CC BY
1419
МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИзВОДсТВА
в электроэнергетической организации
А.В. Абрамова,
экономист отдела развития ОАО«Татэнергосбыт», аспирант кафедры менеджмента предприятия
Казанского государственного энергетического университета
abramova19191@rambler.ru
В статье рассмотрены современные технологии научной организации труда по «бережливому производству». Приведена методика внедрения и развития бережливого производства в электроэнергетической организации в виде «дорожной карты». Сформулирована концепция стимулирования деятельности сотрудников за реализацию предложений по обеспечению финансовой устойчивости.
Ключевые слова: бережливое производство, электроэнергетическая организация, бизнес-процессы, оптимизационные проекты, перспективное развитие.
УДК 330.34.01 ББК 65.05
В настоящее время функционирование электроэнергетической отрасли РФ предопределила необходимость поиска механизмов оптимизации деятельности и перспективного развития входящих в нее организаций [1]. Сложившиеся предпосылки связаны с тенденциями, определяющими условия их хозяйствования.
Во-первых, происходит стремительное усиление конкуренции в демонополизированных секторах отечественной электроэнергетики (развивается распределенная генерация, увеличивается количество независимых энергосбытовых компаний).
Во-вторых, продолжает действовать жесткое законодательное регулирование в части ограничения темпов роста тарифов и недопущения возрастания уровня их рентабельности [2].
В-третьих, сохраняются тенденции перспективного увеличения потребления электрической энергии в год по Российской Федерации на 15% с 2012 года по 2018 год [3]. Данный аспект вызывает потребность вложения средств в переоснащение основных производственных фондов и развития организационных ресурсов.
Существующие тенденции обуславливают кризисное положение российских электроэнергетических организаций, так как создают ограничения для обеспечения роста их финансовой устойчивости и получения необходимой прибыли. При этом главной дилеммой в сложившихся условиях является: недопущение увеличения стоимости производимой продукции для предотвращения риска ухода потребителей и обеспечение необходимых затрат для выполнения работ в рамках основной и обеспечивающей деятельности.
Корректным решением существующей проблемы является внедрения современных технологий научной организации труда и внедрением процессного подхода к управлению их деятельностью. Такой технологией является повышение производительности за счёт «бережливого производства» (далее — БП), разработанная в середине XX века инженером-изобретателем, председателем Совета директоров компании «Toyota Motor Corporation» Тайити Оно [4]. С точки зрения БП, эффективное функционирование организации обеспечивается при использовании процессного подхода к управлению деятельностью и при перепроектировании бизнес-процессов с учетом требования максимизации клиентоориентирован-ности. Для электроэнергетических организаций процессный подход к управлению бизнес-процессов является одним из способов минимизации дебиторской задолженности, которая в настоящее время является одной из основных проблем, вследствие отсутствия в большинстве инфраструктурных организаций менеджеров ответственных за данный бизнес-процесс.
Внедрение БП в организациях электроэнергетической отрасли представляет собой эффективный малозатратный механизм оптимизации бизнес-процессов в производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Проведенный анализ показал, что в настоящее время отсутствует единая методология развития и внедрения БП в электроэнергетике, применяя которую отраслевые организации максимизируют возможность получения положительного результата и минимизируют возникновение негативных последствий на этапах внедрения и развития технологий бережливого производства на практике.
Методологии развития и внедрения БП представляют собой «дорожную карту», включающую комплекс мероприятий по оптимизации бизнес-процессов в электроэнергетике: генерация, передача, сбыт электрической и тепловой энергии, оперативно-диспетчерское управление [5]. Основные этапы «дорожной карты» определены на основе анализа опыта внедрения БП и приведены на рис. 1.
Этапы развития береж-
Рис. 1. Основные этапы «дорожной карты» по внедрению БП в электроэнергетической организации
Из представленной «дорожной карты» видно, что общий срок внедрения и развертывания технологий БП в организации составляет не менее 18 месяцев, по истечению которого можно судить о зрелости бережливого производства в организации.
На нулевом этапе внедрения и развертывания технологий БП базовым условием эффективного осуществления деятельности является поддержка со стороны высшего руководства организации. Побудительными мотивами принятия решения о необходимости оптимизации бизнес-процессов в соответствии с технологиями БП могут быть следующие:
— необходимость нивелирования кризиса в организации;
— потребность в детальном анализе и оптимизации деятельности;
— поиск альтернативных вариантов получения конкурентных преимуществ;
— необходимость определения путей перспективного развития;
— количественная оценка потенциального эффекта от внедрения БП.
На первом этапе в начале реализации решения о развертывании БП в организации необходимо определить принципиальную схему осуществления деятельности по оптимизации бизнес-процессов в соответствии с технологиями БП. На данном этапе производится подбор персонала для последующей работы по оптимизационным изменениям. Наиболее эффективной формой деятельности по анализу бизнес-процессов организации является формирование структурного подразделения компании — Лин-офи-са (с англ. «Lean» — «стройный, тощий, бережливый»). Общая схема деятельности Лин-офиса представлена на рис. 2.
На втором этапе внедрения БП необходимо определить источник получения знаний и выбрать программу обучения. Наиболее целесообразной формой обучения является сочетание теоретического обучение с формированием прикладных навыков посредством практического закрепления полученных знаний.
На третьем этапе проводится обучение философии и инструментам БП, выбранных на этапе № 2 специалистов и менеджеров высшего и среднего звена компании. На данном этапе производится теоретическое обучение с практической реализацией пилотных проектов на экспериментальных участках. В табл. 1 представле-
Рис. 2. Общая схема деятельности Лин-офиса
ны основные элементы программы обучения, включение которых обуславливает получение перспективной оптимизации и развития бизнес-процессов.
В целях оптимизации производственно-технологических бизнес-процессов в электроэнергетической организации могут быть внедрены следующие инструменты БП:
— система «Всеобщего ухода за оборудованием», связанных с эксплуатацией и ремонтом ОПФ;
— система «Быстрой переналадки», что позволит трансформировать бизнес-процессы в соответствии с постоянно изменяющимися потребностями внешней среды;
— система «Кайдзен»3, непрерывно оптимизирующая и совершенствующая бизнес-процессы организации [5].
По достижению завершения обучения по БП в электроэнергетической организации должны быть определены действия, включающие:
— реализацию плана оптимизационных мероприятий;
— подготовку методической базы;
— передачу знаний работникам организации;
— тиражирование прикладного использования инструмента в целях оптимизации проблемных бизнес-процессов организации.
По итогам реализации третьего этапа «дорожной карты» в организации формируется нематериальный актив в виде компетенций персонала по бережливому производству, которые в последствие могут быть использованы в целях осуществления оптимизационной деятельности.
На четвертом этапе развертывания бережливого производства в организации предлагается формирование групп качества в целях реализации оптимизационных проектов. Эффективность деятельности групп качества проявляется в трех основных направлениях: оптимизация бизнес-процессов на основе проведения детального анализа и целенаправленной разработки оптимизационных предложений, развитие человеческого капитала, улучшение социально-психологического климата.
Группы качества формируются по направлениям деятельности на постоянной основе и включают участников из числа топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников организации. Участники групп качества определяются исходя из актуальной потребности в оптимизации проблемного бизнес-процесса в развитии деятельности организации. Распределение функциональных ролей в группах качества представлено в табл. 2.
Таблица 1
Основные элементы программы обучения Б
Инструмент БП Цель внедрения инструмента Изучаемые теоретические аспекты Вид реализации «пилотного» проекта Перспективные результаты внедрения для организаций электроэнергетической отрасли
1 2 3 4 5
Система 5Э1 Повышение качества, производительности и безопасности деятельности. 1.Философия системы 5Э; 2.Этапы внедрения; З.Кон- трольные листы оценки и стандартная операционная карта. 1.Организация рабочих мест на «пилотном участке»; 2.Оценка потенциала экономии от внедрения 5Э; 3. Создание стандартной операционной карты. Рациональная организация рабочего пространства в части хранения материальнотехнических и информационных ресурсов; оптимизация временных ресурсов сотрудников; создание благоприятных условий труда; выявление резерва из неиспользуемых запасов рабочих принадлежностей.
КПСПЦ2 Оптимизация деятельности по результатам д е -тального анализа бизнес-процессов. 1.Структура карты потока создания потребительской ценности; 2.Этапы картирования; З.Правила проведения картирования. 1. Построение карты текущего состояния «пилотного» бизнес-процесса; 2. Определение потенциала повышения эффективности; 3. Построение карты будущего состояния. Снижение затрат в структуре себестоимости производства, передачи и распределения электрической и тепловой энергии; устранение непроизводственных затрат; сокращение трудозатрат.
Стандар- тизация Визуальное управление и стандартизация бизнес-процессов. 1. Сущность стандартизации и визуализации; 2. Принципы и этапы разработки и внедрения стандартизированной работы. 1.Разработка процессного стандарта и стандартной операционной карты; 2. Внедрение стандартизированной работы. Стандартизация бизнес-процессов, связанных с осуществлением производства продукции, ремонтных работ; визуализация бизнес-процессов в офисе и на производстве.
Штурм- прорыв Определение источника проблем и составление плана по их оптимизации. 1. Определение проблемных мест; 2Технология проведения мозгового штурма с применением причинно-следственной диаграммы Исикавы и принципа Парето. 1.Проведение мозгового штурма по выбору вариантов оптимизации «пилотного» бизнес-процесса; 2. Составление плана мероприятий по оптимизационным изменениям. Инициация предложений, разработка и внедрение новых бизнес-проектов в целях рационального использования имеющихся ресурсов и получения дополнительной прибыли; сокращение дебиторской задолженности.
1 1 2
Таблица 2
Распределение функциональных ролей в группах качества
№ п/п Наименование роли участника Функциональные роли
1 Лидер группы качества Ответственен за построение рабочего процесса в ходе оптимизации проблемных вопросов и исполнительскую дисциплину участников рабочей группы в целом
2 Ответственный секретарь группы качества Ответственен за обеспечение информационного обмена и связей со структурными подразделениями и документооборотом в ходе оптимизации проблемных вопросов, связанных с деятельностью группы качества
З Участники группы качества (сотрудники структурных подразделений организации Управления) Ответственны за выполнение плана оптимизации проблемных бизнес-процессов, связанных с деятельностью группы качества.
В плане работы по оптимизации проблемного бизнес-процесса необходимо указать наименование задачи, планируемое начало и окончание этапов реализации проекта, ответственных исполнителей.
На этапе распространения бережливого производства в организации необходимо определить механизмы стимулирования и мотивации деятельности работников организации, участвующих в группах качества и реализации оптимизационных проектов.
Одним из способов выявления потребностей работников и определения структуры мотивации является проведение анкетирования с использованием теста представителя школы поведенческих наук менеджмента, основателя двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга [7], [8]. Проведение анкетирования позволяет выявить наиболее востребованные работниками побуждающие факторы к инициации и реализации предложений. Среди них могут быть определены следующие факторы: финансовые мотивы, карьеры роста, ответственность работы, достижение личного успеха, общественное признание, сотрудничество в коллективе, отношение с руководством и т.д. Наиболее эффективным механизмом является сочетание систем дополнительного материального стимулирования и нематериальной мотивации.
Материальное стимулирование может быть осуществлено путем включение в показатели эффективности дополнительных выплат. Предложен расчет материального стимулирования сотрудников за инициацию и реализацию предложений по оптимизации деятельности организации по формуле 1.
В = Х1 + Х2 + ХЗ (1),
где В—вознаграждение; Х1, Х2, ХЗ — виды деятельности по инициации и реализации предложений по оптимизации бизнес-процессов организации. Значения коэффициентов Х1, Х2, ХЗ приведены ниже:
Х1 — инициация и внедрение предложения по оптимизации бизнес-процессов. Инициаторам предложения выплачивается фиксированный бонус;
Х2 — практическое внедрение предложения с достижением положительного экономического эффекта в виде получения прибыли и/или экономии расходов. Участникам реализации практического предложения выплачивается фиксированный процент от достигнутого положительного эффекта;
ХЗ — практическое внедрение предложения с достижением внеэкономического качественного эффекта. Участникам реализации предложения выплачивается вознаграждение равное произведению процента от минимального размера оплаты труда, установленного в организации на коэффициенты достигнутого положительного эффекта, сложности и объема использования, в соответствии с формулой (2).
ХЗ = (А1 * А2 * АЗ * П) (2), где А1 — коэффициент достигнутого положительного эффекта;
А2 — коэффициент сложности оптимизации бизнес-процесса Общества;
АЗ — коэффициент объема использования.
Ранжирование коэффициентов А1, А2, АЗ происходит по уровням сложности.
П — установленный процент от минимального размера оплаты труда, установленного в организации.
В электроэнергетических организациях расходы на выплату дополнительного вознаграждения могут быть произведены из прибыли или за счет экономии и получения прибыли по статьям себестоимости в результате оптимизации бизнес-процессов.
В связи с государственным регулированием расходов электроэнергетических организаций может быть востребована форма нематериальной мотивации сотрудников. Установлены виды актуальной нематериальной мотивации: обеспечение места на автомобильной парковке, организация корпоративных мероприятий; направление на повышение квалификации; вручение кубков и грамот с отображением статистических показателей на стенде визуализации; предоставление дополнительных полномочий и возможность участия в проектах; свободный график работы; общение с руководством; дополнительные дни отпуска.
Внедрение и реализация бережливого производства в электроэнергетических организациях создает базовый фундамент для дальнейшего повышения их клиентоориентированности и конкурентоспособности за счет повышения инициативности работников в выдвижении и реализации перспективных идей, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение затрат и повышения рентабельности производства продукции. Применение электроэнергетическими организациями методологии внедрения БП обеспечивает достижение их организационного развития, повышение качества выпускаемой продукции, достижение надежного и качественного энергоснабжения потребителей.
Литература
1. Федеральный закон от 26.03.2003 № 35-Ф3 (ред. от 30.12.2012) «Об Электроэнергетике». Справочно-правовая система по законодательству России Консультант Плюс www.consultant.ru. Дата запроса: 08.04.2013
2. Приказ Минэнерго России от 13.08.2012 № 387 «Об утверждении схемы и программы развития Единой энергетической системы России на 2012-2018 годы». Справочно-правовая система по законодательству России Консультант Плюс www.consultant.ru. Дата запроса: 22.04.2013
3. Постановление Правительства РФ от 29.12.2011 № 1178 (ред. от 30.12.2012) «О ценообразовании в области регулируемых цен (тарифов) в электроэнергетике». Справочно-правовая система по законодательству России Консультант Плюс www.consultant.ru. Дата запроса: 06.05.2013
4. Практика дао Tayota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Tayota / Д. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. 2-е изд. — М.: Альпина Букс, 2007. — 584 с.
5. Вишнякова О.Н., Абрамова А.В. Внедрение концепции бережливого производства в управлении сбытовыми процессами энергетического кластера РТ //Энергетика Татарстана. — 2011. — № 4 (22). — С. 64-71.
6. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / М. Ротер, Д. Шук; Пер. с англ., 20-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 144 с.
7. Сайт современного сообщества HR-профессионалов http://hrm21.ru/rus/tests/?action=show&id=28143. Дата запроса: 01.04.2013
8. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Вильямс, 2011. — 672 с.
1 Система 5S — базовый элемент бережливого производства. Позволяет создать визуальный контроль над рабочей зоной и состоит из пяти последовательных этапов: сортировка предметов и документов в рабочей зоне; создание для них постоянных мест хранения; содержание рабочей зоны в чистоте; стандартизация рабочих мест; соблюдение и непрерывное совершенствование стандартов. Обеспечивает повышение эффективности и качества выполнения рабочих заданий и высокую степень безопасности на рабочем месте [5] .
2 КПСПЦ (картирование потока создания потребительской ценности) — заключается в построении карты текущего и будущего (оптимального) состояния бизнес-процессов на основе анализа составляющих его элементов и времени их выполнения [6].
3 Система Кайдзен - философия, разработанная Масааки Имаи (председателем Совета директоров международной фирмы Cambridge Corporation, занимающейся консультированием в области менеджмента и рекрутингом топ-менеджеров). Предполагает максимальную автоматизацию бизнес-процессов и управление их качеством за счет стимулирования работников к проявлению высокой инициативности и дисциплинированности при осуществлении служебной и профессиональной деятельности, а также создания партнерских взаимоотношений между руководителями и сотрудниками в целях постоянного развития и совершенствования деятельности организации [5].
11З
