CC BY
42
Д. ПОПОВ,
СПб Государственный университет экономики и финансов
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ КОНСАЛТИНГОВЫХ
УСЛУГ
Основной услугой, реализуемой предприятиями сферы управленческого консалтинга, являются инструменты повышения экономической эффективности деятельности организации, что позволяет консультантам первыми получать доступ к наиболее эффективным принципам управления и внедрять их в своих организациях. Именно поэтому данные компании представляют наибольший интерес для исследователя проблем теории и практики управления.
С момента формирования отрасли вопросы управления консалтинговыми организациями рассматривались достаточно большим числом российских и зарубежных авторов1. При этом каждый устанавливает в своих трудах собственное определение термина «управленческий консалтинг». Весь перечень изученных автором подходов считаем возможным свести к определению, принятому и используемому Европейской Федерацией Ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO). Это профессиональное объединение дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации»2. Такого же взгляда на консалтинг придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC).
Консалтинговые услуги в общем случае являются услугами по решению управленческих проблем, с которыми руководители организации собственными силами справиться не могут. Причин привлечения консультантов может быть несколько.
1 См., напр.: Steele F. Consulting for organizational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975; Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983; Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995; Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999; Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998; Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999; Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века. // www.pcweek.ru/kis; Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth / Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000; Бейч Э. Консалтинговый бизнес. - СПб.: Питер, 2006; Ткалич А.И. Консалтинговый сервис. - М.: Изд-во «Альфа-пресс», 2007; Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии. - СПб.: Питер, 2008 и др.
2 FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.
Наиболее распространенными являются:
• стремление получить новую и актуальную информацию от консультантов, что позволит расширить информационную базу для принятия управленческих решений;
• желание топ-менеджеров и акционеров создать условия для конкуренции идей между собственными специалистами и консультантами;
• недостаточность квалификации сотрудников компании для решения возникающей проблемы;
• отсутствие возможности повысить загрузку работников без потери уровня их эффективной отдачи.
Все эти проблемы должны в той или иной степени учитываться при формировании стратегического плана развития консалтинговой организации. Процесс стратегического планирования представлен на рис. 1.
Модель стратегического планирования развитияконсалтинго-
вой организации
Г рупп^Х^ Г рур^
|\
14х
5
5
1X
Рис. 1.
Г руппа 1
В процессе формирования данной модели нами было использовано следующие допущение. Организация является комплексной адаптивной системой. Комплексная адаптивраятистейа - частный случай многоагентной системы. Многоагентная система представляет собой систему, состоящую из множества автономных компонентов, не имеющих возможности в одиночку решить стоящую перед ними проблему, в которой отсутствует единый всеобщий контроль и информация децентрализована. Отличительными особенностями комплексной адаптивной системы являются способность к самопрограммированию, взаимодействие со всеми включенными в систему компонентами, гибкость управленческого процесса, развернутая система оценочных индикаторов, и при этом ключевым отличием является способность агентов сис-_ Факторы Зго уровня
темы к самообучению.
Г руппа 1
В соответствии с данной моделью стратегия развития организации управленческого консалтинга представлена в качестве иерархической системы из трех уровней.
На первом уровне находится стратегия организационного развития.
На втором - стратегия управления знаниями и персоналом.
На третьем - маркетинговая, инвестиционная, финансовая стратегии, стратегия управления проектами.
Формирование стратегии организационного развития осуществляется на основе факторов первого уровня, затрагивающих как внешние, так и внутренние, как рыночные, так и нерыночные взаимоотношения. Также отдельной группой факторов 1-го уровня являются факторы корпоративной и организационной культуры.
Факторы 2-го уровня влияют на систему управления персоналом и систему управления знаниями организации. Перечень требуемых знаний и их уровень определяются принятой в компании стратегией осуществления организационных изменений.
Факторами 3-го уровня являются параметры, определяющие цели, пути их достижения и ограничения, на базе которых и строятся стратегические планы развития компании и формируются инвестиционная стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия управления проектами, а также финансовая стратегия.
Иерархическое построение модели основывается на анализе теоретических подходов, изложенных в работах таких авторов как Д. Майстер, Ф. Уикхэм, Э. Эдерхайм, М. Зильберман1, а также на анализе собственной практики консалтинговой деятельности автора.
В предлагаемой нами модели представлен подход к анализу деятельности системы «от общего к частному». В процессе долгосрочного планирования деятельности организации первым шагом является поиск ответов на общий вопрос: какой стиль управления - авторитарный или демократический - наиболее эффективен на каждом планируемом этапе. Далее, на втором уровне модели, осуществляется формирование плана управления основным производственным ресурсом организации - персоналом, а также основным продуктом деятельности персонала -знанием. На третьем уровне осуществляется разработка функциональной стратегии компании, инвестиционное, маркетинговое, финансовое планирование, планирование управления проектами.
1 Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003; Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. - М.: Дело и сервис, 2006; Эдерхайм Э. Марвин Бауэр, основатель МсКпБеу&Сошрапу. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006; Зильберман М. Консалтинг. Методы и технологии. - СПб.: Питер, 2007.
В основе подхода к анализу организационного развития мы использовали теории «О» и «Е», описанные учеными Гарвардской школы бизнеса М. Бир (M. Beer) и Н. Нориа (N. Nohria) в 2000 г.1. Авторы данных теорий выделяют следующие практические варианты их применения:
1. Чистый подход «О».
Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители - приверженцы теории «О» — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
2. Чистый подход «Е».
Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление собственников компании. Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.
3. Совмещение подхода «О» и подхода «Е».
М. Бир и Н. Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого методов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.
4. Постепенное осуществление подхода «О», с ориентацией на обучение сотрудников, затем подхода «Е» с его жесткими механизмами мотивировки.
5. Постепенное осуществление подхода «Е» для определения основных приоритетов, затем подхода «О» по активизации изменений «снизу».
Четвертый и пятый варианты являются переходными от этапа чистого применения одной теории к этапу чистого применения другой. При этом необходимо отметить, что переход от подхода «О» к подходу «Е» неизбежно приводит к совместному внедрения данных подходов в условиях необходимости дальнейшего повышения уровня эффективности деятельности компании. Это связано с тем, что в процессе проведе-
1 Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
ния мягких изменений осуществляется значительное накопление вложений в интеллектуальный капитал компании. В дальнейшем при жестком подходе в его классическом варианте, использование данного капитала игнорируется руководителями компании и не возмещается. Следствием этого является значительное снижение его стоимости как за счет снижения квалификации работников, так и за счет их увольнения.
Стратегия организационного развития представляет собой сбалансированный долгосрочный план с указанием этапов развития и применяемого на каждом этапе варианта внедрения теорий. Рассмотрим две группы факторов, определяющих выбор программы организационного развития (табл.1). В предлагаемой нами модели данные факторы вынесены на верхний уровень.
Таблица1
Факторы, определяющие выбор программы организационного
развития компании
1 группа факторов
Культурные факторы Дистанция власти
Индивидуализм/коллективизм
Уровень/качество жизни
Неприятие неопределенности
Долгосрочная ориентация
2 группа факторов
Степень автономии агентов Наличие набора агентов фасилитаторов
Уровень делегирования в компании (доля времени работника затраченного на выполнение задач, которые могли бы решить его подчиненные)
Благоприятность и стабильность внешней среды Уровень рыночной власти поставщиков и его динамика
Уровень рыночной власти конкурентов (как текущих, так и перспективных) и его динамика
Уровень рыночной власти государства и его динамика
Уровень общей социальной стабильности и его динамика
Уровень бытовой стабильности агентов и его динамика
Степень самообучаемо-сти действующих сотрудников Уровень системного мышления сотрудников
Уровень способности поддерживать инициированные извне изменения деятельности сотрудников
Уровень способности поддерживать инициированные самим агентом изменения его деятельности
Обучаемость сотрудников
Качество активности агентов-посредников Степень адекватности восприятия информации действующими агентами
Уровень качества работы агентов-поставщиков услуг или информации
Уровень единства формата представления передаваемой информации
Второй уровень модели включает стратегию управления знаниями и персоналом, а также факторы их определяющие. Стратегия управления персоналом является долгосрочным планом развития человеческого ресурса: формирования, сохранения и развития персонала обладающего необходимым уровнем эффективности и агентскими характеристиками.
Персонал является основным производственным ресурсом предприятий в условиях экономики, основанной на знаниях. Основным имманентно присущим ему свойством является создание знания в процессе познавательной деятельности. Стратегия управления персоналом, таким образом, сводится к долгосрочному планированию межличностного взаимодействия работников организации в процессе оказания услуг.
Стратегия управления знаниями является долгосрочным планом развития процессов формирования, сохранения, распространения и использования знания.
Классический менеджмент знаний предполагает априорное существование знания в организации. Все усилия его апологетов направлены на выявление и формализацию существующего в организации знания с целью предотвращения его потери. Знания является верной информацией, присутствующей там и когда это необходимо. Управление знаниями второй волны рассматривает знание с несколько иной стороны. С точки зрения таких авторов, как Д.М. Фирестоне (J.M. Firestone), знание - это прошедшая апробирование информационная структура, созданная живой системой, которая помогает ей адаптироваться1. Второе определение, на взгляд автора, более точно выявляет основные характеристики понятия «знание». В рамках предлагаемой нами модели используется именно это определение. Необходимо отметить, что подобное определение применимо и в рамках классического управления знаниями.
Классическое управление знаниями рассматривает сторону предложения знания. Перенос акцента в управлении исключительно на процесс сохранения, распространения и использования знания возможен в случае, когда в организации действует процесс непрерывного производства знания необходимого качества, спрос организации на персонал всегда может быть удовлетворен. Компании отказываются от действий по поддержке мотивации персонала.
1 Firestone J.M. Riskonomiks: Reducing risk by killing your worst ideas/
http://www.kmci.org/media/Whatknowledgeis (non-fiction version).
Специалисты второй волны в управлении знаниями напротив выделяют ключевую роль создания знания в процессе управления им. Для разрешения проблем, возникающих при использовании классического подхода, сторонники нового стиля управления принимают следующие допущения:
• Сотрудники организации стремятся к самоорганизации вокруг производства, распространения и использования знания;
• Подобное коллективное поведения является для них стандартным.
Иными словами, применяется подход теории комплексных адаптивных
систем к анализу деятельности организации. Сотрудники формулируют предположения и модели поведения и тестируют их на жизнеспособность с целью адаптации к изменению внешней среды. Применение нового стиля в управлении знаниями оправдано в условиях, когда организация ставит перед собой амбициозные цели, для достижения которых необходима полная мобилизация производственных мощностей.
Процесс управления знаниями, таким образом, может быть представлен в виде концепции «Жизненного цикла знания»1.
Знание включаемой в базу знаний организации является субъективным, неформализованным, и объективным, формализованным. В случае если использование знания в рамках бизнес-процессов приводит к появлению удовлетворительных результатов, совпадающих с предварительными ожиданиями, происходит усиление накопленного знания и его повторное использование.
1 McElroy M.W. The new knowledge management: complexity, learning, and sustainable innovation. Burlington: Butterworth-Heinemann, 2003.
Жизненный цикл знания
Рис. 2.
Получение
КЗ - Кодифицированное знание;
ПЗ - Подтвержденное знание;
НЗ - Неподтвержденное знание; НоЗ - Неоцененное знание.
В обратном случае осуществляется корректировка бизнес-процессов, основанных на использовании существующей базы знаний, так называемое «обучение в один цикл»1. Повторная неспособность получить желаемый результат от использования текущей базы знаний приводит к обнаружению проблемы в базе знаний и последующему запуску процессов создания и интеграции нового знания, так называемому «двойному циклу обучения».
как «используемое знание» или «know-how» в области рабочих процедур.
стратегии организации:
1 Argyris C., Schon D.A. Organizational learning. 2. Theory, method, and practice. Addison-Wesley, 1996.
