CC BY
1434
УДК 65.016
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Е.И. Королева, А.М. Сухоруков
Консалтинговая группа «ИнБГ»
The author's version of model of life cycle of the organization, used by them in practice of management consulting is considered. Properties of model and feature of its application in practice are analysed.
Организация - это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет). Экономическая жизнь развивается циклически. Это доказано и эмпирически, и теоретически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. При внимательном рассмотрении поведения «долгоживущей» фирмы можно заметить, что процессы, в ней протекающие, развиваются циклически, т. е. проходя через определенные стадии развития. Подобная цикличность свойственна формам неживой, живой и общественной материи. Кроме того, материя развивается в основном поступательно и это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в конечном итоге. Но что такое эти витки раскручивающейся спирали? Это последовательно сменяющие друг друга циклы.
Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития организации, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Развитие организации - переходы от одной стадии к другой - не происходит естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая - медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития.
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и дальнейшая эффективность функционирования. Поэтому остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.
Из наиболее известных теорий жизненного цикла организаций можно выделить теорию Ицхака Адизеса [1]. Она родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть (рис. 1). Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?
В отличие от теории Адизеса, Л. Грейнер [3] предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек (рис. 2). Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.
Теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек.
РОСТ " етлгеинс
Рис. 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Рис. 2. Модель Грейнера
Отечественные специалисты и исследователи в области системного управления организациями предлагают свои подходы к структуризации жизненного цикла организации. Так,
Ю.Н. Лапыгин формулирует 8 этапов жизненного цикла организации, представленных на рисунке 3 [4, с. 31].
1. Порог нечувствительности;
2. Внедрение;
3. Рост;
4. Зрелость;
5. Насыщение;
6. Спад;
7. Кризис;
8. Ликвидация
Этапы
жизненного
цикла
Рис. 3. Этапы жизненного цикла организации по Ю.Н. Лапыгину
В свою очередь, Б.З. Мильнер выделяет 5 этапов жизненного цикла организации [5, с. 75]:
1) этап предпринимательства;
2) этап коллективности;
3) этап формализации и управления;
4) этап выработки структуры;
5) этап упадка.
С точки зрения корректировки стратегии наиболее важной является смена характера дина-
мики развития системы, т. е. принципиальным является выделение следующих этапов жизненного цикла (рис. 4):
1. Восходящего развития - положительная динамика ресурса системы.
2. Инерционного развития - тенденции нулевого роста.
3. Нисходящего развития - деградация организации как системы.
Ресурс
системы
Рис. 4. Укрупненные этапы жизненного цикла организации
Интерес для исследователей представляет смена «знака» динамики развития организации (А - точка бифуркации, представляющей собой «...скачок параметров системы после критического расхождения траектории развития» [4, с. 31]), поскольку в этом случае решается принципиальный вопрос дальнейшего существования организации как системы. Смена этапов жизненного цикла приводит к изменению параметров, определяющих содержание стратегии развития социально-экономических систем. Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить
изменения, может быть принято неправильное решение. Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и «ненаучности» представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.
Российский ученый Т.Ю. Базаров [2] также считает, что ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Он выделяет несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой
в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, он называет стадиями; а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.
По его мнению, полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения». На рисунке 5 представлена траектория жизненного цикла организации в координатах «время - эффективность организации». Стадии одного жизненного цикла обозначены цифрами: 1 - формирование организации, 2 -интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис.
Анализ длительно работающих предприятий показал, что организации проходят еще один временной цикл, более продолжительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок:
1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности, как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
4. Установка, характерная для этапа «Менеджмент качества», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках
данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения: что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остро модная вещь даже из очень хрупкого материала.
Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей их неоднозначности, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития. С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.
Опираясь на более чем 10-летний опыт работы с организациями в области консалтинга, авторами была разработана собственная модель жизненного цикла организации. В основе ее лежит понятие траектории идеального развития организации. Данная траектория представляет собой путь, где на каждом этапе жизненного цикла внутри организации накапливаются эволюционные изменения, которые в результате приводят к необходимости революционных преобразований. Последовательность жизненных циклов и их названия соответствуют модели, представленной на рисунке 5. А вот стадии одного жизненного цикла отличаются. Рассмотрим отличия на примере первого жизненного цикла «тусовка».
Данная зависимость повторяется и на других жизненных циклах. Практически всегда в момент реорганизации эффективность организации падает, и лишь спустя некоторое время, когда закончена структурная перестройка и новый организационный механизм заработал, эффективность начинает увеличиваться. Данный факт очень часто является существенной преградой на пути реформирования организаций. Владельцы понимают, что в момент создания компании в нее необходимо инвестировать, и осознают, что для «раскрутки» бизнеса нужно время, но очень многие из них не понимают, что реорганизация даст результат спустя некоторое время. Как правило, собственник ждет от реорганизации бизнеса роста эффективности, а не падения.
Эффективность ‘1 организации
Стадии жизни организации
предпринимательство» качества»
Рис. 5. Жизненные циклы и стадии организации
Еще одним отличием данной модели является цикличность. При проведении консалтинговых проектов было замечено, что организация в своем развитии перемещается между двумя полюсами. Назовем один полюс «менеджмент», а другой - «предпринимательство». В момент образования организации она находится в точке О (см. рис. 6), ее менеджмент равен 100 %, а уровень предпринимательства 0 %. После регистрации все силы руководства должны быть направ-
лены на рынок. Организация выходит на рынок и захватывает свою долю рынка. Менеджмент не развивается, так как дела и «без бумажек идут замечательно». Уровень предпринимательства растет. Организация продолжает интенсивно расширяться и постепенно ее эффективность начинает снижаться из-за слабой управляемости. Назревает необходимость реорганизации путем постановки регулярного менеджмента.
Точка О - это момент рождения организации
- официальная регистрация в государственных органах. Участок ОА - это стадия, при которой организация инвестирует средства в свое развитие, но поскольку на данном этапе развития выпуска продукции не производится, эффективность ниже нуля, и по мере нарастания вложений эффективность падает. В точке А наступает перелом, и эффективность начинает увеличиваться, так как началась деятельность, хотя ресурсы могут продолжать инвестироваться. В точке В наступает перелом - организация проходит точку безубыточности. Далее эффективность нарастает до точки С. В точке С для дальнейшего роста необходим переход на следующий жизненный цикл - «механизация». В противном случае траектория развития устремляется к точке Е, т. е. эффективность организации снижается и приводит к ликвидации бизнеса. Если организация проводит преобразования, то она движется дальше к точке Д.
В этот момент руководство организации должно перенести фокус своего внимания с предпринимательства на менеджмент. Уровень менеджмента должен начать нарастать (кривая СД), организация вступает в следующий жизненный цикл «механизация». Если первые стадии нового цикла пройдены успешно, то эффективность опять начнет увеличиваться. То, что раньше делалось хаотично, бессистемно, теперь приводится в порядок. Разрабатываются организационные документы, прописываются бизнес-процессы. Но постепенно бюрократизация процессов начинает все больше сковывать инициативу, формирует пассивное отношение персонала к проблемам. Все это приводит к тому, что через какое-то время организация опять начнет терять темпы. Слишком заорганизованная структура управления приводит к падению эффективности. Если опять не принять меры, то последствия могут быть плачевными.
Для перехода на следующий жизненный цикл организацию необходимо вновь развернуть к предпринимательству. Только теперь предпри-
нимательство необходимо внедрять внутри организации - «внутреннее предпринимательство». Организация должна внедрить технологию внутрифирменного хозрасчета, при котором каждое подразделение имеет себестоимость своих работ и выступает в роли внутрифирменного подрядчика. Руководство организации распределяет ресурсы согласно заявкам и делит прибыль согласно участию каждого подразделения. Кроме того, становится возможным передавать часть функций на сторону, по договору аутсорсинга, в случае если стоимость услуг внутреннего подрядчика получается дороже, чем у внешнего. Дальше алгоритм опять повторяется и при переходе на четвертый цикл.
Выше была рассмотрена траектория идеального развития организации. Но в реальной практике на организацию очень часто накладывает ограничения внешняя среда (рынок, стихийные катаклизмы, государство и т. п.). В этом случае реальная траектория может значительно отклониться от идеальной. Рассмотрим несколько примеров.
\ - - ;1 Г І Пример 1. Владелец компании «К» решил организовать бизнес по продаже море- и рыбопродуктов. Подробная оценка рынка произведена не была. В начале деятельности на кредитные средства была закуплена свежемороженая рыба, однако цена закупа была не оптимальной, поэтому часть поставки зависла на складе, заморозив часть оборотных средств. Начальника отдела продаж уволили и приняли другого человека. Далее была предпринята попытка организовать продажу прессервированной продукции. Продукция продавалась, но в малых объемах. Руководство разработало должностные инструкции, прописало положения по основным бизнес-процессам, поставило жесткую систему учета. Но эффекта принятые меры не дали. Траектория развития компании «К» - вертикальная прямая, так как средства в бизнес инвестировались, но эффективность деятельности только падала. Основная ошибка - это фокусировка руководства на менеджменте, а не на предпринимательстве. Основной задачей на данном этапе было понять, чем необходимо торговать и на какой объем можно рассчитывать.
. .І СГ Ъя Пример 2. Владелец компании «Х» занимается оказанием рекламных услуг. Компания вышла на определенный уровень дохода, но дальнейшего роста нет. Предпринималась попытка развить службу продаж, но уровень заказов, собираемых менеджерами по работе с клиентами, не окупал даже их зарплату. Была попытка расширить производство, но без увеличения числа заказов, производство простаивало. Таким образом, по словам владельца, компания второй год «бегает по кругу». Траектория развития компании - круг, поскольку руководство вначале фокусируется на рынке, а когда это не дает результата, начинает заниматься менеджментом внутри компании. И поскольку у собственника осталось ощущение бега по кругу, то, видимо, данный цикл повторялся уже не один раз. Основная причина - это насыщенный рынок рекламных услуг, поэтому для дальнейшего развития компании необходим инновационный прорыв, т. е. вывод на рынок другого продукта или выход на другие рынки. Иначе бег по кругу может продолжиться.
Пример 3. Владельцы компании «Д» организовали производство замороженных полуфабрикатов. Создание компании совпало с началом роста рынка. Компания смогла захватить существенную его долю, но потом развитие приостановилось. Владельцы охарактеризовали состояние бизнеса как «топчемся на месте». Траектория развития - точка. Компания стоит на месте, так как владельцы боятся отпустить бизнес от себя, а собственных сил развивать его дальше уже не хватает. Выходом может быть построение сильной команды управленцев, которая потянет бизнес вперед. Фокус внимания собственников должен быть направлен на построение управленческого учета, планирование деятельности и т. п.
Не следует думать, что стадия отмирания организации является необратимой. Выше авторы очень осторожно формулировали траекторию движения фирм, оказавшихся в таком положении. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса.
Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не сможет спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере в качестве самостоятельного участника рынка.
Таким образом, представленная модель траектории развития организации может использоваться для экспресс-диагностики текущего состояния компании и определения направления дальнейшего развития. Данная модель не может восприниматься как панацея от всех бед, так как дает только направление развития. Конкретный же инструментарий для проведения преобразований придется подбирать в каждом конкретном случае индивидуально.
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.
2. Базаров Т.Ю. http://www. seminar.
academline.com
3. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СПб. унта. Серия «Менеджмент». - 2002. - С. 76-94.
4. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. - М.: МГУЭСИ: ВлГУ: ВИБ, 2002.
- 180 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
