CC BY
1078
УДК: 339.9 ББК: 65.3
Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г.
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Afonichkin A.I., Mihalenko D.G.
MODELS AND METHODS OF THE ESTIMATION OF ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS OF SYSTEM OF CORPORATE GOVERNANCE
Ключевые слова: производственный комплекс, ОАО АВТОВАЗ, механизм управления изменениями, критерии эффективности, структурная эффективность, методы оценки эффективности, критерии оценки организационных изменений.
Keywords: an industrial complex, Open Society AUTOVAZ, the mechanism of management of changes, criteria of efficiency, structural efficiency, methods of an estimation of efficiency, criteria of an estimation of organizational changes.
Аннотация: в работе рассматриваются модели и методы оценки эффективности управления процессами организационных изменений в крупном производственном комплексе, определяются модели структурной эффективности, обосновывается методика формирования интегральных показателей эффективности, их особенности и применение, обосновываются параметрические критерии эффективности для оценки качества реструктуризации ОАО АВТОВАЗ.
Annotation: in work models and methods of an estimation of management efficiency are considered by processes of organizational changes in a large industrial complex, models of structural efficiency are defined, the technique offormation of integrated indicators of efficiency, their feature and application is proved, parametrical criteria of efficiency for an estimation of quality of restructuring of Open Society AUTOVAZ are proved.
В процессе управления организационными изменениями в интегрированных экономических системах, обобщающих производственно-управленческие характеристики деятельности крупных производственных комплексов, решается комплекс задач, связанных с обоснованием и выбором рациональной структуры экономической системы, которая должна обеспечить оптимальный уровень корпоративного управления и эффективности деятельности реорганизованной системы.
Одной из важных задач в системе организационного моделирования в целях выделения перспективных направлений организационного развития экономических систем, является выработка механизма и инструментария оценки эффективности проведенных изменений организационной структуры. При решении задач такого рода необходимо исследовать особенности, условия, ограничения, характеризующие корпоративное управление, выделить и оце
нить ряд факторов эффективности и влияющих параметров, дать оценку согласованности механизма корпоративного управления и эффективности взаимодействия между участниками корпоративной системы.
В литературе существует достаточное количество методов моделирования организационных систем управления различного вида, которые сводятся к обобщенному алгоритму, среди шагов его можно отметить оценку эффективности полученной организационной структуры. При этом следует выделить, что оценка должна включать как эффективность собственно реорганизованной структуры корпоративного управления, так и деятельности всей корпоративной системы в целом.
Оценка эффективности сложных интегрированных экономических систем, включающих компоненты «обычной» эффективности и синергию интеграции, представляет собой одну из самых сложных за-
дач при анализе эффективности интеграционных процессов и процессов управления изменениями для развития таких систем.
Так, в работах [1-3,5,7-9,11,14] рассматриваются подходы к оценки эффективности интеграционных процессов и систем. В процессе проведения интеграции (например, слияния) всегда происходит инвестирование средств, оценка эффективности гораздо более сложна, чем инвестиционная эффективность. На эффективность влияют такие факторы, как: объем инвестиций для интеграции; выбор стимулирующего фактора интеграции (активы, клиенты, рынок, система сбыта, бренд, или бизнес в целом); механизм и форма интеграции.
Модель общей эффективности ИЭС. В работе [8] рассматривается модель ИЭС и факторы, влияющие на эффективность ИЭС. Базовыми параметрами модели управления эффективностью являются следующие:
- эффективность участника ИЭС (Ej);
- эффективность всей ИЭС в целом (EIES);
- синергетический эффект (Ek ) возникающий в интеграционных системах.
В общем случае, эффективность интегрированной экономической системы в целом может быть описана моделью, типа:
где Ет и En - уровни эффективности предприятий-участников ИЭС, работающих в связанной цепочке. Суть действия мультипликатора эффекта Р(Ек) состоит в том, что если синергия положительная (Р(Ек)>0), то реальная эффективность увеличивается, если синергия отрицательная (Р(Ек)<0), то эффективность снижается.
Тогда, эффективность системы в целом (EIES) может быть описана, в упрощенном виде (учитывая только парные взаимодействия, без учета множественных взаимодействий) следующим соотношением:
N
N
N N ж
Еж = £хР(Е‘)=£Е, х££-т ( 3)
, =1 ,=1 п=1 т=1 жп
и включает компоненты индивидуальной эффективности корпоративного участника и синергию взаимодействия.
В соотношении (3) следует учесть, что и первая составляющая (сумма эффекта по всем участникам корпорации), и мультипликатор (2) зависят как от эффективности производственных цепочек (PR), так и от корпоративных управленческих цепей (КЦ). Т.е. модель (3) можно представить в виде:
EIES = ф(Е|, Ek).
Учитывая аддитивность параметров эффективности ИЭС, данную модель можно описать в виде:
N
E ES = / Ej + Ek .
j=1
(1)
При этом, уровень синергетического эффекта Ек включает корпоративную часть стоимости, прибыль корпоративных участников, формируемые в процессе взаимодействия в интеграционной системе, и показатель которого может быть представлен в виде мультипликатора эффекта:
NN 77 ?k\ X 1 X 1 Em
P(Ek)=// E .
n=1 m=1 En
E = (Epr + EKU ) = fV Epr x P (Ек )\PR +
eES \eES r eES ) {/ , Ej j x PPR (Е )}ES r
N
+ EKU X Pku (Ek )}KU
j=i
j=i
(4)
Тем самым, модель (4) включает в структуру компоненты эффективности от производственной и управленческой деятельности.
В дальнейшем будем рассматривать только ту компоненту эффективности, которая отражает воздействие на эффективность компоненты корпоративного управления (параметры с индексом Ки). Анализ модели синергии здесь не рассматриваем (интеграционная синергия подробно описана в [2]).
Эффективность корпоративного
управления отражает эффективность собственно (реорганизованной) структуры корпоративного управления, эффективность
N
процессов управления и эффективность менеджмента, т.е.
EfU =ф(Е™,EKUP, EfM ) , (5)
где ES, EP, EM - компоненты модели эффективности корпоративного управления, отражающие влияние на эффективность управления (EKU) структуры управления (ES), процессов (функций) управления (EP) и компетенций менеджмента (EM).
В простейшем случае, будем считать, что имеет место однокомпонентная модель эффективности, вида :
EfU =Ф( EfUU)
и для неё рассмотрим методы и механизмы оценки эффективности структуры корпоративного управления.
Эффективность корпоративной структуры. Процесс анализа и оценки эффективности сформированной структуры корпоративной экономической системы предполагает применение различных механизмов и инструментов оценки и анализа. Обзор подходов показывает применение различных принципов и способов измерения эффективности [1-3,5-11].
Один из подходов оценки эффективности синтезированной корпоративной структуры базируется на оценке изменений базовых показателей деятельности экономической системы и выявлении степени влияния факторов изменения на успешность деятельности ИЭС в целом при новой корпоративной структуре. Такой подход может основываться на определении ключевых показателей успеха (KPI), показателях системы сбалансированных показателей (ССП), иных показателях оценки результативности.
Обычно результативные параметры должны отражать наиболее важные аспекты эффективности корпоративной системы, которые генерируют конкурентные преимущества и цепочки создания ценности. В частности, они должны отражать ключевые характеристики корпорации (прибыль, денежный поток, EVA и пр.), а также тенденции основных направлений деятельности (финансы и экономика, потребители и структура рынка, внутренние процессы
управления и производства, управление персоналом). Эта система показателей является базой для формирования карты эффективности (показателей). В такой карте систематизируются цели управления (результаты), состав задач решаемых для достижения целей, факторы, влияющие на анализируемые процессы и их формальные зависимости, конкретные показатели сгруппированные по направлениям.
Одним из способов выявить отдельные аспекты организационной эффективности сложных экономических систем является исследование свойств корпоративного согласования структуры управления и влияния уровня согласования на эффективность деятельности. В частности, если использовать финансовые показатели деятельности, сформированные при новой корпоративной структуре, то можно провести анализ корпоративного согласования и соотношения взаимосвязей между факторами корпоративного управления.
Как уже было сказано, в литературе существует несколько различных подходов формирования показателей, оценивающих качество, степень адекватности, эффективность организационной системы управления. Некоторые показатели эффективности встроены в модели организационного моделирования, некоторые отбираются на базе отдельных критериев. В таблице 1, справочно, приведены базовые подходы организационного моделирования.
Для оценки эффективности организационной структуры используем подход, основанный на показателях оценки управленческой деятельности и взаимосвязей уровней структур и функциональных служб, отражающих новую структуру корпоративного управления.
Методика оценки эффективности корпоративной структуры. Методика анализа эффективности проведенных организационных изменений структуры реализуется в несколько шагов, связанных с обоснованием параметров (критериев) эффективности, определением методологии их оценки, построении интегральной метрики, разработкой решающих правил управления изменениями на базе значения целевой эффектив-
ности. Рассмотрим некоторые из указанных шагов.
Оценка формализуемых параметров ОСУ. Для оценки можно использовать различные методы и подходы, рассмотренные ранее. Можно использовать модель эффективности с учетом синергии интеграции, можно взять конечные результаты деятельности корпорации. В частности, в работе [7] предлагается следующий комплекс показателей для оценки и диагностики уровня организационной структуры (таблица 2).
Для получения интегрированной оценки уровня эффективности необходимо по каждому из пяти блоков показателей структурной эффективности, представленных в таблице 2, сформировать один интегральный показатель, который мог бы вобрать в себя все входящие в блок показатели, в соответствии с рейтингом важности каждого блока.
Полученные обобщенные показатели могут быть использованы для оценки общей эффективности (без учета синергии), что позволяет выделить потенциальную угрозу эффективности по отдельным параметрам структуры.
По полученным значениям показателей эффективности, по каждой из 5 групп, можно получить интегральный показатель, путем получения линейной свертки, вида:
5
3 =П 3 • (5)
3 =1
где индекс j - определяет группу показателей структурной эффективности.
Учитывая, что только часть показателей могут быть определены и рекомендованы к применению в качестве адекватных параметров, варьируемых в пределах интервалов значений, позволяющих эффективно функционировать и развиваться, то для некоторых показателей следует учесть их большую вариацию на структурную эффективность. Это говорит о необходимости ввести показатель важности (в - вес) в структуре эффективности (5).
Тогда, интегральный показатель структурной эффективности (5) будет иметь взвешенную структуру:
5
з=п р>екч (6)
3=1
В качестве источников информации для расчета перечисленных выше показателей выступают формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборота, схема производственной структуры, нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчетность.
Так как фактическое положение на АВТОВАЗе не всегда соответствует документально закрепленному, особую важность при получении информации приобретают методы опроса работников и непосредственного наблюдения [13].
Окончательная оценка эффективности структуры может происходить в следующих форматах:
- значение оценки структурной эффективности, вычисляемой по моделям интегрального показателя результативности структуры (5 или 6) для новой организационной структуры и её сравнение с оценкой предыдущей структуры;
- построение паутинообразной диаграммы по интегральным параметрам (по таблице 2) оценки эффективности новой и предыдущей организационных структур и вычисление по каждой диаграмме её площади. На основе сравнения площадей делается вывод об увеличении эффективности и наличии проблемных зон (интегральных направлений), которые следует улучшить либо в следующем варианте организационной модели, либо на следующем шаге организационных изменений;
- построение относительных параметров сравнения оценок на базе использования моделей (5 или 6).
Для последнего варианта на основании предварительной оценки структурной эффективности в процессе мониторинга, можно отражать не абсолютное значение, а сравнительную характеристику в виде отклонений параметров структуры управления от рекомендованных, задающих отклонения критериев эффективности при моделировании новой структуры. Таким образом, эффективность корпоративной структуры
Таблица 1 - Обзор методологии и сфер применения организационного проектирования
Методы проектирования Общая характеристика / сфера применения Преимущества / недостатки
Регрессионные модели Используют однофакторные или многофакторные регрессионные зависимости линейного или нелинейного типа. Характеризуют средние тенденции по группе структур. Применим для определения границ централизации функций управления, нормативов численности, формирования структур подразделений и рационального количества уровней иерархии управления Отсутствуют четкие критерии отбора форм и способов синтеза в единую структуру. Дает средние по наблюдаемым структурам параметры и не привязан к особенностям исследуемой структуры
Оптимизационные модели Определяется небольшое число параметров структуры при постоянных значениях других. Использует методологию систем массового обслуживания с оптимизацией управленческих ресурсов. Дает схематичное представление «теоретической» структуры и параметров процесса управления Есть трудности в определении формальных зависимостей между эффективностью структуры и её параметрами
Модели построения структур на базе косвенных оценок эффективности Строится модель зависимости эффективности структуры от параметров — быстродействие, надежность, точность, объемы информации и пр. Строится модель информационных связей и проводится её оптимизация. Используют критерий максимизации силы связи между подразделениями. Результатом решения являются подграфы структуры разбитые по критерию связей. То же, что и в предыдущем случае для оптимизационных методов синтеза
Метод организационного моделирования Формализация графических, математических представлений по распределению полномочий и ответственности организации. Рассматривает структуру как механическую систему не имеющих связей с внешней средой Не учитывает поведение людей в структуре и их взаимосвязи. Используется как дополнительный инструмент моделирования
Концепция организационного развития Направлена на долгосрочные изменения структуры на базе агентов изменений и поведения элементов структуры Использование социопсихологических методов без формализованного представления синтеза структуры. Субъективизм в выборе критериев рациональности структуры, учет внешних факторов усложняет синтез структуры
Метод аналогий Использует наработанные и апробированные структуры, в рамках подразделений структуры. Необходима база данных структур и их успешности и эффективности. Позволяет быстро синтезировать новую структуру по аналогии. Отсутствие расчетной базы и информации по особенностям структуры.
Типовой подход Применяют типовые проекты структур и дальнейшую их адаптацию. Используют единую методику построения, функционал, задачи и критерии управления в виде ОРММ. Типовых проектов для рыночных структур в виде ОРММ сейчас нет. Хотя метод сокращает синтез структуры на 30%. Не оказывает оптимальную структуру
Аналитически-поисковый подход Отрабатываются все факторы, влияющие на структурные характеристики ОСП и формирование индивидуального проекта структуры Большая трудоемкость и привлечение квалифицированных специалистов. Использует много субъективных оценок
Функциональный подход Структурируется система функций на основании ГОСТ и стандартов. Группы функций выделяются в отдельную группу — подразделение. Определяются параметры ответственности и полномочности и размер подразделения. Используются для расчета типовые функции и нормативы численности. Определяет баланс подразделений, но применяется для линейнофункциональных структур. Не учитывает изменение внешней среды и динамики структуры организации.
Технологический подход Предполагает рационализацию организационнотехнологических процессов на основе анализа потоков информации. Критерием отбора является минимизация связей между подразделениями. Составляется список функций по технологическим процессам, направлениям информационных потоков и оценки несоответствия. Дает результаты в частном случае при анализе документооборота. Используется схема документооборота и не учитываются факторы внешней среды
Методы проектирования Общая характеристика / сфера применения Преимущества / недостатки
Целевой подход Формируется дерево целей, решаемые задачи и организация их решения. Структура должна отражать цели и решаемые задачи. Используется при проектировании матричных структур. Возможно проектирование различных видов оргстурктур. Выделяются крупные блоки структуры, которые еще необходимо увязать с процессами управления. Имеет место субъективность оценок и высокая трудоемкость по синтезу структуры
Ситуацио нный подход Предполагает наличие спектра оптимальных структур, среди которых надо выбирать рациональную под существующие условия. Ситуация среды отражается в виде структуры через оценку ситуационных переменных и выбор типовых структур Адаптирует оргструктуру к условиям внешней среды при их изменении. Возникают трудности в выявлении закономерностей между ситуационными переменными и параметрами оргструктуры. Формируются матрицы структуры, но субъективно.
Реинжиниринг Полная реорганизация структуры и перепроектирование бизнес-процессов. Предполагает общий рост результативности без учета структуры системы. Не дает возможности прогноза развития, требует решения вопросов по сопротивлению изменениям и стандартов управленческого труда
Таблица 2 - Система показателей для оценки уровня эффективности организационной структуры___________________________________________________________________________________
№ п/п Показатель Формула расчета Обозначения Рекомендуемое значение
1. Показатели целевой и функциональной определенности
1.1 Уровень определенности цели К1 = т1/т0 т1 - кол-во подразделений, обоснованные и взаимоувязанные цели которых сформулированы; т0 - общее кол-во подразделений 1
1.2 Коэффиц. охвата цели К2 = Цн/Ц Цн - кол-во нормативных целей отдела; Ц - кол-во целей, отраженных в положении об отделе 1
1.3 Коэффиц. охвата функций КЗ = Фд/Фн Фд - кол-во действительных функций, реализуемых в оргструктуре; Фн - кол-во функций по нормативу 1
1.4. Коэфиц. дублирования и игнорирования функций К4 = (Фн -Фди)/Фн Фди - кол-во дублируемых и игнорируемых функций в оргструктуре 1
1.5 Коэфиц. специализации по _|-ой функции К5 = т0 /(т0 + Е mфj) mфj - кол-во подразделений, в которых дублируется j-ая нормативная функция 1
1.6 Коэфиц. специализации по _|-ой цели К5 = т0 /(т0 + Е тц]) тц] - кол-во подразделений, имеющих дублируемую J-e. цель (нормативную)
1.7 Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности К7=Допр/Д Допр - кол-во должностей, для которых в инструкциях определены права и обязанности Д - всего должностей 1
1.8 Средняя оценка достаточности прав ]-го подчиненного для вы-полненния обязанностей К8=1/((Е(ап+ ар)/2)/п) ап и ар - оценка достаточности прав у ]- ого подчиненного и его руководителя; п - общее число сотрудников 0,33
2. Показатели соответствия принципу экономичности
2.1 Удельный вес численности руководителей в численности ППП К21 = Чр/Ч111111 Чр - численность руководителей; Ч1ДШ - численность ПИП 0,15
№ п/п Показатель Формула расчета Обозначения Рекомендуемое значение
2.2 Коэфиц. экономичности содержания управленческого персонала К22 = НР/СБ НР - накладные расходы; СБ - фактическая себестоимость товарного выпуска 0,2
2.3 Коэфиц. соответствия факт. численности по функциям К23 = Чф/Чн Чф - численность фактическая по ]-ой функции; Чн - численность нормативная по ]-ой функции 1
2.4 Соотношение ср. ЗП к средней по отрасли К24=ЗПср/ЗПотр ЗПср - средняя ЗП по предприятию; ЗПотр - средняя ЗП по отрасли 1,15
3. Показатели соответствия принципу гибкости
3.1 Уд. вес численности работников филиалов и до-черн. общ-в в общей численности К31 = Чфл/Чппп Чфл - численность работников филиалов и «дочек» 0,25
3.2 Отношение числа временных традиц. построенных подразделен. к числу постоянных К32 = твр/тпст твр - число временных подразделений за период; тпст - число постоянных подразделений за период 0,1
3.3 Отношение численности работников, работающих во временных подразделениях К33= (ЕЧ])/Чппп Ч] - численность работников во временном ]-ом подразделении 0,1 - 0,15
3.4 Удельный вес руководителей, в функции которых входит адаптация подчиненного звена к изменениям среды КЗ 4=Чрад/Чппп Чрад - число руководителей, адаптирующих подразделение Чппп - общее число руководителей 0,5
3.5 Показатель динамической гибкости К35 = Т(Пр)/Т(Чупр) Т(Пр) > 1 Т(ТВП) > 1 Т(Пр) - темп роста прибыли; Т(Чупр) - темп роста числен. управл. персон.; Т(ТВП) - темп роста товарной выпуска продукц. > = 1
4. Показатели эффективности использования сотрудников и обоснованности департаментизации
4.1 Среднее количество сотрудников на 1 руководителя К41 = (Чппп - Чр)/Чр 4 - 9
4.2 Уровень соответствия фактического диапазона управления J-го руководителя нормативному К42=Дф/Дн Дф, Дн - диапазон управления фактический и нормативный 1
4.3 Коэфиц. обязательной автономности ]-го подразделения К43=WI/WE - интенсивность внутренних связей в ]-ом подразделении; WE - интенсивность внешних связей в ]-ом подразделении >> Wсредн
№ п/п Показатель Формула расчета Обозначения Рекомендуемое значение
4.4 Коэфиц. загрузки работников ]-го подразделения К44=(Ч|*^І(|) + ^0))) /(Ч|+1*^1(|+1)+^(]+1)))) Ч] , Ч]+1 - численность работников в ]-ом и смежном (1+1) подразделениях; WI(j), WI(j+1) - интенсивность внутренних связей в ]-ом и (1+1) подразделениях; WE(j), WE(j+1) - интенсивность внешних связей в ]-ом и (|+1) подразделениях; 0,85 — 1,2
4.5 Удельный вес исполнителей, подчиняющихся одному руководителю К45= ЧР / (Ч^І^І^І -1) ЧР — численность работников, подчиняющихся одному руководителю 0,95
4.6 Удельный вес работ, по которым >ый исполнитель отчитывается одному руководителю К46=ТР/Т ТР — трудоемкость работ, по которым ]-ый исполнитель отчитывается одному руководителю Т - трудоемкость всех работ ]-ого исполнителя 0,95
4.7 Показатель, обратный количеству уровней управления по ]-ому направлению К47=1/2] 2] - количество уровней управления по ]-ому направлению 0,33
5. Показатели оперативности и надежности
5,1 Удельный вес времени ожидания документа в очереди принятия решений К51=Х1То/Тф То - время ожидания ьго документа в очереди принятия решений ]-го подразделения; Тф — фактическое время длительности ьго процесса 0
5,2 Удельный вес времени отсутствия контроля процесса К52=Х1Тк/Тф Тк - время отсутствия контроля ьго процесса в ]-ом подразделении 0
5,3 Показатель оперативности структуры управления К53=ХХ(Тн/Тф) Тн — нормативное время на выполнение ьго процесса в ]-ом подразделении > 1
5,4 Уровень надежности оперативного функционирования ОСП К54=Х£(КЮ) N - количество документов, не используемых в процессе управления; Б — общее количество документов по ьму процессу в ]-ом подразделении 0
Источник: [7]
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 1(27)
определяется относительным отклонением по модулю параметров (а значит и конечной эффективности) и весом текущего параметра эффективности, т.е. окончательный вид интегрального показателя эффективности структуры будет следующий:
5
3=П р, (3 ->=
5 (7)
=п р, леи;--»
3 ='
На основании полученных отклонений от результативных (рекомендованных), можно дать качественную оценку полученной модели организационной структуры. В качестве решающего правила используется
матрица, где приводятся градации отклонений и соответствующая им качественная оценка эффективности.
В таблице 3 приведена плоская шкала оценки [7].
Таким образом, предлагаемая модель позволяет получить объективные результаты процесса управления организационными изменениями в виде сравнительного уровня эффективности либо конечных вариантов организационных структур, либо последовательных эволюционных структур при длительных организационных изменениях, отражающих стратегию организационных изменений корпоративных систем.
Таблица 3 - Качественная оценка организационной структуры
Степень отклонения интегральной оценки от целевого состояния (идеального) 0 - 0,15 0,15 - 0,35 0,35-0,65 >0,65
Качественная оценка организационной структуры В основном соответствует Удовлетво- рительная Слабое соответствие Несоот- ветствие
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Асаул, А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры.
- Режим доступа: / http://www.bizoffice.ru/.
2. Афоничкин, А.И., Афоничкина, Е.А. Модель интеграционной синергии // Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей. Труды XVII Международной научнопрактической конференции. - СПб.: Изд-во Политехи. ун-та, 23-25 окт. 2012. - 404 с. -с. 261-269.
3. Афоничкина, Е.А., Гусев, М.Г., Игнатьев, Н.М. Принципы и методы оценки эффективности бизнес-процесса при интеграционных изменениях // Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территориальные и отраслевые аспекты. Ч.3. Матер. 6-ой Междун. науч.-практ. конфер. г.Тольятти, ВУиТ, 16-19 апреля 2009 г.- 316 с.
4. Афоничкин, А.И., Михаленко, Д.Г. Управление структурными изменениями на крупном производственном комплексе. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб.пособие. - Тольятти: ВУиТ, 2004. - 139 с.
5. Бугров, Д. Метрика эффективности // Вестник МсКшБеу. - № 1(3). - 2003.
6. Герасимов, Б.Н., Герасимов, К.Б. Введение в эффективность экономических систем.
- Пенза: МАКУ. ПГУ, 2011.-120 с.
7. Герасимов, Б.И., Шубин, А.В., Романов, А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. -Тамбов: Издательство ТГТУ, 2005. - 86 с.
8. Зиннуров, В.Х , Афоничкина, Н.А. Согласование параметров портфеля развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. Серия «Экономика». Выпуск 24 (1). - Тольятти: ВУиТ, 2011. - с.25-30.
9. Зуденко, В.В., Денисенко, М.А. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2001.
10. Колобов, А.А., Омельченко, И.Н., Орлов, А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно-корпоративные структуры: организация, экономика, управление, проектирование, эффективность, устойчивость. - М.: Экзамен, 2008. - 621 с.
11. Ильичев, А.В. Оценка эффективности организационных структур // Системный анализ в проектировании и управлении: Труды XIII Междунар. науч.-практ. конф. Ч.1. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. - 307 с.
12. Матвеев, В. Целевая эффективность. Типичные ошибки при внедрении KPI, и как их избежать // &. ФИНАНСИСТ. - 2009. - №7-8
13. Михаленко, Д.Г. Перспективы и направления развития ОАО АВТОВАЗ // Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития: Территор. и отраслевые аспекты. Ч.1. Матер. 7-ой Междунар. науч.-практ. конфер. г.Тольятти, ВУиТ, 15-18 апреля 2010 г.- 326 с.
14. Моргунова, О.М. Проблема оценки эффективности сложных иерархических систем. Системный анализ в проектировании и управлении. Труды 9-ой Международной научнопрактической конференции. - СПб.: Изд-во Политех. ун-та. 2005. - с.528, с.48-53.
15. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах (монография) // Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Издательство Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrücken, 2011. - 456 с.
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 1(27)
