CC BY
218
МЕТОДЫ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ
Клименко Т.В., кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и предпринимательства
ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности».
Призванным фаворитом среди систем управления качеством и конкурентоспособностью продукции являются методы бережливого производства и управления. Основные инструменты бережливого управления, получившие признание в зарубежной практике, требуют тонкой настройки и адаптации на отечественной почве. В качестве методов и стратегий адаптации автором предлагаются методы и стратегии организационного проектирования.
Ключевые слова: конкурентоспособность, качество, бережливое производство, бережливое управление, организационное проектирование, методы организационного проектирования, стратегии организационного проектирования.
THE METHODS AND STRATEGIES OF ORGANIZATIONAL DESIGN AS THE INSTRUMENTS OF STRATEGIC MANAGEMENT BY PRODUCTION OF
COMPETITIVENESS
Klimenko T., Ph.D., assistant professor of management and entrepreneurship GOU VPO «Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry.
The methods of organizational design and management are being best among system of management by competitiveness and quality of production. The basic instruments of lean production are required adaptation from native side. The author of this article offers the methods and strategies of organizational design as adaptation's methods and strategies.
Keywords: competitiveness, quality, lean production, lean management, organizational design, methods of organizational design, strategies of organizational design.
Уникальная система управления качеством, созданная в Японии, являющейся признанным лидером в управлении конкурентоспособностью продукции, получила широкое распространение во всех странах с развитой рыночной экономикой, чему в немалой степени и способствовала. Конкурентоспособность японской экономики в последние десятилетия определяла система бережливого производства - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. Ключевой компонентой успешного внедрения систем бережливого производства является система бережливого управления. Основными четырьмя элементами бережливого управления являются (табл.№1):
Главными препятствиями внедрению новых методов бережливого управления являются:
• непонимание необходимости и нежелание изменений высшим руководством компании
• организационная культура, построенная на философии бережливого производства,
• недостаточная вовлеченность в процессы бережливой работы практически всех категорий работников компании;
отсутствие организационные регламентов, позволяющих обеспечить планирование и реализацию процессов бережливого
производства и управления, резко сокращающих непроизводительные затраты и обеспечивающие высокое качество и соответственно высокую конкурентоспособность производимой продукции.
Создание и использование организационных регламентов в практике управления отечественными компаниями - «терра инкогнито». В зарубежной практике управления специалисты по системам и процедурам, и их профессиональная деятельность, в наибольшей степени востребованы при внедрении новых систем менеджмента. В отечественной практике состав организационных регламентов весьма ограничен, качество их разработки оставляет желать лучшего вследствие недостаточного внимания к этой проблеме руководителей всех уровней, и в первую очередь, топ-менеджмента, а также отсутствия специалистов требуемой квалификации, владеющих методами организационного проектирования.
Количество и состав организационных регламентов, действующих на российских предприятиях в виде локальных нормативных актов по труду, весьма ограничен. Превалирующие методы их разработки можно идентифицировать как «кустарные», или «я так вижу» и «аналоговые», когда в качестве аналога подбирается образец регламента, зачастую весьма далекий от требуемых условий применения и путем некоторых экспертных корректировок оформляется как регламент для данной компании.
В то же время сегодняшняя ситуация требует на каждом предприятии, стратегически ориентированном на высокий уровень кон-
Таблица 1. Основные элементы бережливого управления
Элемент Ключевые характеристики
1. Стандартная работа лидера Выделение рутинной административной работы, выполняемой на основе предварительно разработанных контрольных листов, четко регламентирующих, на чем следует сосредоточиться в процессе работы
2. Средства визуального контроля Карты, графики, матрицы, схемы, отражающие фактически полученные результаты по сравнению с ожидаемыми результатами всех процессов - производственных, управленческих, обеспечивающих.
3. Система ежедневной отчетности Выделение в рабочем времени периода подведения итогов для обнаружения и последующего устранения расхождения между фактическими и планируемыми результатами работы
4. Дисциплина Лидеры постоянно и последовательно соблюдают сами и контролируют соблюдение другими исполнителями планируемых процессов работы, отраженных в средствах визуального контроля, организационных регламентах
курентоспособности, применения тюнинговых методов адаптации зарубежного передового опыта - методов тонкой настройки, что делает весьма актуальным проблему освоения в практике администрирования бережливым производством методов организационного проектирования.
Проектирование как процесс и вид профессиональной деятельности понятен в России для областей технического (конструкторского и технологического) и архитектурного проектирования. Организационное проектирование - понятие значительно реже встречаемое и не вполне адекватно воспринимаемое.
В организационном проектировании основными объектами проектирования являются:
организационная структура;
организационные процессы (например, процессы продажи готовой продукции, исследования рынка, построения системы учета): обеспечивающие и управленческие процессы. На производственных предприятиях к организационным процессам относят все то, что не вошло в область технологического (производственного) проектирования, а в компаниях инфраструктуры производственного сектора все процессы являются организационными;
организационная система;
организационные мероприятия.
Трактовок понятия «проектирование» насчитывается несколько десятков. Наиболее распространенными являются:
- процесс создания информационной модели какого-то объекта, процесса или явления;
- моделирование предполагаемых действий до их осуществления, повторяемое до тех пор, пока не появится полная уверенность в конечном результате;
- творческая деятельность, которая вызывает к жизни нечто новое и полезное, чего ранее не существовало;
- процесс, цель которого, положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде.
Данные определения говорят о необходимости предвидения проектировщиком конечного результата и определении действий и ресурсов, требуемых для его достижения. Проектирование должно быть направлено не только на сам объект - в нашем случае продукция предприятия, сколько на те изменения, которые должны произойти в процессе производства, сбыта, потребления и даже утилизации данного продукта. Организационное проектирование затрагивает интересы большого количества социальных групп и представляет собой коллективный процесс, в ходе которого межпрофессиональные и межличностные барьеры могут помешать получению требуемого результата. В то же время скоординирован-
Таблица 2. Участники процесса коллективного организационного проектирования и области их действий
Участники Зона действий в области организационного проектирования
1.Заказчики и инвесторы Финансируют разработку новых проектов, формируют краткое техническое задание, отражающее интересы заказчика на данный момент
2. Проектировщики Выдвигают встречные предложения, которые могут существенно повысить эксплуатационные характеристики проектируемого продукта, системы. Проводят основные проектные работы
3.Поставщики Детальное приспособление своего продукта (производства) под требования нового проекта
4. Изготовители (технологи) Определение стоимости конструктивного решения, еще не воплощенного в рабочие чертежи
5.Дилеры, дистрибьюторы, сбытовики Формирование потенциального спроса на проектируемый продукт
6. Покупатели Определение способности покупателя приспособиться к новому продукту
7. Потребители Оперативно приспосабливаться к изменениям, которые привносит новый продукт, и прогнозировать долгосрочные перспективы его потребления
8 .Государственные и общественные организации Оценивать социальные аспекты новаций, привносимым данным проектом, поддерживать положительные, защищаться (в том числе превентивно) от негативных последствий
ность действий проектировщиков и других участников процесса производства и потребления товарной продукции будет обеспечивать создание организационных проектов такого качества, которые в свою очередь, будут являться гарантом высокого качества и конкурентоспособности производимого, продвигаемого и потребляемого продукта. К числу социальных групп, интересы которых должны учитываться проектировщиками в процессе организационного проектирования, принадлежат: заказчики; поставщики; изготовители:
продавцы, сбытовики, дилеры, дистрибьюторы; покупатели, потребители;
государственные и общественные организации. Данный перечень может быть дополнен теми социальными группами, которые рассматривает в модели социально-ответственного бизнеса концепция Международной организации труда (рис.1).
Рис. 1 Основные группы «стейкхолдеров» - те, кто оказывает
влияние на бизнес, и которые влияют на бизнес. В число этих социальных групп входят: акционеры (владельцы, инвесторы); потребители (клиенты, заказчики); персонал (штатный и внештатный);
деловые партнеры (поставщики, дистрибьюторы, дилеры);
экологическая обстановка (будущие поколения);
общественность.
Последняя социальная группа включает в себя:
- федеральные, региональные и местные органы власти;
- межгосударственные организации («Гринпис», «Международная организация труда»);
- местное население;
- семей работников;
- профсоюзные и другие общественные организации.
Двумя основными участниками процесса организационного
проектирования являются проектировщики и заказчики. Процесс проектирования представляет собой последовательность событий, которая начинается с поступления на предприятие - изготовитель материалов и комплектующих изделий, проходит всю цепочку зон ответственности и сфер влияния перечисленных выше социальных групп и заканчивается потреблением и утилизацией проектируемого продукта (табл.2).
К числу наиболее распространенных методов проектирования следует отнести следующие виды:
1. Интуитивный. При применении этого метода проектное решение делается не осознанно, как для окружающих, так и для самого проектировщика. То есть при этом подходе проектировщик не строит логическое проектное решение, оно приходит «вдруг». При этом на уровне подсознания все предыдущие проектные решения подвергаются переосмыслению, что приводит к появлению нового, свежего взгляда на проектные решения.
2. Мозговая атака. Этот подход предполагает высказывание и обсуждение мнений всех участников проектирования. В результате обсуждения выбирается самое оптимальное проектное решение.
3. Структурирование. Задачи, которые подлежат проектированию, либо могут быть расчленены на единичные, либо нет. Если задачи можно расчленить, то их составляющие проектируются последовательно или параллельно, что заметно сокращает сроки проектирования и улучшить контролируемость решения задачи.
4. Цикличный метод. Этот метод подразумевает цикличное возвращение к решению важной задачи, не решенной ранее, или имеющей ошибку в ее решении, которое повлекло за собой дальнейшее ошибочное проектирование. В этом случае проектировщик возвращается на тот этап проектирования, на котором произошла ошибка и решает все задачи заново.
5. Линейный логический. Предполагает, что все основополагающие задачи поддаются правильному решению и проектированию с самого начала, в них не допускается ошибок и возвращения к предыдущим задачам.
Термин «стратегия проектирования» предполагает определенную последовательность действий, выбираемой проектировщиками с целью преобразования исходного технического задания в готовый проект. Стратегия может быть принятой с самого начала и последовательно соблюдаться на всех этапах проектирования, а может быть изменена после очередного этапа (действия).
Среди выделенных ниже типов стратегий проектирования:
1. Линейная стратегия.
2. Циклическая стратегия.
3. Разветвленная стратегия.
4. Адаптивная стратегия.
5. Стратегия приращением.
6. Стратегия случайного поиска.
Наиболее распространенными стратегиями проектирования являются линейная и цикличная стратегия , представленные ниже в виде алгоритмов (Рис.2. и Рис.3).
Линейная стратегия - это идеальная стратегия, все этапы и промежуточные решения последовательны и зависят только от предыдущего решения. Если на каком-то этапе приходится возвращаться к предыдущим этапам для решения задачи, то тогда стратегия приобретает цикличность. Самое опасное при цикличной стратегии - это «бесконечная петля», когда из нее невозможно выбраться, лишь только изменив структуру задачи.
Наиболее рациональной стратегией организационного проектирования для целей адаптации опыта японского менеджмента качества являются адаптивная стратегия и ее разновидность - стратегия приращений.
Для адаптивных стратегий характерным является четкое определение только первого этапа проектирования (первого действия). Выбор дальнейшего этапа зависит от результатов предыдущего. Стратегия отличается высокой гибкостью, однако, ее недостатком явля-
Рис.2. Линейная стратегия проектирования
Рис.3. Циклическая стратегия проектирования
ется невозможность точно контролировать сроки и стоимость проекта. Несколько ограниченным, но довольно надежным вариантом адаптивной стратегии является, как было отмечено выше, стратегия приращений- последовательного изменения по одной переменной за каждый шаг. Недостатком этой стратегии является риск пропуска более интересного решения, не замеченного вследствие малого поля выборки при одном шаге проектирования.
Применение данных стратегий позволяет обеспечить гибкость и тонкую настройку оргпроектных решений по созданию требуемых инструментов управления качеством и конкурентоспособностью продукции для каждой компании в соответствии со спецификой ее инновационного потенциала и стадией организационного развития.
Литература:
1. Н.Г. Базадзе. Организационное проектирование и развитие управленческого потенциала наукоемкого производства. Монография - М.: Академия менеджмента инноваций, 2002. - 228 с.
2. Дж.К.Джонс. Методы проектирования. / Пер. с англ. - М.: Мир, 1986 - 326 с.
3. Т.В. Клименко Качество и конкурентоспособность в системе управления предприятием: Монография. - М.: РосЗИТЛП, 2008 -151 с.
4. Д. Манн. Бережливое управление бережливым производством. /Пер. с англ. - М: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 208 с.
5 Г. Нив Организация как систем: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 307 с.
