CC BY
78
УДК 338.054.23
A.B. Басюк, аспирант, 8-902-362-49-82, 8-916-778-13-20, artem basuk@mail.ru, (Россия, Волгоград, ВолгГТУ)
МИНИМИЗАЦИЯ КОНЦЕССИОННЫХ РИСКОВ
Раскрыт механизм минимизации концессионных рисков. Приведены примеры инструментов, используемых на предприятиях для определения, устранения и управления рисками. Приведен пример системы управления рисками, а также ее интеграция в организационную структуру компании.
Ключевые слова: частно-государственное партнерство, инвестиционный проект, риск-менеджмент, бизнес-риск.
Основополагающей предпосылкой управления рисками частногосударственного партнерства (ЧГП) является то, что каждая сторона, включая как коммерческие предприятия, так и некоммерческие, а также государственные организации, действует с целью увеличения своей стоимости для сторон, заинтересованных в ее деятельности. Все стороны сталкиваются с неопределенностью, и задачей руководства является определение того, с какой степенью неопределенности организация готова смириться, стремясь к увеличению стоимости для заинтересованных сторон. Неопределенность, с одной стороны, таит в себе риск, а с другой — открывает широкие возможности. Неопределенность, таким образом, может привести как к снижению, так и к увеличению стоимости. Управление рисками предоставляет руководству основу для эффективного принятия решений в условиях неопределенности, а также управления связанными с ней рисками и возможностями, что увеличивает потенциал проекта в повышении своей стоимости.
Управление рисками проекта направлено не только на управление рисками, но и возможностями, влияющими на создание или сохранение стоимости. Целью этого процесса является идентификация потенциальных событий, которые могут повлиять на деятельность проекта, и ограничение риска их негативного влияния путем принятия определенного уровня риск-аппетита для организации при условии обеспечения разумной гарантии достижения ее целей.
Управление рисками проекта в частно-государственном партнерстве характеризуется следующими чертами:
- представляет собой непрерывный процесс, охватывающий всю организацию и все стороны — государство и частный капитал;
- осуществляется сотрудниками на всех уровнях организации;
- используется при разработке и формировании стратегии;
- применяется во всей организации, на каждом ее уровне и в каждом подразделении и включает анализ портфеля рисков на уровне организации;
- нацелено на определение событий, которые могут влиять на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности организации идти на риск (риск-аппетит);
- дает руководству и совету директоров организации разумную гарантию достижения целей;
- связано с достижением целей по одной или нескольким пересекающимся задачам.
Стоимость проекта создается, сохраняется или уменьшается в зависимости от решений, принимаемых сторонами партнерства по всем направлениям деятельности: от определения стратегии (совместно определенной государством и бизнесом) до оперативного управления (чаще всего частным инвестором). Создание стоимости происходит в результате размещения ресурсов, к которым относятся персонал, капитал, технологии и торговая марка таким образом, чтобы полученные выгоды были больше, чем затраты, понесенные на задействованные ресурсы. Проект сохраняет стоимость за счет обеспечения качества продукции и услуг, эффективного использования производственных мощностей и удовлетворенности клиентов. Уменьшение стоимости происходит в случаях, когда эти цели не достигаются из-за плохого стратегического планирования или неудовлетворительной реализации выработанной стратегии. Решения должны приниматься с учетом существующих рисков и возможностей, т. е. руководство должно анализировать информацию о внутреннем и внешнем окружении, эффективно размещать ресурсы и вносить коррективы в деятельность организации с учетом меняющихся обстоятельств.
Рост стоимости будет максимальным, если руководство определяет стратегию и цели таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс между ростом компании, ее прибыльностью и рисками; эффективно и производительно использует ресурсы, необходимые для достижения целей организации.
Риск-менеджмент любой организации является центральной частью стратегического управления ею. Это процесс, следуя которому компания системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью максимальной эффективности каждого шага и соответственно всей деятельности в целом.
Основная задача риск-менеджмента — это идентификация, оценка, анализ и управление рисками. Риск-менеджмент представляет собой постоянный и развивающийся процесс, который анализирует развитие организации в движении: прошлое, настоящее и будущее организации в целом (рис. 1).
Целью управления проектными рисками является обеспечение успешного функционирования компании в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:
- выявления возможных рисков;
- снижения до приемлемого уровня финансовых потерь, связанных с реализацией рисков;
- управления неопределенностью финансовых и геополитических параметров.
Идентификация
рисков
Анализ
бизнес-процессов
Методы и средства для идентификации рисков
Описание и оценка рисков
Карта рисков
— Метод стат. показателей
Распределение вероятности достижения целевых показателей
Управление
рисками
Разработка мероприятий по управлению рисками
Формирование приемлемых для Холдинга уровней риска
Мониторинг и контроль
Реализация процессов управления рисками
Оценка эффективности управления рисками с учетом ее стоимости
Интегрирование рисков, формирование отчетности
Рис. 1. Процесс упраелениярисками организации
Схема интеграции системы управления рисками в организационную структуру компании с указанием обязанностей участников процесса приведена на рис. 2.
Эффективная система управления рисками проекта с участием государственного и частного капитала базируется на матричном принципе с использованием процессного и регионального подходов, согласно которым каждое функциональное подразделение в рамках контролируемых бизнес-процессов и региональные дирекции в регионах деятельности компании осуществляют идентификацию и управление рисками. Таким образом, по рискам проектов в регионах достигается наибольшая эффективность управления рисками с помощью двойного контроля: со стороны функциональных подразделений корпоративного центра и региональных дирекций, и стороны государства. Функциональные подразделения осуществляют идентификацию и непосредственное управление рисками в пределах корпоративного центра.
Управление рисками осуществляется по иерархической схеме, где функциональные подразделения и региональные дирекции идентифицируют риски в разрезе существующих и планируемых проектов, проводят оценку идентифицированных рисков, разрабатывают методы их снижения и управления и формируют на их основе соответствующие реестры рисков (рис. 3). В результате объединения всех реестров формируется Общий реестр, дающий представление о рисках отдельных проектов, дочерних компаний и всей совокупности рисков компании.
Согласование и внедрение процедур
Рис. 2. Схема интеграции системыуправлениярисками в организационную структуру компании
Реестр рисков является базой исходных данных для дополнительной укрупненной классификации рисков в зависимости от характера оценки риска. Согласно этой классификации риски подразделяются на следующие категории: риски, которые можно оценить по методу карты рисков, и риски, которые описываются с помощью статистических показателей.
Процесс управления рисками проекта состоит из нескольких стадий.
Стадия 1. Выполняется идентификация присущих проекту рисков как внутренних, так и внешних.
Рис. 3. Иерархическая системареестроериское
Целью формирования реестра рисков является создание единой базы рисков проекта, присущих всем направлениям деятельности, посредством использования единообразных методов определения и оценки рисков.
Принципы формирования реестра рисков:
- распределение ответственности по идентификации, оценке и поддержанию рисков на приемлемом уровне между государством, функциональными подразделениями, региональными дирекциями и Управлением корпоративных финансов;
- сочетание знаний специфики направлений деятельности компании с опытом управления рисками достигается через ввод понятий «владелец рисков», «ответственный исполнитель по рискам» и через разработку методологии и координацию управления рисками из единого центра.
Реестр рисков представляет собой совокупность ведомостей по каждому риску. В ведомости риска содержится: описание риска, принадлежность к проекту, класс риска, оценка риска, которая в зависимости от класса может быть представлена в виде вероятности возникновения и значимости потенциального ущерба, диапазона значений, статистических показателей, функции распределения вероятности, текущие мероприятия по контролю и управлению риском, план действий для уменьшения риска, желаемый остаточный уровень риска, назначение владельца(ев) рисков, дату формирования ведомости.
Владелец рисков, являющийся руководителем функционального подразделения, поручает ответственным исполнителям по риску проведение идентификации, оценки и определения методик управления рисками, которые присущи бизнес-процессам, закрепленными за данным владельцем рисков.
Этап 1. Ответственные исполнители идентифицируют, описывают, оценивают и определяют мероприятия по управлению выявленным риском.
Этап 2. Ведомости рисков (ВР), описывающие риски, относящиеся к конкретным регионам деятельности компании, формируются в пакеты ВР по каждому региону и передают их владельцу рисков — региональному директору. Владелец рисков поручает ответственным исполнителям рас-
смотреть предоставленный пакет ВР по региону, внести дополнения, а также провести идентификацию, оценку и определение методик управления рисками, которые присущи регионам, закрепленным за данным владельцем рисков, но не были идентифицированы функциональными подразделениями. По окончании работы ответственных исполнителей по рискам в регионе пакеты региональных ведомостей рисков распределяются по владельцам рисков — руководителям функциональных подразделений (рис. 4).
Проект: Статус проекта:
Описание риска
Классификация риска: Категория:
Описание существующих в данное время механизмов сниженияриска
Оценкариска
Величина потенциального ущерба (1): Вероятность реализации риска (Р):
Текущая: Допустимая: Текущая: Допустимая:
Комментарии: Комментарии:
Показатель риска текущий = 1 х Р
Показатель риска допустимый = 1 хР
Владелец риска:
Описание плана действии по достижению допустимых показателейриска
Оценочная стоимость снижения риска: Дата:
Рис. 4. Пример еедомостириска
Этап 3. Владелец рисков подтверждает и утверждает параметры выявленных рисков, подписывая реестр рисков функционального подразделения — набор скорректированных и заполненных ведомостей рисков.
После подписания реестра рисков владелец рисков определяет список задач и график выполнения мероприятий по снижению рисков, назначает ответственных и контролирует выполнение данного процесса. Владелец рисков отвечает за своевременность идентификации новых рисков и списание старых с обоснованием причин. С этой целью проводится пересмотр реестра рисков. Частота пересмотра и реализации риска в зависимости от его класса приводится в таблице.
Стадия 2. Измерение риска предполагает качественную, а где это возможно, и количественную оценку.
Стадия 3. На базе информации обо всей совокупности рисков руководством компании формулируются приемлемые для проекта уровни риска (толерантность к риску), которые могут быть выражены как максималь-
ный уровень потерь и (или) как вероятность достижения определенных показателей деятельности.
Частота пересмотра иреализации риска в зависимости от его класса
Класс риска Частота реализации Пересмотр
Текущие риски, описываемые по методу Карта рисков раз в год и чаще Ежемесячно
Текущие риски и риски среднесрочного планирования, описываемые по методу Карта рисков реже чем раз в год раз в полгода
Риски, описываемые с помощью статистических показателей не имеет значения раз в полгода или в случае значительных изменений конъюнктуры
Стратегических рисков и рисков долгосрочного планирования не имеет значения раз в год
Стадия 4. Результаты стадий 1 и 2 сопоставляются с установленными приемлемыми уровнями риска. В зависимости от результатов сопоставления применяются методы управления рисками.
Стадия 5. При идентификации значимых рисков, имеющих существенный потенциальный ущерб и вероятность реализации, проводится совместный анализ с участием государственных наблюдателей, функциональных подразделений, внутреннего контроля и аудита с целью определения возможного эффекта на финансовую отчетность и выработки единой позиции. При оценке наиболее значимых рисков следует привлекать независимого консультанта в целях получения точной и профессиональной оценки величины ожидаемого будущего ущерба и эффекта на финансовую отчетность. При выборе консультанта приоритет отдается консультационным компаниям-аудиторам оператора проекта, по которому возник риск, либо аудиторам компании, в связи с деятельностью которой возник данный риск.
Стадия 6. Мониторинг и контроль. Однако создание проектов ГЧП
— это, по сути, и есть искусство написания правил и распределения рисков. Этих последних может быть великое множество. Например, в проектах строительства дорог это риски соблюдения сметы и сроков, производственные риски, рыночные риски (прогноз объема перевозок и уровня приемлемых тарифов), финансовые (колебания валют и процентных ставок), экологические риски. Такие риски могут управляться кредиторами, частной стороной проекта. Они в целом не отличаются от рисков тех проектов, где компании участвуют одни без государства — скажем, при строительстве нового завода.
Но в проектах ГЧП они лишены возможности повлиять на государство, которое может изменить правила игры, т. е. на политические риски,
риски изменения правовых условий, риски социальной нестабильности. Такие риски может в значительной степени брать на себя государственная сторона, гарантируя частной какие-то компенсации.
Для снижения риска (и в качестве профилактического средства от коррупции) обеим сторонам доступно банальное решение — организация и проведение правильной процедуры запуска ГЧП. Ключевые вопросы — от формирования системы регулирования до разработки контракта, от выбора приоритетов до оценки эффективности и результативности проектов
— должны быть тщательно проработаны.
Иностранные инвесторы, которые более опытны в концессиях, — это специализированные компании, которые имеют свою матрицу рисков при входе в каждый конкретный регион. Неправильно думать, что государство делает им одолжение, предоставляя возможность работать в концессиях, и неправильно думать, что проекты прибыльны с первого дня. Государству нужно пойти на уступки, чтобы минимизировать риски компаний в проектах. Иностранные инвесторы, приходя в Россию, сразу спрашивают о рисках, и, по сути, Россия для них — это один из вариантов. Они могут уйти и в Австралию, Японию, США, где уже есть рынок концессий, и с первых проектов он будет удачным.
Вариантов минимизации не бизнес-рисков целое множество и «лекарство» должно находиться к каждому конкретно свое. К примеру, госбюджет принимается на незначительный срок вперед, обычно от года до трех лет. В этих условиях государство не может гарантировать, что выплаты с его стороны продолжатся, скажем, на четвертый и последующие годы реализации проекта. Однако этот риск может быть значительно снижен. Например, для крупных проектов можно принять специальный закон о федеральной целевой программе.
Существуют и возможности разделения риска отрицательного отношения общественности к строительству платных дорог. В России к платным дорогом у населения выработано особое отношение. Потребитель отрицательно относится к возможности уплаты премии владельцу платной дороги за проезд по ней, в то время как единственная ей альтернатива — совершенно неудовлетворительного качества бесплатная дорога. Например, окупаемость проектов строительства федеральных дорог в центральной части России рассчитываются исходя из определенного трафика автомобилей в сутки. Нормальный бизнесмен, который соберется вкладываться в такой проект, всегда поинтересуется, кто примет риск более низкого транспортного потока. Имеющаяся альтернатива, с точки зрения потребителей, является несомненным благом, а с точки зрения кредитора — повышенный риск: непонятно «уйдет» ли необходимый для получения дохода транспорт на бесплатную трассу. Трудно предугадать, какой вариант выберут водители. В данной ситуации риск пониженного трафика примет государство. Или можно рассмотреть другой вариант «лекарства» —
при инвестировании в проект федеральной дороги на участках, близких к крупным городам, бизнес будет компенсировать свои затраты за счет взимания платы. Но на удаленных отрезках трассы компании получат еще и преимущественное право на реализацию придорожных проектов (логистические центры, туристическо-развлекательные комплексы).
Стоит отметить, что именно тщательная подготовка проекта ГЧП и проектно-изыскательные работы могут занять до нескольких лет и стоить несколько миллионов долларов. Но успех любого проекта ГЧП закладывается именно на этом этапе. Любой просчет может стоить миллионы долларов государству, бизнесу или им обоим в будущем, при реализации проекта. Но с учетом того, что ГЧП России — это крупные проекты с горизонтом инвестирования 15-20 лет, данные временные рамки вполне уместны.
Таким образом, инструментом минимизации рисков концессионных проектов является его тщательное и детальное планирование, анализ хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия в процессе реализации проекта, а также мониторинг исполнения планов и сверкой с комплексной стратегией развития актива.
A. V. Basyuk
Minimization concession risks
The minimization mechanism concession risks is opened. Examples of tools used on the enterprises for definition and elimination of risks, and also management are resulted by them. The example of a control system by risks, and also its integration into organizational structure of the company is resulted.
Key words: the private-public partnership, the investment project, risk-management, design risk, business risk.
УДК 336.71:336.722.117.7
B.B. Лупанов, аспирант, 8-910-948-01-06, leon8106@rambler.ru, (Россия, Тула, ТулГУ)
ФОРМИРОВАНИЕ КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Рассматриваются вопросы связанные с определение размера процентной
ставки по кредитам в коммерческом баке.
Ключевые слова: кредитная политика, коммерческий банк, процентная
ставка.
Важным средством конкурентной борьбы между банками за привлечение ресурсов является разнообразная процентная политика, ибо получение дохода на вложенные средства служит существенным стимулом к совершению клиентами вкладов и получению кредитов. Уровень депозитных
