ing. Joseph Sedlar Plant Manager, Hartmann - Rico a.s. (Brno, Czech Republic) The lean production concept within strategic management of an enterprise Abstract

rocess approach at an enterprise management is examined in the paper, the necessity of innovative concepts of quality and efficiency management adoption is substantiated. The correlation of organizational innovations, created in the cost management sphere, and general competitive strategy is analyzed. The method of functional decomposition of forming a strategy of production cost saving and costs at an enterprise is examined. The structure of this method is given. Practical value of cost management and certain approaches of the lean production concept is shown on the example of the Hartmann - Rico, a. s. enterprise (Brno, Czech Republic) of the Paul Hartmann AG German concern. Keywords: costs, innovations, competitive strategy, lean production concept, losses, cost saving strategy

думы о будущем

метод реальных опционов - инновационный метод

формирования стратегии фирмы

_Аннотация

В статье рассматривается метод реальных опционов в формировании стратегии фирмы и уточняются условия целесообразности его применения. Автор обосновывает причины, по которым этот метод может считаться инновационным, выделяет сложности, препятствующие практическому использованию, а также рассматривает подходы к определению сущности стратегии в контексте метода

реальных опционов. _

Ключевые слова: метод реальных опционов, реальный опцион, портфель реальных опционов, стратегическое управление, стратегия _

Изменения, которые происходят в глобальной экономике, приводят к увеличению темпа и частоты изменений внешней среды, которые характеризуют ее динамичность. Динамичность сопряжена с высоким уровнем неопределенности и усилением конкуренции между фирмами. Эти факторы приводят к необходимости возникновения новых подходов и концепций в стратегическом управлении [1]. Теория реальных опционов (Real Options Approach - ROA), которая изначально возникла как метод оценки инвестиционных проектов, формируя обоснованное видение будущего образа проекта и закладывая динамичность в его развитие, позволяет сформировать как стратегию фирмы в целом, так и отдельных проектов или бизнес-подразделений. Этот метод можно назвать инновационным методом формирования стратегии фирмы, что объясняется следующими причинами. Во-первых, ROA предполагает объединение стратегического и финансового анализа. Таким образом, использование инструментария финансового анализа позволяет исполь-

Пекшева В.С.

аспирантка и ассистент кафедры ценных бумаг и страхового дела, Институт экономики, управления и природопользования Сибирского федерального университета pvs120@mail.ru

опционное мышление -

_это новый тип

стратегического мышления, который .рассматривает

_риск не только

какугрозу,

_но и как

возможность получения более

зовать метод реальных опционов1 не только для формирования стратегии фирмы, но и для получения ее количественной оценки [7], привнося дисциплину финансовых рынков в качественные инструменты стратегического планирования, а также включая стратегическую реальность в традиционные модели капитального бюджетирования. Во-вторых, для идентификации и конструирования реальных опционов необходимо провести исследования с целью выявления основных источников неопределенности. Учет этих источников позволяет пересмотреть традиционные представления о развитии бизнеса и найти уникальные стратегические решения для конкретной фирмы. В-п дос

-третьих, ROA не дистанцируется от вопросов

стижения конкурентных преимуществ, а обеспечивает их путем формирования реальных опционов, которые представляют собой право совокупность прав) менеджмента на про-ие управленческой гибкости в ходе реали-стратегии путем использования заложен-нее возможностей развития фирмы. твертых, метод реальных опционов позволяет учесть стратегические возможные источники увеличения доходов, а также является эффективным способом защиты фирмы от различного вида рисков. Таким образом, использование метода реальных опционов в формировании стратегии фирмы позволяет сократить нижнюю границу риска и приблизиться к верхней границе возможностей [9]. Необходимо отметить, что применение данного инструмента в разработке стратегии не всегда целесообразно. Эффективность стратегии и увеличение стоимости фирмы достигается в случае отсутствия противоречивости реальных опционов миссии и целям фирмы, а также

1 Опцион (от англ. option ) - договор, по которому покупатель опциона получает право (но не обязанность) совершить покупку или продажу актива по заранее оговоренной цене в определенный договором момент в будущем или на протяжении определенного отрезка времени.

тогда, когда собственникам и менеджерам, которые квалифицированны и рациональны в своих действиях, удается сформировать общее видение в развитии фирмы на основе опционного мышления. Опционное мышление - это новый тип стратегического мышления, который рассматривает риск не только как угрозу, но и как возможность получения более высоких доходов, он ориентирует не на оптимизацию внутренних процессов, а на адаптацию к внешним требованиям окружающей среды конкретной фирмы. И хотя оптимизация внутренних процессов по-прежнему важна в деятельности фирмы, она не является основой конкурентных преимуществ [4]. Кроме этого, ROA и как метод оценки инвестиционных проектов, и как инструмент формирования стратегии, целесообразен только в том случае, если менеджер своими действиями может повлиять на стратегическую деятельность фирмы. На эффективность использования метода реальных опционов в формировании стратегии также влияет выбор подхода к пониманию сущности стратегии. Исторически их сложилось два.

Первый понимает стратегию исключительно как портфель реальных опционов [2]. Второй рассматривает сформированный портфель как составную часть стратегии фирмы [8]. Достоинство второго подхода перед первым заключается в том, что фирма формирует свою стоимость и стоимость своей стратегии за счет различных источников ценности, не только за счет реальных опционов. Однако второй подход предполагает более детальное рассмотрение проблемы управления портфелем реальных опционов. Опасность же данного подхода состоит в том, что при чрезмерной концентрации на реальных опционах фирма может увлечься их «коллекционированием» и превратить основную деятельность в деятельность по формированию и управлению реальными опционами, а также не уделить достаточного внимания другим аспектам стратегического управления. Значительная концентрация на реальных опционах и их диверсификация

при чрезмерной концентрации на реальных опционах фирма может увлечься их коллекционированием и превратить основную деятельность в деятельность по формированию и управлению реальными опционами

произво-

дительность работников напрямую зависит ?т понимания ими краткосрочных

_и долгосрочных

целей

деятельности Чирмы и их частая

_смена может

_повлиять

эффективность

_работы

может вызвать негативные аспекты применения реальных опционов [3, 5, 6], а именно:

• потерю стратегического фокуса, который является основой любого бизнеса, поскольку обеспечивает выполнение стратегических целей, миссии, способствует эффективному использованию финансовых ресурсов;

• обман ожиданий инвесторов, которые рассчитывают на то, что реальные опционы создаются не с целью создания портфеля «воздушных» перспектив, а для того, чтобы повысить материальное благосостояние собственников, обеспечить страхование реальных угроз и использование неопределенных на данный момент возможностей. Обман ожиданий инвесторов может привести к падению ценности фирмы, а, возможно, ее банкротству;

• усиление стресса фирмы, в котором будет находиться ее руководство, желая обеспечить эффективное и своевременное исполнение

еальных опционов. Чем больше реальных :онов, тем сложнее это осуществить и избе-ать спекулятивного характера их использования, что также скажется на ценности фирмы;

• разлад команды в связи с частой сменой ориентиров фирмы. Для достижения поставленных целей нужна слаженная и квалифицированная команда. Как показывают исследования психологов и социологов, производительность работников напрямую зависит от понимания ими краткосрочных и долгосрочных целей деятельности фирмы и их частая смена может повлиять на эффективность работы. Практическое использование метода реальных опционов, как при первом, так и втором подходе к пониманию сущности стратегии затрудняется отсутствием четко сформированной и формализованной методики, которая бы позволила практикующим экономистам внедрить данный инструмент в стратегическое управление фирмой. Большое количество теоретических исследований по отдельным вопросам методики служит доказательством актуальности и потенциала метода реальных опционов, а сложность в обобщении этих исследований свидетель-

ствует о высоком темпе научных разработок по теории реальных опционов и отсутствии эмпирического опыта по проводимым исследованиям. Кроме этого, методика формирования стратегии на основе ROA предполагает не только знание экономических процессов, но и использование сложного математического аппарата и в связи с этим требует привлечения консультантов, специализирующихся в данной области.

Подобная практика известна в Великобритании, Бразилии, США и имеет достаточно высокую стоимость. Крупные финансовые затраты также требуются на проведение анализа окружающей среды фирмы и непосредственное конструирование реальных опционов, которыми часто выступают объекты недвижимости, дополнительные производственные мощности, различные инновационные разработки. В условиях нестабильности и неопределенности, в которых метод реальных опционов наиболее востребован, трудности с финансированием могут не позволить фирме реализовать его в стратегической деятельности. Однако, несмотря на вышеперечисленные сложности, те преимущества, которые несет использование ROA в формировании стратегии фирмы, предопределяет развитие данного метода в научных исследованиях и практическом использовании.

Литература

1. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления: монография / В.С. Катькало; С-Петерб.гос.ун-т, Высшая школа менеджмента СПбГУ. - Изд. 2-е, испр. и доп. - СПб. : Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом С.-Петерб.гос. ун-та, 2008. - 548 с.

2. Лерман Т. Стратегия как портфель реальных опционов / Т. Лерман; пер. с англ. А. В. Бухвалова // Российский журнал менеджмента. - 2006. - Том 4, №3. - С. 107-124.

3. Лимитовский, М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках: учеб.-практич. пособие. - М. : Дело, 2004. - 528 с.

4. Arthur W. Increasing Returns and the New World of Business [electronic resource] / W. Arthur // Harvard Business Review. - 1996. - Режим доступа: http://www.santafe.edu/arthur/Papers/ Pdf_files/HBR.pdf.

5. Damodaran A. The Promise and Peril of Real Options / A. Damodaran //Stern School of Business. - 1999. - Режим доступа: http://web.manage-ment.mcgill.ca/peter.christoffersen/CHRISTOP/ DamodaranRealopt.pdf

6. Das T. Managing strategic flexibility: Key to effective performance / T. Das, B. Elango // Journal of General Management. - 1995. - № 20 (3). - P. 60-75.

7. Kayachev G. F. Real Options in Management of Modern Corporation: Perspectives of Usage and the Problem of Valuation / G.F. Kayachev, V.S. Peksheva // Journal of Siberian Federal University. Humanities & Social Sciences. - 2009. - № 2. - P. 267-279.

8. Pettit J. Applications in Real Options and Value-based Strategy / L. Trigeorgis // Real Options and Business Strategy - Applications to Decision Making. - London: Risk Books, 1999 - P. 59-84.

8. Reuer, J. Real Options in Strategic Management [electronic resource] / J. Reuer, T. Tong // Advances in Strategic Management. - 1999. - Vol. 24. - P. 3-28. - Режим доступа: http://www.rotman. utoronto.ca/~baum/v24_intro.htm.

Peksheva F.5.

Post-graduate and assistant, chair of the securities and insurance business of the Institute of Economics, Management and Nature Management, Siberian Federal University

Method of real options - an innovative method of forming the company strategy

Abstract

This article describes a method of real options in shaping the company strategy and clarifies the conditions for the feasibility of its application. The author substantiates the reasons for which this method can be considered innovative, highlights the difficulties impeding the practical use, as well as considering approaches to defining the essence of strategy in the context of a real option.

Keywords: method of real options, real options, portfolio of real options, strategic management, strategy

выход в. новизне

о необходимости технологического обновления

производственной сферы в условиях кризиса

_Аннотация

Для технологического обновления производственной сферы необходимо сформировать инвестиционную привлекательность предприятия, перейти к постиндустриальному развитию экономики, основанной на использовании опыта, знаний и интеллектуальных ресурсов. Ведь именно информация и знания - основной объект управления в современной экономике, поэтому лидерами становятся предприятия, которые более быстро и качественно работают с информацией.

Ключевые слова: промышленность, инновационное управление, интеллектуальные ресурсы, эффективное управление развитием промышленности, технологическое обновление производственной сферы

Современное научно-техническое развитие происходит в условиях глобализации рынка, роста использования различных информационных систем, коммерциализации интеллектуальной собственности, что приводит к обострению конкурентной борьбы. Поэтому промышленным предприятиям сегодня необходимо практически все внимание уделять повышению уровня своей конкурентоспособности, соответствующей динамично изменяющемуся спросу потребителей.

Эффективность деятельности современных промышленных предприятий определяется как с помощью ключевых показателей, характеризующих степень гибкости их развития, так и определения взаимосвязи предпри-

Устинова Л.Н.

канд. экон. наук,

доцент кафедры

управления

и коммерческого

использования

интеллектуальной

собственности,

Российский

государственный

институт

интеллектуальной

собственности

Lilin.ust@gmail.com

Ш)=

* условиях кризиса

_особенно

геобходимо вести _тщательный

_мониторинг

внешней среды

ятий с внешней средой. В условиях кризиса им особенно необходимо вести тщательный мониторинг внешней среды, а именно: экономических, политических, социальных, научно-технических и рыночных факторов. Маркетинговые исследования рынка, изучение изменений спроса, продукции конкурентов необходимо проводить непрерывно. При этом целью анализа конкурентной ситуации является определение благоприятных позиций, которые помогут предприятию лучше всего себя защитить. Как известно, конкурентные преимущества обеспечиваются за счет производства уникальных товаров, использования новых технологий, защиты товарного знака, формирования конкурентос-обных бизнес-процессов [2]. тенсивность соперничества между существующими конкурентами на рынке зависит от темпов его роста рынка, структуры затрат, издержек перехода, барьеров на пути ухода с какого либо сегмента рынка или сокраще-самого предприятия. Высокоэффективная ая специализированная техника, изготов-ная на базе достижений последних изобретений, является мощным средством повышения производительности труда и качества продукции [3].

Технологическое обновление производственных процессов, затраты на комплектующие изделия, сырье и материалы значительно влияют на устойчивое положение предприятия на рынке и на прибыльность предприятия. Отсюда следует, что для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должны быть использованы принципы наилучшего применения имеющихся технологий, оборудования и нематериальных активов. При этом, прежде всего, следует использовать организационные механизмы оздоровления, например, закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование производства и т.п.

Для технологического обновления производственной сферы необходимо:

• использовать новые технологии, обеспечивающие переориентацию ресурсов с малоэффективных производств на выпуск конкурентоспособной продукции.

• формировать бизнес-проекты по созданию высоко конкурентной продукции за счет реализации имеющегося научно-технического потенциала высокотехнологичных производств;

• проводить прикладные научные исследования и конструкторско-технологические разработки с учетом обратной связи в системе «рынок-производство»;

• строить технико-технологическую политику предприятия на основе расширенного использования его нематериальных активов;

• искать источники инвестиций;

• использовать уникальные ресурсы и технологии;

• приобретать новое оборудование (в том числе по лизингу).

Целью научно-технической и технологической политики на предприятия является создание прогрессивной структуры производства и внедрения высоких технологий как основы его конкурентоспособности. Промышленное производство характеризуется высокой ресурсоемкостью, энергоемкостью и трудоемкостью. Уровень технологической оснащенности производства влияет на качество выпускаемой продукции. Использование гибких производств, переналаживаемых систем позволяет сокращать объемы инвестиций, что является одним из способов преодоления кризиса.

Внедрение высоких технологий в производство продукции позволяет удовлетворять изменяющиеся потребности покупателей рынка. Поэтому модель эффективности работы предприятия должна быть основана на взаимодействии таких составляющих, как:

• организационная структура предприятия;

• набор систем и ценностей организации;

• квалификация и способности сотрудников;

• стиль управления и выбранные стратегии. Ценности, общие для всех сотрудников предприятия, занимают ведущее место. Для выявле-

для восстановления

эффективной

производственной

деятельности

предприятия,

оказавшегося

в кризисной

ситуации, должны

быть использованы

принципы

наилучшего

применения

имеющихся

технологий,

оборудования

и нематериальных

активов

произошло изменение ресурсной концепции -от «формирования конкуренции основе факторов

_производства»

она трансформировалась в «конкуренцию

_на основе

интеллектуальных ценностей»

ния конкурентных преимуществ предприятия общие ценности являются основными критериями для формирования стратегии развития. К таким критериям относятся: качественное сырье, уникальная продукция, интеллектуальные ресурсы, включающие организационные ресурсы, человеческий капитал, нематериальные активы, высококлассный сервис при продвижении и поставке продукции. Экономический рост современных предприятий обеспечивается за счет повышения инновационной активности, продвижения высокотехнологичных разработок на мировой рынок, инвестирования в научно-исследовательскую деятельность. Поэтому для модернизации промышленности необхо-

имо перевести ее на инновационный путь звития, стимулировать повышение квали-ии кадров, повышать качество образования, развивать интеллектуальные ресурсы. Поскольку информация и знания сегодня -основной объект управления в экономике, едущими становятся предприятия, которые уют базы знаний и внедряют современные информационные системы. Основными инновационными подходами к управлению современными предприятиями можно считать:

• выбор инновационных стратегий и капитализацию нематериальных активов;

• оптимизацию бизнес-процессов;

• глобальные и национальные стандарты бизнес-образования;

• проведение испытаний и организации производства инновационных товаров и услуг. Государственное регулирование инновационной деятельности базируется на выборе приоритетов, генеральных стратегических направлений и ориентиров, обеспечивающих эффективный научно-технический и социально-экономический рост. При этом развитие инновационной деятельности в промышленности связано с финансированием производства высоких технологий, распространением технических знаний и конкуренцией.

Наиболее действенными методами инновационного регулирования являются экономические, основанные на учете мотивационных факторов товарного производства, факторов влияния внутренней среды и рынка. Они характеризуются использованием экономических рычагов и регуляторов, налогового и амортизационного регулирования, кредитной и фондовой политики, ценового регулирования.

Переход к инновационному пути развития страны необходимо осуществлять на основе избранных приоритетов, обеспечивая высокие темпы экономического роста и социального развития. В условиях кризиса обостряются противоречия, падает эффективность технологических систем, замедляются темпы экономического роста. В кризисной ситуации необходимо более целенаправленно изучать изменения, происходящие в конкурентной среде, и ситуации на рынке, изыскивать внутренние резервы и формировать достаточные ресурсы.

Президент страны Д.А. Медведев отметил, что в производственной сфере «надо продолжить реализацию антикризисного плана и быть готовыми к оперативному принятию дополнительных мер, мы должны начать модернизацию и технологическое обновление всей производственной сферы. По моему убеждению, это вопрос выживания нашей страны в современном мире» [1].

Государственное регулирование инновационной деятельности включает в себя финансовую и организационную поддержку, является основой проведения комплекса мер по развитию инфраструктуры инноваций. Инфраструктура инноваций, включающая Центры коммерциализации технологий, технопарки, инжиниринговые центры, способствует активной изобретательской деятельности. Базовой организацией технопарка являются промышленное предприятие, конструкторское бюро, научно-исследовательская организация, высшее учебное заведение, предоставляющие производственные и офисные

знания

и информация

становятся

наиболее

значимым

фактором

производства

и важнейшими

компонентами

интеллектуальных

ресурсов

н Э

площади, оборудование и другие ресурсы, необходимые для организации деятельности технопарка, на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством. В качестве

основных задач при этом определяются:

• развитие научных исследований и разработок;

• внедрение результатов научной деятельности в производство;

• стимулирование научно-технологической сферы для всестороннего использования производственного потенциала промышленных предприятий;

• развитие межрегиональных и международных связей в иновационной сфере позволяет

сокращать сроки реализации инновационных ект

еальной ситуации далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Предприятиям, находящимся в состоянии кризиса, необхо-имо создавать условия, при которых они удут способны разрабатывать новые товары. Эффективность инноваций возрастает, если руководство ориентируется на долгосрочную перспективу, имеет четкие стратегические цели, развитую система сбыта и маркетинга, опыт анализа и реализации новых идей. Инновационная направленность стратегий

развития предприятий промышленности позволяет создавать инвестиционную привлекательность отрасли.

Концепция промышленной политики определяется, главным образом, заложенной в ней системой приоритетов. XXI век - век экономики знаний, в котором решающую роль играют не сырьевые ресурсы, а результаты творческой деятельности человека - идеи и основанные на них нововведения. Сегодня смена приоритетов и методов государственного регулирования экономики в значительной степени обозначили проблему интеллектуализации деятельности предприятия. На первый план в функционировании предприятия выдвигаются интеллектуальные ресур-

сы. То есть произошло изменение ресурсной концепции. От «формирования конкуренции на основе факторов производства» она трансформировалась в «конкуренцию на основе интеллектуальных ценностей». Знания и информация становятся наиболее значимым фактором производства и важнейшими компонентами интеллектуальных ресурсов, а управление интеллектуальными ресурсами - одной из актуальных задач в инновационном бизнесе.

Литература

1. Обращение Президента к Федеральному собранию 12 ноября 2009 г.

2. Гибкое развитие предприятия. Эффективность и бюджетирование. - 2 изд., доп. - М. : Дело, 2002. - 376 с.

3. Горемыкин В.А.Стратегия развития предприятия. - 2-е изд. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 594 с.

Ustinova L.N.

Cand. of Econ. Sci, assistant professor of management and commercial exploitation of intellectual property, Russia State Institute of Intellectual Property

Methods of technological updating of industrial sphere in the conditions of crisis

_Abstract

For technological updating of industrial sphere it is necessary to generate investment appeal of the enterprise, to pass to postindustrial development of the economy based on knowledge and intellectual resources. The information and knowledge - the basic object of management in modern economy, therefore leaders becomes the enterprises which more quickly and qualitatively work with the information.

Keywords: The industry, innovative management, intellectual resources, effective industry development management, technological renewal of industrial sphere

НАДЕЖНЫЙ партнер

в научной работе

Издательство

«Креативная экономика»

- журналы,

- монографии,

- учебные пособия

...маркетинг... менеджмент... логистика... управление персоналом... управление ЗНЭНИЯМИ... управленческие инновации... творческая энергия в бизнесе... человеческий капитал... антикризисное управление... экономика знаний... банковский бизнес... интеллектуальные активы стратегическое управление... экономика и экология

более 800

Мы публикуем оолее иии научных статей в год

на страницах журналов: входящих в перечень изданий,

рекомендуемых ВАК для публикации результатов научных исследований.

публикуем научные статьи в кратчайшие сроки

звоните по телефону (495)648-6241

пишите по адресу

editor@CreativEconomy.ru

или узнайте условия на сайте

www.CreativEconomy.ru

Отпечатано в типографии ЗАО «Корпорация Знак». Тираж 4000 экз.