CC BY
306
9 (66) - 2010
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ
моделирование
системы управления персоналом в органах государственного и муниципального управления
Ю. И. МОЛОТКОВ,
доктор технических наук,
профессор кафедры государственного
и муниципального управления,
декан факультета государственного
и муниципального управления
сибирская академия государственной службы
E-mail: molotkov@sapa. nsk. su
а. в. сидоркин,
заместитель начальника департамента государственной гражданской службы, председатель комитета кадровой работы администрации Томской области, соискатель кафедры государственного и муниципального управления сибирская академия государственной службы E-mail: Sidorkin@tomsk. gov. ru
В статье рассмотрены вопросы моделирования системы управления персоналом в органах государственного и муниципального управления. Исследованы параметры кибернетической модели управления подсистемой «Персонал», показана оптимальность конструкции подсистемы, позволяющей прогнозировать процесс восполнения кадров и определить один из основных инструментов управления — формирование стратегического плана развития кадров в органах государственного и муниципального управления.
Ключевые слова: моделирование, система управления персоналом, индикативный показатель, органы государственного и муниципального управления, стратегическое планирование, кадровый потенциал.
В современных теоретических и методологических исследованиях в области управления персоналом, а также на практике все чаще стал использоваться системный подход при анализе человеческих ресурсов. Являясь главным субъек-
том кадровой политики, крупнейшим нанимателем квалифицированного персонала управления, государство призвано совершенствовать все механизмы формирования, распределения и рационального использования человеческих ресурсов, которые и являются объектом кадровой политики на разных уровнях организации общества: федеральном, региональном, отраслевом и местном.
В Указе Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)» [7] в числе основных названы следующие задачи:
• обеспечение взаимосвязи государственной и муниципальной службы,
• создание системы управления государственной службой,
• повышение эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности,
- 25
• внедрение на государственной службе Российской Федерации эффективных технологий и современных методов кадровой работы. С ростом потребности в выработке новой кадровой политики и новой системы управления персоналом в органах государственного и муниципального управления (ОГМУ), в соответствии с Указом Президента РФ № 261, последняя задача стала очевидной. Однако на практике нередко проблема управления персоналом по-прежнему сводится к разрозненному решению типовых задач кадрового менеджмента.
Нормальному процессу развития кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления препятствует еще и то, что действия многочисленных субъектов кадровой работы зачастую не взаимоувязываются во времени и пространстве, по целям и задачам, а также по интересам и запросам, когда важны системные и комплексные, сбалансированные тактические и стратегические решения.
Именно отсутствие комплексности, системности методов управляющего воздействия на процессы кадровой работы на протяжении слишком длительного периода времени привели и продолжают приводить к тому, что в обеспечении органов государственной власти и местного самоуправления наблюдается сложная, а в ряде случаев — острая и противоречивая картина [4].
Особенно остро это ощущается на муниципальном уровне. Прошедшие выборы глав вновь
На 1 января 2010 г. (прогноз)
На 1 октября 2008 г.
На 1 января 2007 г.
На 1 января 2005 г.
На 1 сентября 2003 г.
На 1 января 2002 г.
На 1 января 2001 г.
□ В возрасте до 30 лет
□ В возрасте 40-49 лет
□ В возрасте 60 лет и старше
□ В возрасте 30-39 лет
□ В возрасте 50-59 лет
Рис. 1. Динамика распределения по возрастным группам работников, замещавших муниципальные должности и должности муниципальной службы в Российской Федерации в 2001—2009 гг., %
сформированных муниципальных образований в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131 -ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» во многих регионах не только не улучшили ситуацию, а значительно ее обострили. По данным мониторинга [3] на 1 ноября 2007 г., стало очевидно, что в целом по Российской Федерации из общего количества муниципальных служащих (320,1 тыс. чел.) имеют высшее образование — 71,5 %, среднее специальное — 24,8 % и среднее — 3,7 %. Чуть более половины (51 %) имеют стаж государственной или муниципальной службы более 5 лет. Прошли повышение квалификации 39,8 тыс. чел., что составляет 12,1 %, при этом более 90 тыс. только муниципальным служащим необходимо пройти повышение квалификации.
Обобщенные итоги федерального статистического наблюдения Росстата о численности и составе работников, замещавших должности государственной гражданской и муниципальной службы по состоянию на 1 октября 2008 г., также свидетельствуют о тенденциях (рис. 1). Так, в возрасте 50 лет и более находится более 30 % служащих муниципального и около 27 % государственного уровней, причем с неблагоприятной динамикой. Учитывая достаточно большой удельный вес женщин: 75,6 % — на муниципальном уровне, 71,7 % — на государственном уровне, можно сказать, что более одной пятой части занятых в этих сферах в ближайшие 5—10 лет достигнут предельного как для государственной, так и муниципальной службы возраста. В связи с этим встает вопрос о формировании ОГМУ с учетом освобождающихся в этой связи рабочих мест.
Понятно, когда речь идет о взаимосвязи (к примеру, на уровне субъекта Федерации) не только десятков, но и сотен органов государственного и муниципального управления, когда в процессах управления задействованы тысячи человек, эффективное управление трудовыми ресурсами является отнюдь не тривиальной задачей, требуя при формировании единой кадровой политики применения методов моделирования и системного подхода.
100
0
Рис. 2. Кибернетическая модель системного управления персоналом в ОГМУ
Формирование кибернетической модели управления персоналом в ОГМУ. С помощью кибернетической модели можно объяснить процесс управления функционированием и развитием исследуемого социально-экономического объекта (далее — СЭО) — организации, предприятия, фирмы, государственного учреждения или даже муниципального образования. На базе общей кибернетической модели управления СЭО, руководствуясь тем же принципом, можно сформировать кибернетическую модель управления персоналом в общем виде и, выделив все компоненты и элементы, объяснить принципы и
механизмы управления этой подсистемой. На рис. 2 приведен вариант кибернетической модели управления персоналом в органах государственного и муниципального управления. Модель включает в себя группу компонент, приведенных на рисунке, а также в табл. 1—6. Все выделяемые конструктивные компоненты и элементы, входящие в модель подсистемы «Персонал», декомпозируем по следующим группам: входа ОГМУ; объекта исследования ОГМУ; выхода ОГМУ; для управления функционированием ОГМУ; для управления развитием ОГМУ; компоненты, влияющие на деятельность ОГМУ.
Таблица 1
Структурные компоненты входа подсистемы «Персонал» в ОГМУ
Компоненты Характеристика
Цели на входе Q Задаются органом управления в соответствии с планом развития персонала в ОГМУ. Это может быть проведение конкурсного отбора, формирование резерва управленческих кадров, аттестация, организация профессионального развития, присвоения классных чинов, ротация и т. д.
Ресурсы для достижения цели Я Определяют ресурсы: материальные; трудовые; финансовые; временные, которые необходимы для достижения целей, принятых в подсистеме «Персонал» в ОГМУ
Информация о состоянии персонала Информация формируется в рамках информационно-аналитической, управляющей системы (ИАУС) о состоянии ресурсов, реализации планов и программ по достижению целей в ОГМУ и в подсистеме «Персонал», другая учетно-отчетная и аналитическая информация
Таблица 2
Компоненты объекта исследования подсистемы «Персонал» в ОГМУ
Компоненты Характеристика
Структура управления В рамках иерархической структуры управления ОГМУ формируется структура управления персоналом исходя из целей и задач всего исследуемого объекта. Размер данной структуры определяется декомпозицией функций [5, с. 99—112]
Штатное расписание Это нормативный правовой документ, регулирующий численность персонала в организации. Формируется исходя из целей, задач и функций, возложенных на персонал в ОГМУ
Положения о структурных подразделениях В них закреплены права, обязанности и ответственность за выполнение структурным подразделением своих функций. Этими документами регулируется деятельность структурных подразделений по управлению персоналом.
Должностные обязанности (регламенты) Это нормативный правовой документ, регулирующий деятельность конкретной структурной единицы в подсистеме «Персонал». В нем закреплены права, обязанности и ответственность за выполнение функций конкретной структурной единицы, предусмотренной в штатном расписании
Бюджет Планируемые финансовые средства из бюджета. Они необходимы для материально-технического, организационного обеспечения подсистемы «Персонал»: организации конкурсного набора, формирования резерва, организации дополнительного образования (повышение квалификации, переподготовка, стажировки), ротация, аттестация, увольнение и т. д.
Коллективный договор Это нормативный правовой документ, регулирующий коллективную деятельность персонала в ОГМУ. Предусматривает реализацию требований Федеральных законов № 79 [8] и № 25 [9], а также ТК РФ [14]
Трудовые договоры (контракты) Это нормативные правовые документы, которые заключаются представителем нанимателя с поступающим на службу гражданином в соответствии с Федеральными законами № 79 и № 25, а также ТК РФ
План деятельности с персоналом Формируется в рамках прогноза, стратегии развития и программы социально-экономического развития субъекта РФ, формируются концепция, планы и программы по развитию и рациональному использованию персонала исходя из целей, задач, приоритетов и методов действий, возложенных на персонал в ОГМУ
Таблица 3
Компоненты выхода подсистемы «Персонал» в ОГМУ
Компоненты Характеристика
Конечный результат Qг На выходе подсистемы «Персонал» результат — это выполненные планы и программы по профессиональному формированию персонала ОГМУ, его развитию, аттестации, ротации, формированию резерва и т. п.
Ресурсы после достижения цели Rг Это состояние всей совокупности материальных, трудовых, финансовых, организационных, временных ресурсов, имеющихся в распоряжении подсистемы «Персонал». Это состояние оценивается системой показателей, принятых в подсистеме «Персонал» в ОГМУ, которая предполагает оценку состояния всей совокупности ресурсов, использованных на достижение целей
Информация о достижении цели и состоянии 1т Агрегированная информация о состоянии развития персонала и состоянии ресурсов для обеспечения функционирования подсистемы «Персонал». Она формируется в рамках ИАУС в виде отчетов об исполнении плана стратегического развития персонала
Таблица 4
Компоненты, системы и подсистемы для управления функционированием в подсистеме «Персонал» в ОГМУ
Компоненты Характеристика
Нормативная правовая база ОГМУ Основные законы РФ, субъекта РФ и другие нормативные правовые акты (НПА), регулирующие деятельность ОГМУ
Организационно-правовая форма В соответствии с ГК РФ [2], Федеральными законами № 131 [10], № 79, № 25 и др.
Структура и система управления ОГМУ Структура организации, иерархическая структура управления, штатное расписание, регламенты взаимодействия структурных подразделений. Разрабатываются уполномоченным органом ОГМУ и утверждаются руководителем ОГМУ
Информационная система Информационно-аналитическая, управляющая система: готовая, например 1С, или разрабатывается под конкретные направления деятельности ОГМУ в виде подсистем, в данном случае подсистема «Персонал»
Окончание табл. 4
Компоненты Характеристика
Технология принятия решений Предусматривает логическую последовательность и мониторинг исполнения принимаемых решений в ОГМУ, в рамках подсистемы «Персонал»
Таблица 5
Компоненты, системы и подсистемы для управления развитием в подсистеме «Персонал» в ОГМУ
Компоненты Характеристика
Стратегия развития персонала ОГМУ Документ, сформированный по определенной методике в виде стратегического плана развития персонала. Например, можно использовать опыт Леонтьевского центра стратегического планирования [6]
Система формирования резерва Это документ формирования кадрового резерва по ключевым единицам штатного расписания. Система формирования кадрового резерва обеспечивает устойчивое функционирование и развитие ОГМУ
Система дополнительного профессионального образования Это документ (план) целенаправленной организации профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировок персонала ОГМУ, обеспечивает профессиональный рост персонала ОГМУ, что существенно влияет на конечный результат деятельности организации в целом
Система аттестации персонала Технологическая последовательность аттестации работников ОГМУ. Выявление уровня и установления соответствия работников замещаемой должности гражданской и муниципальной службы. Система аттестации обеспечивает развитие деятельности ОГМУ
Система мотивации труда персонала Принятие методик мотивации и стимулирования персонала ОГМУ
Система развития технологии управления и персонала Предусматривает постоянный инновационный процесс в ОГМУ, оптимизацию структуры процесса управления и соответственно подготовку, и переподготовку персонала
Таблица 6
Компоненты, влияющие на деятельность ОГМУ и подсистему «Персонал»
Компоненты Характеристика
Внешняя среда Взаимодействие с окружением ОГМУ (региональный, федеральный и местный уровни власти и СЭО)
Управляемые переменные системы по обеспечению функционирования подсистемы «Персонал» Управляемые параметры и границы управления функциональных систем и подсистем ОГМУ. Формируются при разработке систем и подсистемы «Персонал» по направлениям деятельности
Управляемые переменные системы по обеспечению развития подсистемы «Персонал» Управляемые параметры и границы управления систем и подсистем, обеспечивающих развитие ОГМУ. Формируются при нормативном проектировании отдельных подсистем
Неуправляемые переменные, возникающие в ОГМУ и его системах и подсистемах Определяются на основании статистических данных по сбоям в работе ОГМУ или его подсистем. Это любые социально-экономические и в том числе и дефицит бюджета, или организационно-экономические сбои в системах ОГМУ и его отдельных подсистемах, также нарушение процесса управления в подсистеме «Персонал»
Оператор связи, Ш Рассматривается как функциональная зависимость между входными и выходными параметрами ОГМУ, а также в его системах и подсистемах в виде конечных зафиксированных результатов о выполнении плана развития ОГМУ, в том числе и персонала, и соответствующего анализа, соотношений между запланированными индикативными показателями и достигнутыми
Коэффициент оптимального управления подсистемой «Персонал» Коу Показатель эффективности достижения конечного результата деятельности ОГМУ. Управление подсистемой «Персонал» определяется как отношение выхода {Q'} ко входу {Q} — по всем установленным индикативным показателям при оценке деятельности в подсистеме «Персонал»
Количество выделяемых конструктивных подсистем. На основании выделенных конструк-компонентов и элементов должно обеспечить са- тивных компонентов и элементов, приведенных в модостаточность конструкции ОГМУ его систем и таблицах, необходимо сформировать ресурсы, обес-
_ 29
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: приоритеты и безопасность
печивающие функционирование и развитие, а также регламентирующие документы, которые обеспечат реализацию процесса управления исследуемого ОГМУ. Кроме этого необходимо выделить индикативные показатели для оценки состояния объекта и его уровня социально-экономического развития.
Два механизма системного управления в подсистеме «Персонал» в ОГМУ. Процесс управления в кибернетической модели управления в подсистеме «Персонал» осуществляется за счет двух основных механизмов.
1. Механизм управления. Он предполагает использование логической последовательности управленческого цикла, а именно: прогнозирования, планирования, организации, координации, учета, контроля, анализа и принятия управленческих решений по контролю, оценки и коррекции планов и программ, принятых в ОГМУ. С помощью этого механизма (инструмента) разрабатывают и принимают систему планов (программ) функционирования и профессионального развития персонала ОГМУ, а именно: план проведения профессиональной переподготовки и повышения квалификации гражданских и муниципальных служащих по программе дополнительного профессионального образования [12], план аттестации, формирования резерва персонала.
2. Формирование системы оперативного управления посредством механизма, заложенного в регулятор управления (РУ) [5, с. 38—39]. Здесь управление осуществляется оператором связи — менеджером, который выявляет соответствие установленной нормы (законами, планами, программами или другими НПА) фактическим результатам, а на основании расхождения (отклонения) разрабатываются и вводятся в действие управленческие решения. Этот процесс осуществляется в определенной технологической последовательности, которая используется для принятия управленческих решений. С помощью управленческих решений и происходит существенное влияние на подсистему «Персонал» и в целом на траекторию развития исследуемого ОГМУ. Оценка изменений осуществляется по каждому конкретному индикативному показателю, принятому в частности в подсистеме «Персонал». Такой тип управления называют оперативным управлением по отклонениям.
Формирование подсистем и алгоритмов исполнения функций, процедур, действий позволит автоматизировать отдельные функции по управлению персоналом в ОГМУ. Это можно осуществить в рамках информационно-аналитических и информационно-управляющих систем (например,
30 -
в 1С), обеспечивающих управление органа государственного и муниципального управления в целом, а также его подсистем.
Процесс системного управления подсистемой «Персонал». Для объяснения процесса системного управления в общетеоретической кибернетической модели ОГМУ необходимо сформировать и обосновать такие компоненты, как:
1) вход Fw — цель Q ; ресурсы R, информация I;
2) выход F'(х,) — конечный результат Q', состояние ресурсов R; информация об уровне достижения цели и состоянии объекта I';
3) индикативные показатели для оценки конечного результата подсистемы «Персонал»;
4) параметры объекта {ОГМУ}, его систем и подсистемы «Персонал»;
5) инструменты и технология воздействия управленческими решениями Ур для достижения конечного результата Q в подсистеме «Персонал»;
6) показатели для управления развитием в подсистеме «Персонал» П в ОГМУ, а именно:
• стратегическое развитие {Пср, где от 1 до n — количество мероприятий плана стратегического развития персонала};
• формирование резерва Пфр, где от 1 до n — количество специалистов, включенных в резерв};
• повышение квалификации {Ппк, где от 1 до n — количество специалистов, включенных в план по повышению квалификации};
• аттестация персонала {Пап, где от 1 до n — количество мероприятий в графике аттестации};
• мотивация труда персонала {Пмт, где от 1 до n — количество мотивационных факторов, включенных в положение о стимулировании};
• развитие технологии управления и персонала {Прт, где n — количество новых технологий, принятых к внедрению};
• другие направления деятельности, требующие развития {Пдр от 1 до n};
7) существующие ограничения по управлению подсистемой «Персонал» в исследуемом объекте,
такие как: R, S, G, G, G .
' ' 1' j g
После формирования вышеприведенных компонент и их характеристик необходимо установить функциональную зависимость {F} между входными и выходными характеристиками в подсистеме «Персонал» и сформировать математическую модель управления. Она может иметь следующий вид:
Qr______= F{Q (S, G, G. G)} ПР
при, R ^
где: Q t
^ opt, max
показателей в подсистеме «Персонал»;
opt, max = F {Q S G i, -
opt, min '
— выходные значения достигнутых
F — функциональная зависимость определяется оператором связи {0}, менеджером, руководителем ОГМУ или подразделения по управлению персоналом, который принимает управленческие решения для подсистемы «Персонал»;
^ — факторы внешней среды и их влияние на подсистему или на сам объект, определяются экспертным путем или самим менеджером — руководителем ОГМУ, который выполняет функцию оператора связи; Q — входные значения объекта и его систем и подсистем ОГМУ, устанавливаются исходя из возможности развития выделенных групп показателей, а именно: стратегическое развитие {П от 1 до п}; формирование резерва {Пф
Фр
от 1 до п}; повышения квалификации {Ппк от 1 до п}; аттестации персонала {Пап от 1 до п}; мотивации труда персонала {Пмт от 1 до п}; развития технологии управления и персонала {Прт от 1 до п}; другие направления деятельности, требующие развития {Пдр от 1 до п}. С учетом действующих ограничений: (7 — управляемые переменные по функционированию объекта ОГМУ его систем и подсистем; О. — управляемые переменные по развитию объекта ОГМУ его систем и подсистем; Gg — неуправляемые переменные, воздействующие на объект ОГМУ его систем и подсистем; R . . — имеющиеся ресурсы в ОГМУ и их использование при условии минимальных затрат ресурсов для выполнения максимального числа задач для достижения поставленных целей на входе ОГМУ и его систем и подсистем {Q}; ПР{ — принятые решения для воздействия на объект ОГМУ его системы и подсистемы. Задача управления подсистемой «Персонал» в приведенной выше модели заключается в выявлении причин, мешающих достижению целевого конечного результата Ft (Qt), т. е. в установлении коэффициента Коу оптимального управления подсистемой «Персонал» для исследуемого ОГМУ по времени который не может быть более единицы, так как конечная цель деятельности управленцев — это достичь заданных индикативных показателей в соответствии с планом, принятым по управлению развитием персонала. Тогда коэффициент оптимального управления Коу будет равен отношению:
Коу=Fr т / F (а) <1, где: F (а) — целевая функция, заданная в плане или программе деятельности по управлению разви-
тием персонала показателям Пср, Пфр, Ппк, Пап, П , П , П ;
F' (Q) — факт достижения целевой функции по группе или одному показателю. Процесс управления подсистемой «Персонал» будет осуществляться по основным показателям: «стратегическое развитие» {Пср от 1 до n}; «форми-
ср
рование резерва» {Пфр от 1 до n}; «повышение квалификации» {Ппк от 1 до n}; «аттестация персонала» {Пап от 1 до n}; «мотивация труда персонала» {Пмт от 1 до n}; «развитие технологии управления и персонала» {Прт от 1 до n}; а также показатели других направлений деятельности, требующих развития {Пдр от 1 до n}. С учетом действующих ограничений, которые мешают максимальному получению конечного результата при минимальных затратах введенными решениями {Пр} в подсистеме «Персонал». Следует иметь в виду, что все управленческие решения направлены на достижение значений: 0 ПР. = F {Q , } [{П , Пф , П , П , П ,
1 ' *^opt' max} 11 ср? фр? пк? ап мт^
Пдр opt, max}]*
где: ПР1 — принятые управленческие решения и введенные оператором связи — руководителем соответствующего уровня, который должен учитывать имеющуюся {установленную} функциональную зависимость ресурсных возможностей и тех ограничений, которые мешают достижению целей в подсистеме «Персонал» во время t, при принятии управленческого решения по
управлению параметрами {Пср от 1 до n}; {Пф
фр
от 1 до п}; {Ппк от 1 до п}; {Пап от 1 до п}; {Пм от 1 до п}; {Прт от 1 до п}; {Пдр от 1 до п}. Инструменты управления подсистемой «Персонал» — это принимаемые управленческие решения, выбранные из множества (е {Пр}), реализация которых позволяет достигать конечные цели в подсистеме. Процесс управления в подсистеме осуществляется в регуляторе управления, где оператором связи — менеджером формируются управленческие решения, направленные на достижение заданных индикативных показателей. Этот процесс управления происходит за счет принятия операторами связи — руководителями по уровням управления в иерархической структуре управления объектом из всего множества разработанных 0 е {ПР} конкретных эффективных управленческих решений, направленных на достижение показателей
^ Пф^ Пп^ Пап-- Пм^ Прт Пдр ор^ та/ можн°
представить в виде зависимости:
QOT =Е 0 (е {Пр}) ^ {QJ,
t=1
при условии: R ^ opt, min, от {t—tj; где Qcn — целевые входные параметры показателей
[Пф^ nпк, ^ nмт, Пдр opt, max}], обеспе-
чивающие соответствующий уровень развития
персонала;
0 — оператор связи, в данном случае руководитель ОГМУ, способный принимать из (е {Пр}) эффективные управленческие решения, влияющие на конечный результат жизнедеятельности ОГМУ;
Si — факторы внешней среды и их параметры, которые влияют на конечный результат деятельности ОГМУ. Они определяются самим оператором связи — руководителем ОГМУ, руководителями структурных подразделений ОГМУ или экспертной группой; Qot — выходные параметры ОГМУ, могут быть получены за счет воздействия управленческими решениями на структурные компоненты ОГМУ.
Таким образом, моделирование системы управления персоналом любого органа государственного и муниципального управления путем создания подсистемы «Персонал» позволит выделить компоненты и элементы, а также определить границы управления исходя из имеющихся материальных, финансовых, трудовых и технических возможностей автоматизации управления. Такой подход позволит реализовать задачи управления в соответствии с принятыми законодательными актами: Федеральными законами № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»; № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»;
№ 131 -ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ»; Указом Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)».
Вышеуказанные законодательные акты предписывают качественно улучшить работу с персоналом в ОГМУ на всех уровнях иерархической лестницы социально-экономической среды. Соответствующий современным требованиям уровень профессиональных знаний и навыков, необходимых для исполнения должностных обязанностей, предполагает, что служащий должен обладать высоким уровнем профессионального образования, квалификации, иметь стаж государственной и муниципальной службы, работы по специальности. Поэтому нужно выработать типовые квалификационные требования для замещения должностей государственной и муниципальной службы, которые устанавливаются муниципальными и нормативными правовыми актами субъекта Федерации в соответствии с классификацией и реестром должностей государственной и муниципальной службы.
Стратегическое планирование кадрового потенциала в ОГМУ. В соответствии с Указом Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)» органам ОГМУ предстоит разработать программу реформирования и развития системы государственной службы на уровне субъекта РФ и уровне муниципальных образований. Ниже предлагается структура программы для ОГМУ (уровень субъекта РФ).
Таблица 7
Структура программы реформирования и развития системы государственной и муниципальной службы
Разделы программы Характеристика и содержание разделов
Наименование программы Программа субъекта РФ «Реформирование и развитие системы государственной и муниципальной службы (2009— 2013 годы)»
Наименование, номер и дата принятия решения о разработке программы На основании Указа Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации»
Заказчик — координатор программы Администрация субъекта РФ
Основные исполнители мероприятий программы Органы государственного и муниципального управления субъекта РФ
Цель программы Создание целостной системы государственной и муниципальной службы на уровне субъекта РФ. Завершение реформирования и создания системы управления государственной и муниципальной службы. Формирование высококвалифицированного кадрового состава государственной и муниципальной службы, обеспечивающего эффективность государственного и муниципального управления, развитие гражданского общества и инновационной экономики на территории субъекта РФ
Окончание табл.7
Разделы программы Характеристика и содержание разделов
Задачи программы Обеспечение взаимосвязи видов государственной службы, а также государственной и муниципальной службы. Формирование современной правовой основы государственной гражданской и муниципальной службы РФ. Создание системы управления государственной и муниципальной службой. Формирование системы мониторинга об эффективности и результативности деятельности государственных и муниципальных служащих. Разработка и введение антикоррупционных стандартов в виде установления для государственной и муниципальной службы единой системы запретов, ограничений, обязанностей и дозволений, направленных на предупреждение коррупции. Развитие механизма предупреждения коррупции, выявления и разрешения конфликта интересов на государственной и муниципальной службе. Создание системы контроля деятельности государственных и муниципальных служащих со стороны институтов гражданского общества и др.
Сроки и этапы реализации программы 2010—2015 гг., в том числе: I этап — 2010—2011 гг.; II этап — 2012—2015 гг.
Основные направления реализации программы Формирование системы государственной и муниципальной службы как целостного государственно-правового института. Внедрение на государственной и муниципальной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы. Повышение эффективности государственной и муниципальной службы и результативности их профессиональной служебной деятельности
Объемы и источники финансирования программы Общий объем финансирования за счет средств субъекта РФ муниципальных образований . Финансирование I этапа реализации программы (2010—2011гг.) млн руб. Финансирование II этапа реализации программы (2012—2015гг.) млн руб.
Ожидаемые результаты реализации программы Формирование и развитие всех видов государственной и муниципальной службы. Создание системы для профессионального развития государственных и муниципальных служащих. Формирование новых программ подготовки и дополнительного профессионального образования государственных и муниципальных служащих. Внедрение современных образовательных технологий в процесс обучения государственных и муниципальных служащих. Внедрение в государственных органах программ и индивидуальных планов профессионального развития государственных служащих. Обеспечение открытости государственной службы и ее доступности общественному контролю. Реализация антикоррупционных программ в системе государственной и муниципальной службы. Разработка и унификация должностных регламентов государственных и муниципальных служащих. Внедрение системы показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных и муниципальных служащих. Совершенствование порядка замещения вакантных должностей государственной и муниципальной службы на основе конкурса, обеспечивающего равный доступ граждан к этому виду деятельности. Внедрение механизмов формирования кадрового резерва, проведения аттестации и ротации государственных и муниципальных служащих
Мониторинг исполнения программы Формирование системы мониторинга и расчета индикативных показателей реализации программы (пример формирования системы мониторинга приведен в [12])
Основным инструментом управления в приведенной выше модели системного управления персоналом в ОГМУ является формирование программы реформирования и развития системы государственной и муниципальной службы и плана стратегического развития персонала. Разработку плана стратегического развития персонала можно осуществить в логической последовательности стратегического планирования повышения кадрового потенциала исследуемого ОГМУ, предложенной в табл. 8.
Согласно логистике, приведенной в табл. 8, исходя из потребностей конкретного органа государственного и муниципального управления разрабатывается план конкретных мероприятий по подготовке персонала (табл. 9).
Приведенные выше примеры формирования компонент подсистемы «Персонал» для управления персоналом в ОГМУ позволят перейти к стратегическому планированию, с помощью которого можно осуществить в рамках подсистемы процесс системного управления развитием персонала. Формирование стратегического плана развития персонала в рамках подсистемы «Персонал» станет основным инструментом повышения кадрового потенциала в ОГМУ, что позволит предвосхищать будущие изменения за счет упреждения профессиональной подготовки персонала. Мониторинг контроля за исполнением принятых мероприятий плана и контроль за деятельностью управленцев всех уровней позволяет оценить уровень исполнения мероприятий плана [12] и исполнительность
каждого служащего. С этой целью рассчитываются три показателя, а именно:
^иур — коэффициент исполнения управленческих решений до 1.0;
Кир — коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений до 1.0;
Ккир — коэффициент качества исполнения принятых управленческих решений {определяется руководителем от 0,5 до 1.0}.
Принятое управленческое решение имеет свою процедуру введения в действие и процесс влияния либо на вход системы, либо на ее компоненты и элементы, кроме того, с помощью расчета коэффициентов можно оценить, как исполнено решение конкретным исполнителем и как исполняются принимаемые решения в целом.
При мотивации труда управленческого персонала применяют два типа стимулирования. Первый тип стимулирования применяется тогда, когда конечный результат организации напрямую зависит от исполнения принятых управленческих решений. В этом случае применяют интегральный показатель, который определяется как отношение:
К = К Ч К Ч К
пр иур ир кир,
где Кпр — интегральный коэффициент выполнения принимаемых решений в организации; Киур — коэффициент исполнения управленческих решений;
Таблица 8
Стратегическое планирование повышения кадрового потенциала ОГМУ
Компоненты Направления и характеристика кадрового планирования
Стратегия Политика и тактика предвидения качества и количества кадров на рынке труда. Формирование резерва и опережающее профессиональное развитие персонала
Цели Формирование стратегических и тактических целей, сближение целей организации и работника. Разработка методов и способов взаимодействия служащего и работодателя (представителя нанимателя)
Задачи Создание и поддержание долговременной основы для устойчивого и сбалансированного хода процесса воспроизводства кадров ОГМУ. Плановое обеспечение кадрами в соответствии с потребностью ОГМУ; квалификация, количество, профессионализм, резерв, аттестация, ротация. Тактика формирования персонала в ОГМУ
Процедуры Разработка планов: приема, профессионального развития, ротации, резерва и аттестации персонала. Формирование минимально затратной сметы. Контроль, учет, анализ, оценка реализации планов. Разработка управленческих решений по стратегическому развитию кадров
Действия Проведение планового приема и увольнения персонала. Формирование групп для профессионального развития. Проведение аттестации по графику. Формирование плана ротации и резервного замещения. Формирование карьеры работников руководящего состава и специалистов. Формирование учетно-отчетной статистической информации. Формирование аналитических служебных записок руководству ОГМУ
Кир — коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений;
Ккир — коэффициент качества исполнения управленческих решений {определяет руководитель}.
Второй тип стимулирования применяется тогда, когда конечный результат организации косвенно зависит от исполнения принятых управленческих решений. В этом случае применяют показатель, который определяется как среднеарифметическая величина:
Кпр {Киур + Кир + Ккир}: 3,
где Кпр — среднеарифметический коэффициент выполнения принимаемых решений в организации или конкретного исполнителя; Киур — коэффициент исполнения управленческих решений;
Кир — коэффициент исполнительности работника по исполнению принятых управленческих решений;
К;ир—коэффициент качества исполнения управленческих решений {определяет руководитель}. Совершенствование управления формированием кадрового потенциала без моделирования и прогнозирования и стратегического планирования в современных условиях становится невозможным, когда требуется и разработка действенных комплексных программ управления персоналом, и осуществление мероприятий долговременного стратегического характера.
Как было отмечено Н. Столяровым, заместителем руководителя аппарата Счетной палаты Российской Федерации, в условиях новой российской государственности вопросам стратегического планирования, моделирования процессов будущего развития страны с применением новейших технологий уделяется явно недостаточно внимания [13]. В этой связи, а также в силу многих причин вопрос управления персоналом в органах государственного и муниципального управления не может в полной мере быть успешно реализован без учета стратегических
Таблица 10
Проект годового плана по направлению профессиональной подготовки государственных гражданских и муниципальных служащих в ОГМУ (фрагмент)
№ п/п Наименование программы Объем финансирования, тыс. руб. Исполнитель Ответственный Сроки проведения Ответственный за мониторинг
1 Программа переподготовки муниципальных служащих по направлению «Государственное и муниципальное управление», специализации: «Муниципальное управление» 900 СибАГС Петров А. И. I сессия — февраль; II — май; Ш — сентябрь; защита — декабрь Васев М. В.
Таблица 9
Организация подготовки персонала в ОГМУ
Компоненты Формы подготовки персонала
Уровень обучения Базовый. Специальный. Повышенный. Опережающий. Дополнительное образование. Послевузовское образование. Элитное образование
Направление обучения Переподготовка. Повышение квалификации. Стажировки. Семинары. Специализированные учебные курсы. Самообразование
Структура обучения Краткосрочные программы повышения квалификации. Среднесрочные программы повышения квалификации. Программы профессиональной переподготовки. Программы дополнительного к высшему профессионального образования для присвоения дополнительной квалификации
Формы обучения Очная / заочная. Модульные. Комбинированные. Экстернат. Дистанционные. Обучение в рамках проектов. С отрывом от работы. Тренинги. Ролевые игры
Виды обучения Внутрикорпоративное. Стажировки в других организациях, иных субъектах, зарубежные. Краткосрочные тематические. Длительные
Оценка эффективности обучения Экзамены, зачеты, собеседование. Тестирование, опросы. Мониторинг программ профессионального развития. Экспертное собеседование. Анкетирование. Структурированное интервью. Разработка и презентация проектов
Окончание табл. 10
№ п/п Наименование программы Объем финансирования, тыс. руб. Исполнитель Ответственный Сроки проведения Ответственный за мониторинг
2 Программа переподготовки государственных служащих по направлению «Государственное и муниципальное управление», специализации: «Административное управление» 900 ТГУ Иванов П. К. Май—декабрь Васев М. В.
3 Стажировки государственных и муниципальных служащих, в т. ч. зарубежные 2 000 НП ТРРЦ Сидоров С. В. В течение года Гранин Т. П.
4 Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Социальная политика: механизмы формирования и реализации» 200 ТГУ Иванов П. К. Апрель ВасевМ. В.
5 Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Управление финансовой системой на региональном уровне» 200 ТГУ Иванов П. К. Сентябрь Гранин Т. П.
6 Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Документацион-ное и информационное обеспечение управления» 150 ТГУ Петров А. И. Апрель Гранин Т. П.
7 Курсы повышения квалификации государственных гражданских служащих по направлению «Государственная политика в сфере природопользования и защиты окружающей среды» 150 ТГУ Сидоров С. В. Май ВасевМ. В.
8 Курсы повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих по направлению «Новое в законодательстве и практике закупок товаров, работ и услуг для государственных и муниципальных нужд» 200 ТГУ Петров А. И. Октябрь Гранин Т. П.
9 Курсы повышения квалификации муниципальных служащих по направлению «Управление персоналом в органах местного самоуправления» 150 СибАГС Сидоров С. В. Октябрь Гранин Т. П.
10 Курсы повышения квалификации муниципальных служащих по направлению «Управление земельными ресурсами и муниципальным имуществом» 150 СибАГС Сидоров С. В. Ноябрь Васев М. В.
целей и планов. Именно кибернетическое моделирование позволяет объяснить процесс системного управления развитием государственных и муниципальных служащих и сформировать оптимальную конструкцию подсистемы «Персонал» для органов государственного и муниципального управления.
Список литературы 1. Гапоненко А. Л. Муниципальная кадровая политика: подготовка команд профессиональных региональных и муниципальных менеджеров. Учеб-
ное пособие для вузов / В. Н. Иванов, С. Б. Мельников и др. Акад. наук социал. технологий и мест. самоуправления. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Муниципальный мир, 2006. С. 154.
2. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ.
3. Итоги реализации Федерального закона от 06.10.2003 131-Ф3 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» в 2007 г. / под общей редакцией Д. Р. Хромова. М.: ИД «Юриспруденция», 2007. С. 57—65.
4. Марченко И. П. Кадровая работа в системе государственной и муниципальной службы: учеб. пособие. Барнаул: Изд-во управления делами Администрации Алтайского края, 2006. С. 84—87.
5. Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. Новосибирск: Наука, 2004.
6. Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр. Официальный сайт. URL: http://leontief. ru/publ.
7. О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009—2013 годы)»: Указ Президента РФ от 10.03.2009 № 261.
8. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ.
9. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ.
10. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-Ф3.
11. Об утверждении государственных требований к профессиональной переподготовке, повышению квалификации и стажировке государственных гражданских служащих Российской Федерации: постановление Правительства РФ от 06.05.2008 № 362.
12. Региональная экономика: теория и практика. 2009. № 30 (123). С. 7.
13. Столяров Н. Стратегическое управление и контроль // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 8. С. 8—16.
14. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ, ч. I, ст. 3.
