Методы повышения эффективности процесса управления современными российскими предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Н.В. Калягина

МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Ключевые слова: процессно-ориентированный подход, функционально-

ориентированный подход, стандарты управления, эффективность ИТ.

Аннотация

Статья посвящена вопросам использования информационных технологий для решения экономических задач. В ней рассказано о применении процессноориентированного подхода к управлению российскими предприятиями с целью их эффективного функционирования в условиях динамичного, активно развивающего рынка.

В настоящее время в условиях российского рынка в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший. Поэтому проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной. Все чаще традиционный функционально-ориентированный подход вытесняется процессноориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

В настоящее время многие российские компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты управления, в том числе международный стандарт КО 9001:2000, подразумевают применение процессного подхода.

В теории разница между функционально-ориентированным и процессноориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При функционально-ориентированном подходе за каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неудачной деятельности. Горизонтальная связь между структурными единицами слаба. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему неважны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу сотрудников отдела), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.

Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую выгоду любому российскому предприятию за счет повышения эффективности ИТ, существующего в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Эффективность ИТ зависит от ряда ключевых параметров:

1. Эффективность системы для бизнеса:

— снижение производственных затрат;

— увеличение доходов;

— производственный эффект;

— организационный эффект.

2. Эффективность системы для инфраструктуры:

— оптимизация затрат на аппаратные средства и ПО;

— оптимизация затрат на операции сервисного обслуживания;

— оптимизация затрат на администрирование и обучение;

— оптимизация затрат на операции конечного пользователя.

На рисунке 1 изображена причинно-следственная диаграмма Исикавы эффективности ИТ.

Рисунок 1 - Причинно-следственная диаграмма эффективности ИТ

Разработкой и моделирования усовершенствованных процессов занимаются компании эксперты, имеющие большой опыт и специалистов по разработке новейших технологических и функциональных процессов, но именно разработка и отладка правильной методологии моделирования, а также создание на ее основе базовой модели занимает наибольшее время в проекте и стоит наиболее дорого. Наличие разработанной и отлаженной методологии ITIL и готовых базовых моделей позволяет сократить сроки реализации и стоимость проекта, и в сжатые сроки получить реальные результаты -внедрить модель основных бизнес-процессов и систему формирования нормативной документации.

Стандарт ISO 20000 конкретизирует процессный подход в ИТ и выделяет 2 основных процесса :

1. Поддержка услуг (Service Support) - комплекс процессов, обеспечивающих надёжность, стабильность и гибкость ИТ-услуг:

— служба поддержки пользователей или управление запросами клиентов (service

desk);

— управление инцидентами (incident management);

— управление проблемами (problem management);

— управление изменениями (change management);

— управление конфигурациями (configuration management);

— управление релизами (release management).

2. Предоставление услуг (Service Delivery) - комплекс процессов оперативного предоставления ИТ-услуг пользователям:

— управление уровнем услуг (service level management);

— управление мощностями (capacity management);

— управление доступностью (availability management);

— управление непрерывностью сервисов (service сontinuity management);

— управление финансами (financial management).

Ключевыми процессами, которые наиболее часто используются при разработке систем для предприятий, являются:

1. Служба поддержки пользователей или управление запросами клиентов (service desk) - это функция, обеспечивающая оперативную первичную поддержку ИТ-услуг, предоставляемых пользователям, и создающая единую точку доступа к этим услугам.

Структура Service Desk и выделяемые ей взаимосвязи определяются количеством и важностью предоставляемых услуг, а также структурными и функциональными особенностями организации. Но если в организации происходят изменения, пользователи продолжают работать с Service Desk так же, как и раньше, сохраняя сложившиеся правила без изменений.

Цель Service Desk - обеспечение единой точки взаимодействия между пользователями, внутренней службой поддержки и внешними поставщиками услуг.

Решаемые задачи:

— создание единой точки контакта с пользователями (клиентами);

— регистрация и слежение за ходом выполнения заявок на обслуживание и устранение неисправностей;

— обработка заявок пользователей в соответствии с согласованным уровнем обслуживания;

— информирование пользователей о статусе выполнения их заявок на обслуживание;

— контроль соблюдения согласованного уровня обслуживания и принятие необходимых мер для предотвращения сбоев в качестве обслуживания;

— координация взаимодействия как внутри службы поддержки, так и со сторонними поставщиками услуг;

— получение объективной информации для оценки качества обслуживания и сбор данных, необходимых для повышения качества услуг.

Выгоды:

— повышение качества обслуживания и удовлетворённости пользователей;

— уменьшение количества сбоев и жалоб пользователей;

— определение необходимости и направления обучения пользователей;

— более быстрое и качественное решение запросов пользователей;

— улучшение доступа к информации благодаря единой точке контакта;

— предупреждающий подход к обеспечению сервиса;

— снижение негативного эффекта от сбоев и неполадок в работе ИТ-сервисов;

— улучшение контроля и управляемости ИТ-инфраструктуры;

— более эффективное использование ресурсов поддержки и, как следствие, повышение продуктивности ИТ-службы;

— снижение стоимости обслуживания;

— улучшение согласованности работы внутренних и внешних ИТ-служб поддержки;

— получение качественной и объективной информации о деятельности службы поддержки пользователей;

— повышение мотивации персонала службы поддержки.

Ключевые показатели производительности:

— увеличение удовлетворенности пользователей;

— сокращение количества сообщений об инцидентах и претензиях;

— снижение стоимости обслуживания;

— улучшение координации задач обслуживания ИТ с внешними и внутренними участниками;

— повышение мотивации сотрудников, ответственных за обслуживание ИТ сервисов.

2. Управление инцидентами (incident management)

Цель Incident Management - восстановление нормальной работоспособности в минимальный срок и с минимальными потерями для бизнеса.

Решаемые задачи:

— распознание и документирование всех инцидентов и сообщений о сбоях;

— определение приоритетов инцидентов;

— изучение инцидента и ввод первого уровня поддержки;

— передача второму или третьему уровню поддержки, если инцидент не может быть устранён другим способом;

— выделение запасных ресурсов, если инцидент может нарушить согласованный уровень качества услуг;

— устранение инцидента и восстановление услуги;

— закрытие инцидента и его документирование;

— наблюдение и определение последствий по отработанным инцидентам;

— определение количества инцидентов и получение отчетов, характеризующих качество поддержки.

Выгоды:

— снижение негативного эффекта, оказываемого инцидентами на бизнес-процессы;

— снижение стоимости поддержки, в том числе и скрытых затрат;

— повышение производительности за счёт более эффективного использования человеческих ресурсов;

— централизованное документирование инцидентов и запросов пользователей, что намного снижает возможность потери информации;

— возможность создания и использования информационной базы с описанием возможных инцидентов и путей их устранения;

— повышение удовлетворенности пользователей за счёт лучшего и более быстрого устранения инцидентов;

— сокращение времени простоев.

Ключевые показатели производительности:

— строгое соблюдение согласованных уровней сервисов;

— цена;

— удовлетворенность пользователей;

— время отклика и время обслуживания;

— коэффициент разрешения.

3. Управление изменениями (change management)

Цель Change Management - реализация изменений наиболее экономически эффективным способом и с минимальным воздействием на пользователей.

Решаемые задачи:

— регистрация и фильтрация запросов на изменение;

— оценка, согласование и составление плана изменений;

— классификация изменений;

— координация и контроль реализации изменений;

— составление отчетов в ходе мониторинга процесса реализации изменения;

— оценка результата и закрытие запроса на изменение.

Выгоды

— сокращение количества неудачных изменений за счет планирования реализации корректив;

— преждевременное обнаружение рисков;

— снижение изменений, следующих за ошибками или инцидентами;

— увеличение стабильности и производительности работы пользователей;

— увеличение производительности работы ИТ специалистов;

— увеличение эффективности реализации экстренных изменений без дестабилизации работы ИТ;

— возможность восстановления первоначального состояния в случае каких-либо проблем.

Ключевые показатели производительности:

— число успешно реализованных изменений;

— побочные следствия неудачных изменений;

— стоимость процесса.

На процессах поддержки пользователей и предоставлении услуг может строиться организационная инфраструктура любого предприятия, которое ставит своей задачей обеспечение основного бизнеса всеобъемлющим набором информационных сервисов.