Методология реинжиниринга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФеиНфиНириМ МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА*

Л. К О ГОЛ ЕВА, доктор экономических наук, профессор

В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовая академия при Правительстве РФ

4. ИННОВАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Наличие различных направлений общефирменного реинжиниринга и альтернативность инновационно-инвестиционного проектирования объясняет множественность и разнообразие методов анализа и значимость инновационного и инвестиционного анализов в оценке и прогнозе эффективности деятельности организации. Процедура инновационного анализа для оценки отдельного инновационного проекта может носить инкремент-ный, упрощенный характер. В то же время радикальное обновление требует применения системы инновационного анализа во всем многообразии подходов, методов и задач.

В условиях традиционных нормативных подходов к проектированию, разработке и внедрению новой техники, технологии, продукции процедура определения экономической эффективности этих мероприятий состоит из четырех этапов. Первый этап — определение необходимых ресурсов для реализации данных мероприятий; второй — определение возможных источников финансирования; третий — оценка экономического эффекта от внедрения новшеств; четвертый — оценка сравнительной эффективности новшества методом «затраты — эффективность».

Метод «затраты — эффективность» особую роль играет в определении полных затрат, т.е. общей совокупности расходов финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов на всех этапах жизненного цикла нов-

ф Окончание. Начало см.: Экономический анализ. — 2004. - № 7 (22).

шества. Стадия планирования и учета издержек является одной из наиболее важных, так как именно здесь, на предивестиционной стадии, закладывается информация, от которой зависит судьба новшества.

Полные затраты охватывают все расходы на все направления исследований в течение всего периода жизненного цикла новшества, т.е. затраты на разработку идеи новшества и теоретические исследования, поисковые и лабораторные исследования, техническое проектирование, конструирование, создание документации, опытное производство и создание первого образца. А также этапы внедрения производства, маркетинга и сбыта.

При составлении матрицы для анализа «затраты — эффективность» в полные затраты включают эксплуатационные издержки по расходам на обеспечение запасными частями, ремонт, замену, наладку и обслуживание оборудования, а также на заработную плату персоналу, обслуживающему процесс. При радикальном обновлении и перепроектировании производства существенное значение приобретают маркетинговые исследования, конъюнктурный анализ, анализ потребительских предпочтений, поведения конкурентов и пр. Большую роль играет прогнозирование продаж, основанное на изучении поведения, уровня доходов потребителя, вероятностного прогноза спроса.

Именно эта информация является наиболее важной для успеха мероприятий реинжиниринга, так как от факторов прямого и косвенного воздействия объемов продаж может развиваться по прямой пропорциональной зависимости, степенной, экспоненциальной функции. Наиболее прогнозируемы результат

доходов предприятия в случае так называемого нормального распределения плотностей вероятности. Как правило, это соответствует жизненному циклу продукции, технологии. Однако при кардинальной перестройке производства, которая имеет место в общефирменном реинжиниринге, более весомыми являются вероятностные подходы, а динамика доходов от продаж характеризуется распределением со значительным эксцессом (отклонением). Более того, не только в процессе реализации новшеств, но и в процессе внедрения и использования новой технологии весомое значение приобретают так называемые «шумы», описываемые параметрами возмущения. Социально-психологические аспекты деятельности, связанные как с мотивацией творческого труда, так и с сопротивлением новшествам и конфликтными ситуациями, так же создают помехи.

Большую роль при перепроектировании производственных систем играет предпринимательская направленность бизнеса, тип ожидаемого организационного поведения предприятия, характер реакций предприятия на внешние и внутренние факторы деятельности. Так, тип реакции предприятия связан с целью предпринимательства, мотивацией поведения и четко коррелируется с основными факторами и типом производства. Например, при проектировании массового производства для предприятия экономической целью деятельности служит минимизация затрат, мотивацией — гарантии прибыльности продукции на существующих рынках, а также так называемый «производственный» тип реакции на изменения.

В то же время проектирование диверсифицированного, малосерийного производства с применением новых технологий ставит своей целью создание долгосрочного потенциала прибыльности и высоких конкурентных преимуществ. Такое развитие производства имеет инновационную реакцию на изменения, характеризуется рыночной стратегией лидера, мотивация деятельности предприятия рассчитана на экспансию как на существующих, так и на новых рынках. При таком развитии производственного реинжиниринга инновационный анализ приобретает решающее значение. Система инновационного анализа демонстрируется на рис. 7.

Система инновационного анализа построена на основе трех входящих информационных потоков: внешнего информационного потока о макроэкономической, научно-технической, технологической, финансовой среде, второго внешнего информационного потока о фазах развития кризиса и третьего информационного внутреннего потока о результатах текущей хозяйственной деятельности предприятия. Задачи инновационного анализа заключаются:

в установлении степени новизны, приоритетности и качества новшества; в выборе необходимых НИОКР, технологий, ноу-хау, организационных структур; квалифицированного персонала для внедрения и производства новшества; в анализе производственных возможностей фирмы, необходимых для реализации инновационного проекта; в прогнозировании и формализации стоимостной оценки новшеств на основе вероятностных, математико-статистических и экономических моделей; в анализе доходности инновационных проектов на основе расчета полных издержек и рисков;

в выборе альтернатив обновления на основе инновационных проектов; в учете целей и интересов заинтересованных групп (акционеров, партнеров, клиентов, посредников и пр.). Полученная информация позволяет в целом оценить воздействие инновационных преобразований на конечные показатели деятельности организации. Необходимо четко представлять, что существует значительный временной лаг между выбором варианта обновления производства и конкретикой реализации инноваций на практике. Из этого следует необходимость применения специальных методов и приемов инновационного анализа, позволяющих проводить каузальный (причин-но-следственный) управленческий анализ.

Выбор среди множества показателей, наиболее объективных и отражающих причинно-следственные связи, является весьма сложной процедурой, для которой неприемлемы методы традиционного анализа. Основой для инновационного анализа являются такие методы, как метод экспертных оценок, априорного ранжирования и анализа рангов, анализ

Рис. 7. Система инновационного анализа для целей организационно-техноло гического реинжиниринга

сценариев, метод «прогнозного графа» и «дерева решений», учет вероятностных распределений полученных результатов, а также имитационное моделирование, вероятностные методы теории игр, Монте-Карло, градиентные методы и пр.

Общая последовательность анализа на основе метода Монте-Карло приведена на рис. 8.

Особенность анализа инноваций заключается прежде всего в том, что расширяется круг проблем по их организации, оценке, отбору и финансированию. Это резко усложняет задачу экспертов. В анализе инновационных

проектов возникают крупные проблемы. Во-первых, увеличивается число объектов, подлежащих анализу. Это связано с принципиальной новизной продукта, неизвестностью рынка, особенностью целевого подбора технологического и производственного аппарата, специальной подготовкой и обучением персонала и, наконец, со значительными техническими, технологическими и коммерческими рисками. Кроме того, особое внимание при разработке инноваций необходимо уделять правовым, институциональным, экологическим и социальным проблемам. Во-вто-рых, для оценки инноваций приходится применять качественные и прогностические методы, что усложняет процедуру и снижает точность прогноза. Для необходимой качественной оценки новшества используют как стандартные подходы регрессионного, корреляционного, финансового и инвестиционного анализов, так и ситуационные, вероятностные и итеративные методы моделирования (5). В-третьих, при оценке инноваций существуют два «узких» места: это экспертиза и прогнозирование результатов НИОКР и оценка жизнеспособности проекта. Методы синектики, морфологического анализа не дают гарантий успеха, а часто используемый метод аналогий не всегда применим. Процедура по оценке жизнеспособности проекта требует от инвестиционного менеджера не только высокой квалификации и профессионализма, но и развитой интуиции. Поэтому, если при анализе инвестиционных проектов можно ограничиться стандартными методиками, то инновации требуют сочетания качественных и количественных методов и проведения сравнитель-

Рис. 8. Общая последовательность анализа инновационного проекта с использованием метода Монте-Карло

Рис. 9. Обобщенная схема анализа инновационного проекта

ного анализа факторных моделей в разных совокупностях. Вариант обобщенной схемы анализа инновационного проекта представлен на рис. 9.

Как следует из обобщенной схемы анализа инновационного проекта, часть процедур анализа была уже рассмотрена нами при исследовании внутренней и внешней сред предприятия.

Для прогноза стоимостной оценки новшества необходимо применять не один метод, а последова-тельно-параллельное вариантное системное моделирование. Экономическая часть этого моделирования основана на применении метода анализа «затраты — эффективность». Показатели качества новшества и его инвестиционная привлекательность рассчитываются на основе экспертных оценок, создания агрегированного мнения, метода проб и ошибок и специального прогнозного графа — дерева целей. Здесь выявляется рейтинг показателей, проводится ранжирование и осуществляется условный перевод в количественную форму.

Процесс квантифика-ции показателей технического и эксплуатационного уровней новшества особенно сложен. Ведь в конечном итоге это является основой прогнозирования конкурентоспособности новшества. При проектном подходе с применением методов анализа денежных потоков именно процесс исследования и квантификации качества новшества, лабораторных испытаний и опытно-

го производства играет наиважнейшую роль. Если же новшество создается не на основе собственных НИОКР, а путем покупки технологии и ноу-хау, то это также изменяет структуру нематериальных активов. При усовершенствовании и модернизации производства на основе покупки патентов, лицензий, ноу-хау затраты на технологию, обучение и наладку оборудования составляют до 20% и более инвестиционных затрат.

При интенсивном типе экономического роста, где обновление всего производственного аппарата осуществляется в 5 — 7 лет, затраты на технологию, обучение персонала, НИОКР увеличиваются в 2 — 3 раза.

Системные модели должны использовать как экспертные и качественные методы оценки новшества, так и экономические расчеты. Применение системных моделей объясняется следующими преимуществами при выборе наилучших вариантов новшества:

1. Логическая ясность структуры, математическая логика при определении взаимосвязи элементов наиболее целесообразны.

2. Возможность ввода в модели качественной и экспертной информации. В общей модели стоимости новшества учитываются все количественные и качественные параметры.

3. Применение математических моделей позволяет анализировать проектный процесс на любой его стадии с высокой степенью достоверности.

4. Включение в систему моделей различных по сложности методов делает методику более адаптивной.

5. Применяя различные математические модели с разной степенью иерархичности, проводят вариантный анализ. Это значительно повышает точность оценки.

6. Используя при оценке новшества, в основном эконометрические модели, информационные потоки, их взаимосвязи и их результаты остаются, по существу, экономическими, лишь система операн- * дов и процедура имеют формализованный характер.

7. Неопределенность и невозможность получения первоначальных количественных оценок качества новшества требуют проведения анализа чувствительности модели к различным воздействиям и допуще-

ниям качественного характера. Это наиболее точно выполняется на основе формализованных моделей.

8. При системном подходе и применении математических моделей возможно сочетание численного решения и приоритетов качественных показателей.

9. Блочное построение и иерархичность системы моделей позволяют решать локальные задачи, а на основании их для принятия решения применять только общие выводы и результаты.

10. Глубина и детальность локальных моделей сочетаются с широтой охвата информационных потоков в общей модели. По мере прохождения этапов жизненного цикла новшества модель может дополняться, видоизменяться и усложняться, оставаясь прежней по системным подходам.

5. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ РЕИНЖИНИРИНГА

Инвестиционный процесс является неотъемлемой частью кардинального перепроектирования организации. Формирование системного инвестиционного анализа в рамках задач реинжиниринга и антикризисного управления имеет свою специфику.

1. Так как инвестиционное проектирование в рамках реинжиниринга является частью инвестиционной деятельности организации, то Инвестиционный анализ направлений реинжиниринга оказывается подсистемой в целостной системе аналитического обеспечения мероприятий реинжиниринга.

2. Выбор направлений инвестиционной деятельности на альтернативной основе в рамках реинжиниринга должен проводиться в тесной связи со стратегическими решениями по перспективам развития организации.

3. Инновационное и инвестиционное проектирование характеризуется значительным временным лагом между аналитическими процедурами альтернативного выбора проекта и его реализацией. Это обязывает применять особо строгие и сопоставимые сравнительные методы анализа.

4. Разнообразие методов и мероприятий реинжиниринга организации требуют допол-

нительных затрат на переквалификацию персонала, приобретение патентов, лицензий, ноу-хау, удовлетворения целей заинтересованных групп, инвесторов, кредиторов, акционеров, клиентов, партнеров и пр., что предъявляет дополнительные требования к инвестиционному анализу мероприятий реинжиниринга.

5. При проведении инвестиционного анализа необходимо учитывать не только текущее состояние организации, но и фазу ее жизненного цикла, этап развития кризиса, специфику его протекания и временную последовательность кризисных ситуаций.

6. При проведении анализа инвестиционных проектов следует учитывать портфельный подход, применяемый в реинжиниринге, т.е. руководствоваться методологией системного инвестиционного анализа.

Система инвестиционного анализа для целей реинжиниринга приведена на рис. 10. (5).

Процедура инвестиционного анализа направлений бизнеса в реинжиниринге состоит из последовательной цепи аналитических процедур: оценка инвестиционного проекта в условиях риска—►выбор наилучшего проекта —► оценка вариантов портфеля проектов и портфеля производств------► выбор наилучшей структуры и состава портфеля.

Внешние информационные потоки

Система инвестиционного анализа

Задачи инвестиционного анализа

Направления анализа

—Анализ рисков проекта —Анализ чувствительности проекта Анализ системы гарантий Анализ целей заинтересованных групп -Анализ альтернатив "Анализ технологий "Анализ ресурсов

Анализ источников финансирования Анализ вариантов портфеля

Рис. 10. Система инвестиционного анализа для целей реинжиниринга

В основе оценки эффективности инвестиционного проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. (12).

Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важной проблемой в этом случае, так же, как и при определении экономической эффективности новой техники и технологии, является проблема сопоставления доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид. Причиной необходимости проведения процесса дисконтирования (т.е. приведения в сопоставимый вид) может являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т.д.

Методы оценки эффективности проекта подразделяются на две группы, основанные: а) на дисконтированных оценках; б) на учетных оценках.

Так, методами оценки эффективности проекта, основанными на учетных оценках (без дисконтирования), являются: период окупаемости (Pay Back Period — РР), коэффициент эффективности инвестиций (Average Rate of Return — ARR) и коэффициент покрытия долга

(Debt Cover Ratio - DCR). __Методы оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, значительно более точны, так как учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят: метод индекса рентабельности (Profitability Index — PI), чистую стоимость, иначе называемую «чистый дисконтированный доход», (Net Present Value — NPV) и внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return - IRR). Все названные выше методы оценки проекта схематично показаны на рис. 11. Традиционные методы оценки проекта широко применяются в финансовой практике.

Внутренние информационные потоки

Результаты текущей деятельности

Коэффициент

эффективности

инвестиций

(ARR)

Индекс рентабельности инвестиций (PI)

PI—-2(Rn.s )---

Kn " (1 + г)"

(1)

Чистая теку-

щая стои-

мость

(NPV)

Коэффициент покрытия долга (DCR)

Внутренняя норма доходности (IRR)

Рис. 11. Методы оценки эффективности инвестиционного проекта

Метод окупаемости капиталовложений является весьма распространенным. Но его существенный недостаток — в игнорировании будущей стоимости денег с учетом дохода будущего периода и вследствие этого неприменимость дисконтирования. В условиях инфляции, резких колебаний ставки процента и низкой нормы внутренних накоплений предприятия в реальной российской экономике этот метод недостаточно точен.

Тем не менее следует обратить внимание на методику расчета коэффициента эффективности инвестиций, понимаемого как средний показатель прибыльности за весь период деятельности проекта (2, 12). Этот коэффициент рассчитывается делением среднегодовой прибыли на среднегодовую величину инвестиций. Конечно, данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала (итога среднего баланса-нетто).

Однако все три традиционных показателя, основанных на учетной оценке, не учитывают временной составляющей денежных потоков. Они не стыкуются с факторным анализом и динамикой денежных потоков в экономической реальности. Поэтому наиболее полно проект можно оценить, применяя методы, основанные на дисконтированных оценках.

Метод индекса доходности (Р1) ориентирован на анализ отношения суммы приведенных эффектов к величине приведенных капитальных вложений:

где PI - индекс доходности;

Кп - капитальные вложения на п-м

году, руб.;

Rn - результаты (доход) на п-м году, руб; Sn - затраты, осуществляемые в л-м году, руб.

Если индекс доходности больше единицы, то проект рентабелен, а если меньше единицы, то проект неэффективен.

Метод чистой текущей стоимости NPV(Net Present Value). Величина NPV является чистым дисконтированным доходом и определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период. При этом величина дисконта может быть постоянной или переменной. NPV

вычисляется по формуле: .1 1

NPV=

т. );

(2)

(1 + г)" '

где NPV— чистая текущая стоимость проекта: Rn — результаты на п-м шаге, руб.; iS _ затраты п — шаге, руб.; п — горизонт расчета, годы; г — коэффициент или норма дисконта. Эффективность проекта рассматривается при данной норме дисконта г на основании значений NPV\ чем оно больше, тем эффективнее проект. При NPV меньше единицы проект неэффективен.

Метод внутренней нормы доходности IRR (Internal Ratio of Return) выявляет ту норму дисконта г, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капитальных вложений. Проект эффективен, если IRR равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал.

Надо заметить, что расчеты по IRR и NPV могут приводить по одному проекту к противоречивым результатам. Это объясняется либо ошибкой в выборе требуемой нормы дисконта г, либо разночтением требований инвестора и проектного менеджера к норме дохода. В любом случае следует отдать предпочтение NPV.

Системный подход к рискам предполагает изучение всех видов рисков, источников их возникновения, возможности устранения и т.д.

Анализ рисков включает следующие этапы: изучение, идентификация и прогнозирование рисков как системы; исследование динамики рисков, причин возникновения;

прогнозирование рисков на основе экспертных оценок, прогнозного графа, вероятностных моделей и т.д; исследование уровня риска и динамики его изменений во времени; попытка нахождения взаимосвязи между воздействиями факторов влияния, основными управленческими решениями и последующими рисковыми проявлениями; проведение анализа рисков на основе ма-тематико-статистических, эконометричес-ких и вероятностных моделей; определение допустимого уровня риска; мероприятия по нивелированию или устранению рисков (диверсификация рисков, страхование рисков); нахождение области минимального риска. В зависимости от этапа деятельности организации производится оценка единичных или частных рисков и их последствий либо производится оценка интегрального риска деятельности по реинжинирингу. Методика оценки рисков инновационной, инвестиционной, проектной деятельности подробно изложена в работах (3,5,9,12).

Степень значимости и уровень использования того или иного вида анализа связаны с долгосрочной ориентацией инновационного инжиниринга на перспективы дальнейшего роста предприятия. Наибольшая категория изменений (с наивысшей балльной оценкой) присуща направлениям технологического реинжиниринга, нацеленным на непрерывную систему обновления и организационных изменений для создания долгосрочного потенциала прибыльности и постиндустриальной модели развития бизнеса.

Для этого уровня инновационного инжиниринга традиционных методов экономического, финансового анализа, а также иннова--ционного, инвестиционного, эконометричес-кого анализа недостаточно. Это диктует необходимость применения углубленных концепций анализа финансовых потоков, матричных методов, вероятностных моделей, в том числе вероятности банкротства по методу Бивера, Альтмана и др.

6. МЕТОД СТРУКТУРНОГО АНАЛИЗА

Структурный анализ — это метод исследования системы, который предполагает ее общий обзор с последующей детализацией. Результат — наглядное изображение иерархии системы, позволяющее проанализировать ее рациональность и эффективность с предметной точки зрения.

Реинжиниринг, как правило, связан с изменением системы управления предприятием, системы характерных для него бизнес-процессов и прочих систем работы, вплоть до системы документооборота.

Цель изменения любой системы — рационализация ее работы с управленческой и экономической точек зрения, и, в конечном счете, повышение эффективности работы предприятия.

Прежде чем заняться оптимизацией системы, ее надо смоделировать. В последнее время среди системных аналитиков и разработчиков значительно вырос интерес к CASE (Computer-Aded Software/System Engineering) -технологиям и инструментальным CASE -средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы структурного анализа.

Место методов структурного анализа в аналитическом блоке реинжиниринга демонстрируется в табл. 7, Как следует из табл. 7, в традиционных производствах применяются функциональные методы, а в реинжинирин-ге-метод SADT (7).

Методология структурного анализа определяет шаги работы, их последовательность, правила распределения и назначения операций и методов.

Наибольшее распространение в настоящее время получили методологии SADT, структурного анализа и проектирования Йодана Де Марко, информационного моделирования Мартина и др. (14).

Наиболее существенное различие между ними заключается в методах и средствах функционального моделирования. С этой точки зрения все разновидности структурного системного анализа можно разбить на группы.

Таблица 7

Примерный аналитический блок в реинжиниринге организации

Метод, его сокращенное обозначение и полное название Краткая характеристика метода

ABB ~ Activity Based Budgeting -планирование бюджета на основе выполняемых функций Планирование бюджета компании или инвестиционного проекта с использованием принципов, средств и методов ABC

ABC ~ Activity Based Costing — функционально-стоимостный анализ Метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах

ABM — Activity Based Managment — управление на основе ABC-информации, или операционное управление Методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате АВС-анализа

BPR - Business Process Reengi-neering — реорганизация бизнес-процессов Направление деятельности, включающее «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование критических бизнес-процессов в целях улучшения их эффективности в отношении затрат, качества выполнения и скорости»

BPR — Business Process Redesign - перепроектирование бизнес-процессов Концепция изменения организации деятельности компании на основе пересмотра отдельных бизнес-процессов

BPI — Business Process Improvement — непрерывное совершенствование (улучшение) бизнес-процессов Концепция планового (пошагового) изменения организации бизнес-процессов в направлении достижения требуемых показателей эффективности и качества

CPI — Continuum Process Improvement — непрерывное совершенствование процессов Один из подходов к совершенствованию качества бизнес-процессов в рамках, гарантирующих обеспечение идеального качества продукции

IDEFO - методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT Позволяет описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций

SADT — методология фундамен-тально-структурного анализа Методология функционально-структурного анализа и проектирования сложных систем

Методология SADT (Structured Analysis and Design Technique)...

Методология SADT в основном применяется для реорганизации хорошо специфицированных и стандартизированных бизнес-про-цессов, которые характеризуются наличием четких должностных инструкций, методик, жестко регламентирующих деятельность.

Основным рабочим элементом при моделировании является диаграмма. Модель SADT объединяет и организует диаграммы в иерархические древовидные структуры, при этом чем выше уровень диаграммы, тем она менее детализирована. В состав диаграммы входят блоки, изображающие объекты моделируемой системы и дуги, связывающие блоки вместе и изображающие взаимодействие между блоками.

SADT, как правило, предусматривает в диаграмме не более шести блоков: в этих пределах диаграммы и модели удобны для чтения, понимания и использования. Вместо одной громоздкой модели используется несколько неболь-

ших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимодополняют друг друга, делая понятной структуризацию сложного объекта.

Методологии, ориентированные

на диаграммы потоков данных

(БЗАВМ, структурного анализа Гейна-Сар-сона структурного анализа и проектирования Йодана/Де Марко).

Потоковые модели используются в том случае, если речь идет об информационно-технологическом консалтинге, где рассматриваются системы обработки информации, а не системы вообще (как это предполагается в БАОТ). В этом случае рассматриваются вместо реальных объектов отношения, описывающие свойства этих объектов и правила их поведения. Примерами может служить система документооборота, управления.

Это дает проектировщику четкое представление о конечных результатах, которые следует получить при проектировании системы.

Средства моделирования

Практически во всех методах структурного анализа используются три группы средств моделирования:

• средства для построения функциональной модели деятельности предприятия.

Диаграммы, иллюстрирующие функции, которые система должны выполнять, и связи между этими функциями (чаще всего используется стандарт SADT (IDEFO или DFD);

• средства для построения информационной модели предприятия.

Диаграммы, моделирующие данные и их взаимосвязи (ERD);

• средства для построения событийной модели.

Диаграмма, моделирующая поведение системы (STD), приведена на рис. 12.

Перечисленные средства дают полное описание системы независимо от того, является ли она существующей или разрабатываемой с нуля, и включает в себя описание:

функций, которые система должна выполнять;

потоки данных и отношения между ними; зависящее от времени поведение системы. Это дает проектировщику четкое представление о конечных результатах, которые следует получить при проектировании системы.

Инструменты моделирования

Для проведения анализа и реорганизации бизнес-процессов создан целый ряд CASE-средств, поддерживающих методологии IDEFO (функциональная модель), IDEF3 (WorkFlow Diagram) и DFD (DataFlow Diagram). Одно из наиболее популярных — CASE-сред-ство верхнего уровня, созданное PLATINUM technology.

DFD или EDEFO

процесс

Детализирующая DFD

процесс -хранилище | \ управляющий процесс \

\ ----------- \

\

ERD STD

Рис. 12. Диаграмма, моделирующая поведение системы (STD)

Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес-процес-сов на предприятии (так называемая модель AS-IS) и идеального положения вещей — того, к чему нужно стремиться (модель ТО-ВЕ).

Методология IDEFO предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее, до достижения нужной степени подробности.

После каждого сеанса декомпозиции проводится сеанс экспертизы: каждая диаграмма проверяется экспертами предметной области, представителями заказчика, людьми, непосредственно участвующими в бизнес-процессе. Такая технология создания модели позволяет построить модель, адекватную предметной области на всех уровнях абстрагирования.

Если в процессе моделирования нужно осветить специфические стороны технологии предприятия, система позволяет переключиться на любую ветвь модели на нотацию IDEF3 или DFD и создать смешанную модель. Нотация DFD включает такие понятия, как внешняя ссылка и хранилище данных, что делает ее более удобной (по сравнению с IDEFO) для моделирования документооборота.

Метод декомпозиции играет значительную роль в системе реинжиниринга предприятия. Многоаспектная декомпозиция общей бизнес-задачи в целом представляет собой подробное разложение некой общей проблемы, которую необходимо решить в данный момент, на множество локальных одиночных задач. Это позволяет выявить сложную структуру и взаимосвязи этих частных задач. Затем, на этапе синтеза заданий, на базе этой структуры принимается решение о том, каким образом организовать их рациональное выполнение для достижения в итоге основной поставленной цели.

Декомпозиция общей бизнес-задачи проводится по двум категориям признаков. К основным признакам декомпозиции относятся объекты и процессы. В соответствии с этим существуют такие виды анализа общей биз-нес-задачи, как объектный анализ и процессный анализ. Процессный анализ предполагает выделение отдельных процессов, необходимых для выполнения бизнес-задачи. При объектном же анализе задача разделяется на отдельные частные объекты, исполнение которых необходимо для решения задачи в целом. То есть вопрос стоит непосредственно о том, какие промежуточные объекты нужно получить для выполнения общей бизнес-за-дачи. Например, производство того или иного продукта включает в себя прежде всего производство материалов, затем — деталей или других сборочных единиц, и только потом производство самого продукта.

Декомпозиция общей бизнес-задачи представлена на рис. 13.

Помимо основных существуют также дополнительные признаки декомпозиции, каждому из которых соответствует определенный

Л

Признаки декомпозиции общей бизнес-задачи компании

I -

£

Основные 1

Дополнительные

Объекты

Процессы

Ранг Пример: принятие решений, исполнение

Фаза Пример: планирование, контроль

Цель Пример:

основные вто-

ричные задачи

Место Пример: рабочее место, отдел

Средство Пример: человек, оборудование

Рис. 13. Классификация признаков декомпозиции общей бизнес-задачи компании

Время Пример:

временная после-

довательность

вид анализа задачи. Анализ по рангу предполагает ранжирование всех частных задач в зависимости от того, относятся ли они к исполнительскому уровню или являются задачами более высокого уровня: принятие решений, управление, руководство. Анализ распределения задач по фазам выделяет все те частные задачи, которые можно привязать к одной из фаз управленческого цикла, например планированию, реализации, контролю и т.п. Анализ целевого назначения задач необходим, чтобы разделить основные и второстепенные задачи в зависимости от того, необходимы ли они объективно для выполнения общей биз-нес-задачи или только содействуют ее достижению. Примером может служить сбыт продукции как первичная задача и обеспечение питания персонала как задача вторичная.

Пространственный анализ предусматривает классификацию задач по отношению к месту их выполнения, например функциональная область предприятия, подразделение, отдел или же индивидуальное рабочее место.

Анализ средств выполнения задачи представляет собой непосредственно группировку задач по средствам их выполнения, которая дает представление о потенциале предприятия, необходимом для выполнения общей бизнес-задачи.

Наконец, временной анализ задач позволяет укрупненно установить последовательность выполнения отдельных задач во времени.

Сама процедура декомпозиции состоит из нескольких этапов. На первом этапе, когда уже имеется какая-то определенная организационная тематика, на основе которой формируется бизнес-задача, выделяются два направления: организация бизнес-структуры и организация бизнес-процесса. При этом необходимо отметить, что структурная организация первична по отношению к организации процесса, поскольку обусловливает непосредственно суть бизнес-процесса, его содержание, в то время как организация процесса определяет лишь его технические стороны и условия его протекания.

Организация бизнес-структуры подразделяется на два этапа. Пер-

вый — анализ общей бизнес-задачи предпри- 8. ятия. Он заключается прежде всего в детальном описании поставленной задачи, затем в 9* определении и выборе критериев декомпозиции - тех самых признаков, о которых говорилось выше. Далее происходит разделе- ю. ние общей бизнес-задачи на частные, элементарные локальные задачки и формулирование альтернативных структур декомпо-зиции. Это делается для того, чтобы в случае выбора неправильного направления раз- 12. вития можно было сориентироваться в сложившейся ситуации и оперативно перестроиться на другую, более подходящую к 13-данным условиям структуру.

Когда общий анализ задачи завершен, начинается этап синтеза частных бизнес-за-даний. Он включает в себя определение 15. штатных мест, определение полномочий и ответственности, формирование инстанций и образование подразделений и, наконец, решение проблемы централизации и децен- 16 трализации.

Организация бизнес-процесса состоит из четырех основных направлений: организация 17. содержания процесса, организация процесса во времени, организация процесса в пространстве и распределение процесса по местам. 18 Каждому из этих направлений соответствует собственный вид анализа задачи, о которых 19. говорилось выше.

ЛИТЕРАТУРА 20.

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Крыжановский В.Г., Лапенков В.И., Лютер В.И. и др.; под ред. Э.С. Минаева и 21. В.П. Панагушина. - М.: Изд-во «ПРИОР», 1999. 2 Баканов М.И., Шеремет АД. Теория экономичес- 22. кого анализа: Учебник. — 3-е изд., перераб. — М.: Финансы и статистика, 1994.

3. Дубров A.M., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учёб, пособие / Под ред. Б.А. Лагоши. — М.: 23. Финансы и статистика, 2000.

4. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие / Под

ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001. * 24.

5. Кирсанов К.А., Малявина A.B., Попов С.А. Инвестиции и антикризисное управление: Учеб. посо- 25. бие. - М.: МАЭП; ИИК «Калита», 2000.

6. Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М: МАЭП; ИИК «Калита» 1999. 26.

7. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие. — М.: Изд-во ПРИОР», 1999.

Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / Йод ред. Д.С. Львова. — М.: «Ступень», 1966. Крылов Э.И., Журавкова И. В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационный деятельности предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. Медынский В.Г. Ильдеменов C.B. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.А. Ирикова. — М.: ЮНИТИ, 1999.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. — М.: ФА, 1997.

Оголева Л.Н. Инновационная составляющая экономического роста. — М.: ФА, 1996. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.

- 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. Уотшем Т.Дж., Паррамоу К. Количественные методы в финансах: Учеб. пособие. Пер. с англ. / Под ред. М.Р. Ефимовой. — М.: Финансы: ЮНИТИ, 1999.

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. — М.: Тандем, 1998. Управление развитием и изменением. Управление изменением. Хрестоматия. Междунар. центр дистанц. обучен. - М.: Л ИНК, 1998. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.

- СПб. : Издательство С.-Петербургского университета, 1997.

Хубка В. Теория технических систем. Пер. с нем.

- М.: Мир, 1987.

Шапот M Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. / Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании» — М.: ЦРДЗ, 1996.

Davenport Т.Н. Business Innovation Reengineering Work through Information Technology. — Boston, M.A: Harvard Business School Press, 1993. Greiner L.E. Evolution and révolution as organisations, - Grow, Harvard revie Business, 1972. Jacobson L, Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press - N.Y. Addison-Wesley Publishing, 1995.

Yordan E. Modem Structured Analysis. - Yordan Press / Prentice-Hall - 1989.