CC BY
18
2. Коржубаев, А., Эдер Л., Ожерельева И. Залог национальной безопасности / А. Коржубаев, Л. Эдер, И. Ожерельева // Нефть России. - 2010. -№6. - С. 7-11.
3. Савельев, К. Гонка «инновационных упряжек» / К. Савельев // Нефть России. - 2010. -№5. - С. 66-69.
4. Савельев, К. Топливо будущего или продукт PR?/ К. Савельев // Нефть России. - 2010. - №6. -С. 65-67.
ECONOMIC PREREQUISITES FOR THE FORMATION OF WORKFORCE OF NORTHERN OIL AND GAS MINING REGIONS
K. V. Petrenko
The article is devoted to the consideration of economic prerequisites of workforce formation; quantitative stocks of oil and gas; dynamics of their production. The author draws attention to the fact that for the maintenance gas and oil extraction on the sufficient for the economic state security level it is necessary to draw both its own workforce and shifts.
Keywords: workforce, economy of branches of fuel and energy complex, northern regions.
Bibliographic list
1. Korzhubayev, A. National security garantee / A. Korzhubayev, L. Eder, I. Ozherelyeva // Russian Oil. -2010. - № 5. - P. 10-14.
2. Korzhubayev, A. National security garantee / A. Korzhubayev, L. Eder, I. Ozherelyeva // Russian Oil. -2010. - № 6. - P. 7-11.
3. Savelyev, K. The race of "innovative sleds"/ K. Savelyev // Russian Oil. - 2010. - № 5. - P. 66-69.
4. Savelyev, K. Fuel of the future product or PR?/ K. Savelyev // Russian Oil. - 2010. - № 6. - P. 65-67.
Петренко Константин Викторович -кандидат экономических наук, Ст. преподаватель Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ. Основное направление научных исследований -Экономическая демография, рынок труда. Общее количество публикаций: 14. e-mail: omsk@fa.ru
УДК 338.22.021.4.
МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РЕШЕНИЙ В РОЗНИЧНЫХ СЕТЯХ
Е. О. Нургазин, А. Е. Миллер
Аннотация. В статье дано теоретическое обоснование понятия "предпринимательское решение". Предложена методика разработки и реализации предпринимательских решений, учитывающая специфику функционирования розничных сетей. Рассчитаны прогнозные показатели от внедрения инновации ценности в пилотном проекте "инновационный гипермаркет".
Ключевые слова: предпринимательское инновационный гипермаркет, инновация ценности.
решение, розничная сеть,
Введение
Действие шестого технологического уклада обуславливает необходимость изменения подходов к разработке и принятию управленческих решений, что связано с реализацией специфических
целенаправленных действий, ориентированных на адаптацию принимаемых решений к быстро изменяющимся современным условиям. Дезадаптация является основным фактором появления нестабильных ситуаций, приводящих большинство
предпринимательских структур к банкротству [2]. Таким образом, возникает необходимость реформирования менеджмента,
базирующегося на смене устоявшегося процесса разработки и реализации управленческих решений, которое
целесообразно проводить в строго определённом направлении, что в значительной степени способствует адаптации принимаемых управленческих решений к требованиям технологического уклада.
Существующие теории менеджмента базируются на использовании различных методов разработки и осуществления управленческих решений. Однако, проведённое исследование данных моделей позволило выявить новые специфические закономерности в развитии и становлении теоретических и практических аспектов управленческих решений. В рамках отдельного технологического уклада развиваются и используются различные модели организационного функционирования
управленческих решений, на основе которых менеджмент их разрабатывает и реализует: стандартизация рабочих процессов и деталей Г. Форда, разнообразие и рост А. Слоуна, исследование операций Л. Канторовича, осуществление новых комбинаций Й. Шумпетера, система бережливого производства Т. Оно, модель удовлетворительного решения Г. Саймона, интерактивный менеджмент Р. Акоффа, матричные модели стратегического управления М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона, управление жизненным циклом И. Адизеса [1].
Для полноценного исследования закономерностей функционирования
управленческих решений, предложены специальные элементы - "стабилизация" и "развитие" - посредством использования которых установлено, что каждая модель организационного функционирования
дискретно базируется или на стабилизирующем, или на развивающем критерии. Стабилизирующий элемент основывается на внедрении управленческих решений, ориентированных на реализацию обеспечивающих процессов в
предпринимательской структуре. Развивающий элемент позволяет внедрить мероприятия, способствующие возникновению
инновационных предложений. Применение данных элементов обусловило выявление закономерности, а именно обнаружение в историческом аспекте цикличности теоретического содержания научных подходов к понятию "управленческое решение", выражающейся в смене дискретности, однозначности определения с критерия "стабилизация" на критерии "развитие", и наоборот. Таким образом, с авторской точки зрения, неэффективность существующих подходов к понятию "управленческое решение" выражается в дискретности внедрения или стабилизирующего, или развивающего элемента. Существенное отличие авторского подхода, состоит в применении синтеза стабилизирующего и развивающего элемента, а именно в необходимости внедрения и полноценного использования нового вида управленческих решений -
предпринимательских решений, что в значительной степени позволяет повысить эффективность функционирования
предпринимательской структуры и
адаптировать менеджмент к меняющимся условиям шестого технологического уклада.
Необходимо отметить, что в современных условиях особую специфику процесс разработки и реализации управленческих решений приобретает в деятельности многофилиальных розничных сетей, что обуславливается функционированием
структурных подразделений как отдельных точек продаж. Во-первых, эффективность деятельности сети в значительной степени зависит от эффективности деятельности каждой точки продаж. Во-вторых, возникает значительное сопротивление вводимым изменениям каждой точкой продаж, поэтому для них необходимо осуществление полноценной реализации разработанного решения. Именно многофилиальность
розничной сети является основным фактором, обеспечивающим внедрение специфических, предпринимательских решений.
Поэтому актуальность разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях обуславливается следующими положениями:
1) адаптация менеджмента к изменяющимся условиям шестого технологического уклада - отсутствие адаптации является основным признаком возникновения нестабильных ситуаций, приводящих сеть к банкротству;
2) необходимость внедрения как стабилизирующего, так и развивающего элемента в деятельности сети, что позволяет разрешить существующий конфликт необходимости постоянного экономического развития и одновременного стабильного функционирования всех жизнеобеспечивающих процессов;
3) оптимизация деятельности многофилиальной розничной сети посредством реализации разработанных предпринимательских решений целенаправленных на повышение эффективности функционирования каждой отдельной точки продаж.
Основная часть
На сегодняшний момент релевантной проблемой функционирования розничных сетей, актуализирующей целесообразность разработки и реализации
предпринимательских решений, является отсутствие адаптационного механизма к условиям функционирования шестого технологического уклада. Для эффективного разрешения данной задачи, необходимо использование научных методов.
Адекватность сопоставления природы функционирования шестого уклада и управления многофилиальными розничными сетями, обуславливает применение метода аналогий. В данных условиях использование метода аналогий выражается в отражении основных законов, принципов
функционирования и взаимосвязи соответствующих технологий на изменение характера и содержания управленческих решений - реализации основных признаков предпринимательских решений.
С авторской точки зрения, предпринимательское решение - это достижение и обеспечение на институционализированной основе
эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде при одновременном создании инновации ценности
и минимизации рисков. В отличие от существующих определений в данном контексте используется синтез
стабилизирующего элемента (достижение и обеспечение на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде) и развивающего элемента (одновременное создание инновации ценности и минимизация рисков). Именно синтез стабилизирующего и развивающего элемента позволяет разрешить существующий организационный конфликт -обеспечить стабильное функционирование розничной сети при одновременном экономическом развитии. При этом отражение основных законов, принципов
функционирования и взаимосвязи технологий шестого уклада на изменение характера и содержания управленческих решений -возникновения предпринимательских решений - обуславливает необходимость обоюдного развития как стабилизирующего, так и развивающего элемента. Конечный результат использования метода аналогий представлен на рисунке 1. Основные законы и принципы функционирования информационных
технологий, биологических, когнитивных и нанотехнологий используются в разработке и
реализации стабилизирующего элемента предпринимательского решения. Взаимосвязь данных технологий, а именно создание совместных продуктов деятельности, обуславливает появление развивающего элемента предпринимательского решения -создание инновации ценности в необходимые моменты времени посредством использования аналитического инструментария. Реализация основных признаков стабилизирующего и развивающего элемента является фактором осуществления п ред приним ател ьско го
решения.При этом следует отметить, что в настоящей модели, сформированной посредством использования метода аналогий, существуют действующие и отсутствующие элементы и взаимосвязи (действующие изображены сплошной, отсутствующие - пунктирной линией). Авторская новизна и приращение научных знаний состоит во внедрении и развитии отсутствующих элементов и взаимосвязей соответственно (в модели обозначены цифрами), что обуславливает необходимость представления методики разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях.
Создание инновации ценности е несводимый момент времени, минимизация.рмсбэв посредством аналитического инструментарщфгогбэние совместных продуктов деятельнощц)
еп ециф .-i;. ■■■ •„■.'» ■ ■■.; этапа и определённая п о^тдовдте дь но.йпь.р^пе-йпредпринин ател ьскщ;: решений в жизненном цикл'е:розничны|;С'ётей;(информэс(ионнь/е гтхнолвгш)Г
: 5
рэараШ№а:Лредприним'ат№ЬскиХ"рёшений й;роз'ничноЙ'4^::Р¥МЙ'рн дёяте:льна'ей отдельного филиала (нанотехйолоеии)
синвргетичвское и ет«бдашите«ое::даольэоеание конфликтов для разрабщки-и реализации пре^риниМетепьс^З|ешен^ф#№вс^{ли()сгл!)ь и;.антагони^(й (нв.соеместии.ость) опредёМнньб?; ролайпредприн№й:гёйьекйй':[йшений друг к другу (бийтокнологии)
взаимное доверие и уважение й^мплементарноййманды специалистов для разрабо'тЙи реализации эффективных^ продуктивных; предпринимательскихфешени:й'(кЬгнотехнолозаи)
•4»
Рис.1 . Авторская модель предпринимательских решений, основанная на использовании метода аналогий
Последующее исследование
ориентировано на развитие отсутствующих элементов и взаимосвязей, раскрытие методики предпринимательских решений и обозначения экономических результатов деятельности розничных сетей, использующих данные решения. Представление методики происходит с помощью осуществления двух этапов: обозначение основных принципов разработки и выделение принципов
реализации предпринимательских решении. При этом обуславливается необходимость внедрения данных принципов посредством проведения финансово-экономической оценки деятельности сетей. Объектами исследования выступают лидирующие российские розничные продуктовые предпринимательские сети - ОАО "Магнит" и Х5 Retail Group.
Таким образом, методика базируется на следующих принципах, последовательное
осуществление которых позволяет разработать и реализовать предпринимательские решения в розничных сетях:
1) внедрение долгосрочной эффективности на институционализированной основе при взаимосвязи краткосрочной эффективности и продуктивности - принцип разработки (взаимосвязь 1, 3 и элемент 2). Существующая теория и практика разработки и реализации управленческих решений не учитывает специфику деятельности многофилиальных розничных сетей, имеющей выражение в особенности функционирования отдельных структурных подразделений - гипермаркетов и дискаунтеров (элемент 2). Соответственно, в результате проведённого исследования деятельности ОАО "Магнит" и Х5 Retail Group, установлено различие управленческих кодов этапов жизненного цикла розничных сетей и отдельной типичной организации
функционирующей без филиальной сети. Управленческий код - это взаимосвязь краткосрочной и долгосрочной эффективности и продуктивности. Краткосрочная
эффективность - осуществление настоящих потребностей, краткосрочная продуктивность -систематизация процессов, долгосрочная эффективность - определение будущих потребностей клиентов и внедрение новаторских, инновационных предложений в настоящем времени, долгосрочная продуктивность - интеграция человеческих ресурсов [3].
Автором установлено, что на начальных этапах экстенсивного роста в деятельности многофилиальных розничных сетей отсутствует управленческий код краткосрочной и долгосрочной эффективности в соответствии со стандартным жизненным циклом организации (взаимосвязь 3). Данное положение обуславливает существование специфических разрывов в траектории жизненного цикла сети, что вызвано экономической природой функционирования отдельных точек продаж (гипермаркетов и дискаунтеров), а именно, постоянном наличии предложения товаров при интенсивном спросе
на продукты питания. Соответствующий значительный экстенсивный рост является основным фактором необходимости внедрения систематизации многофилиальной розничной сети без разработки инновационно-ценных предложений. Таким образом, проведённое авторское исследование выявляет особенность функционирования многофилиальных
розничных сетей, а именно отсутствие элемента долгосрочной эффективности в стандартном жизненном цикле организации при существовании взаимосвязи краткосрочной эффективности и продуктивности (элемент 2). При этом существующая практика разработки и реализации управленческих решений [3,4], не учитывающая функционирование отдельных точек продаж, рекомендует внедрение краткосрочной эффективности, что противоречит реальному экономическому положению розничных сетей.
Финансово-экономическая оценка
деятельности розничных сетей выявляет особенность функционирования отдельных точек продаж и необходимость внедрения долгосрочной эффективности на
институционализированной основе. Динамика следующих финансово-экономических
показателей подтверждает данное положение. Снижение воспринимаемой относительной рыночной доли Х5 Retail Group в сравнении с ОАО "Магнит" (2009 г. - 1,96; 2010 г. - 1,68; 2011 г. - 1,35; 2012 г. - 1,09; 2013 г. - 0,94), обуславливает необходимость внедрения инновационно-ценных предложений в гипермаркетах и дискаунтерах. Совокупный среднегодовой темп прироста (CAGR) количества магазинов ОАО "Магнит" за 20022013 года составил (+32,4 %), Х5 Retail Group за 2007-2013 года - (+31,8 %), что отражает взаимосвязь краткосрочной эффективности и продуктивности. Нерелевантное влияние изменения темпа прироста заработной платы на изменение выработки (данный результат изображён в таблице 1) показывает не заинтересованность персонала в разработке инновационно-ценных предложений.
Критерий Е период | 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Средняя заработная плата, руб. (темп прироста к предыдущему периоду) 13 100 (+22,7%) 13 714 (+4,7%) 16 503 (+20,3%) 19 560 (+18,5%) 22 858 (+16,9%) 24 828 (1Н 2013)
Выработка персонала, рублей валовой выручки на 1 чел. (темп прироста к предыдущему периоду). 2 656 944 (+41,9%) 2 137 700 (-19,5%) 2 605 059 (+12,2%) 2 718 086 (+4,3%) 3 200 196 (+17,7%) 1 621 141 (1Н 2013)
*Рассчитано на основе первичных данных ОАО "Магнит".
Таблица 1 - Нерелевантное влияние изменения темпа прироста заработной платы на изменение выработки персонала ОАО "Магнит" за 2008-2013 года*
В отличие от существующих методик разработки и реализации управленческих решений в авторском подходе внедрение долгосрочной эффективности на
институционализированной основе
осуществляется, во-первых, посредством разработки инновации ценности в каждом структурном подразделении с
использованием аналитического
инструментария (взаимосвязь 1 и элемент 2). Во-вторых, происходит изменение последовательности действий в стандартной методике, а именно, по причине специфики деятельности розничных сетей, внедрение долгосрочной эффективности происходит при взаимосвязи функционирования
краткосрочной эффективности и
продуктивности (взаимосвязь 3). В итоге, наряду с развитием стабилизирующего элемента (краткосрочной эффективности и продуктивности) возникает внедрение развивающего элемента
предпринимательского решения (создание инновации ценности) [5], что в значительной степени способствует адаптации розничных сетей к условиям функционирования шестого технологического уклада.
2) реализация долгосрочной
продуктивности в управлении
многофилиальными структурными
подразделениями - принцип разработки (взаимосвязь 4). В процессе проведённого исследования установлено, что существующая
теория разработки и реализации управленческих решений не учитывает взаимосвязь основных законов и принципов функционирования когнитивных,
информационных и нанотехнологий, что обуславливает отсутствие долгосрочной продуктивности в розничной сети - отдельные подразделения осуществляют деятельность в условиях структурных конфликтов. С авторской точки зрения, разрешение данной задачи необходимо осуществлять посредством внедрения интеграционного функционирования гипермаркетов и дискаунтеров, учитывающего специфику функционирования
многофилиальной розничной сети.
Представленная финансово-
экономическая статистика подтверждает отсутствие долгосрочной продуктивности в деятельности многофилиальных сетей. Сопоставимость исследуемых периодов экстенсивного роста 2007-2013 годов Х5 Retail Group и ОАО "Магнит" подтверждается следующими экономическими показателями. Совокупный среднегодовой темп прироста (CAGR) рублевой выручки составил 26 % и 37 %, по количеству магазинов 31,8 % и 32,4 % соответственно. При этом необходимо отметить, что менеджмент Х5 Retail Group, в соответствующий период 2007-2013 годов, на управление в два раза меньшим количеством магазинов затрачивает в два раза больше необходимых ресурсов, что подтверждается данными таблицы 2.
Таблица 2 - Неэффективность управления Х5 Retail Group многофилиальными структурными подразделениями (отсутствие долгосрочной продуктивности)_
№ Критерий сравнения Е период сравнения 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1 Общее количество магазинов, шт.
2 Х5 Retail Group 868 1101 1372 2469 3002 3802 4544
3 ОАО "Магнит" 2197 2582 3228 4055 5309 6884 8093
4 Общие, коммерческие и административные расходы за период, млн. долл. США
5 Х5 Retail Group 745,9 1096, 0 1778, 4 2215, 9 3156, 4 3704, 1 3477,7
6 ОАО "Магнит" 566,3 850,3 863,1 1277, 8 2154, 4 2702, 9 1518,9 1Н2013
7 Неэффективность управления Х5 Retail Group многофилиальными торговыми магазинами по сравнению с ОАО "Магнит"
8 -по общему количеству магазинов (с.2/с.З) 0,4 0,43 0,43 0,61 0,57 0,55 0,56
9 -по размеру общих, коммерческих и административных расходов (с.5/с.6) 1,32 1,29 2,06 1,73 1,47 1,37 1,15 1Н201 3
В процессе исследования существующих теорий и практик управления многофилиальными структурными
подразделениями, сформированы
экономические модели, позволяющие внедрить долгосрочную продуктивность в деятельность розничных сетей (взаимосвязь 4). На сегодняшний момент наиболее эффективными моделями, развивающими долгосрочную продуктивность в предпринимательской структуре, являются модели организационного плюрализма и взаимодействия отделов экономических интересов И. Адизеса [2]. Авторская новизна состоит во внедрении новых элементов в существующие модели, учитывающих специфику функционирования розничных сетей. В частности, модель взаимодействия отделов экономических интересов необходимо разделить на два экономических сектора. Основной задачей руководителя первого сектора является развитие взаимодействия краткосрочной эффективности и краткосрочной
продуктивности, а именно, осуществление систематизации розничной сети и удовлетворение настоящих потребностей клиентов (принцип когнитивных технологий). Соответственно, в подчинении руководителя первого сектора находятся директор по администрированию и исполнительный директор. Таким образом, обеспечивается внутреннее интегрирование сети при постоянном экстенсивном росте.
Руководитель второго сектора посредством использования аналитического инструментария разработки инновации ценности в каждом отдельном структурном подразделении, осуществляет выбор и реализацию инновацинно-ценных
предложений. При этом контролирует работу службы маркетинга, финансового отдела и отдела развития человеческих ресурсов, ответственных за экономическое развитие розничной сети. Таким образом, обеспечивается внешнее интегрирование розничной сети с потребностями рынка. В отличие от существующей модели взаимодействия отделов экономических интересов И. Адизеса [3], авторская новизна состоит во внедрении нового элемента в структуру модели - "инновационного гипермаркета" (дискаунтера). Инновационный гипермаркет - это пилотный проект, а именно, структурное подразделение розничной сети, в котором впервые реализуется разработанное инновационно-
ценное предложение (принцип
нанотехнологий). Именно, специфика деятельности розничной сети, выраженная функционированием множества отдельных подразделений, обуславливает
необходимость внедрения элемента инновационного гипермаркета в структуру управления, так как издержки внедрения инновации ценности в отдельном гипермаркете значительно ниже издержек внедрения аналогичного предложения во всей розничной сети. Данное положение является основным конкурентным преимуществом функционирования сети перед организациями не имеющих множество структурных подразделений. В итоге, при положительной реализации инновации ценности в инновационном гипермаркете, новаторское предложение реализуется в рамках отдельного региона, отдельного количества магазинов или во всей розничной сети. Положительный эффект от внедрения авторского элемента инновационного гипермаркета в структуру управления розничной сети выражается в появлении следующих конкурентных преимуществ -повышается эффективность внедрения инновационно-ценного предложения
(снижаются издержки при одновременном увеличении прибыли), обеспечивается долгосрочная продуктивность в управлении многофилиальными структурными
подразделениями, при этом розничная сеть адаптируется к условиям функционирования шестого технологического уклада. Аналогично, в модели организационного плюрализма необходимо внедрить дополнительный элемент - службу разработки инновации ценности. При этом с учётом специфики деятельности розничной сети, в данной модели отсутствуют магазины, находящиеся на этапе взаимодействия краткосрочной и долгосрочной
эффективности (принцип информационных технологий). Таким образом, реализация авторских моделей организационного плюрализма и взаимодействия отделов экономических интересов позволяет внедрить долгосрочную продуктивность в розничной сети, разрешить существующие структурные конфликты посредством использования взаимосвязи основных законов и принципов функционирования когнитивных, информационных и
нанотехнологий (взаимосвязь 4).
3) удовлетворение интересов менеджеров в собственном управлении специфическими В процессе проведённого исследования установлена следующая особенность функционирования розничных сетей - на местном и региональном уровне существуют специфические области ответственности собственного управления, в которых отсутствует материнский контроль над деятельностью отдельных структурных подразделений (принципы нанотехнологий). Менеджеры данных уровней способны проявлять оппортунистическое поведение по отношению к контролю материнской компании, например, использовать только власть и влияние для разрешения возникших проблем без использования полномочий головного подразделения. Таким образом, региональные и местные менеджеры в управлении дискаунтерами и гипермаркетами, способны осуществлять действия в личных интересах, в ущерб интересов вышестоящих подразделений (принципы когнитивных технологий). В данных условиях в значительной степени снижается продуктивная реализация предпринимательских решений, разработанных головным подразделением и ориентированных на полноценное осуществление в каждом отдельном филиале. При этом основное противоречие существующего подхода в реализации управленческих решений, основанного на получении полноценной взаимосвязи полномочий, власти и влияния в организации, состоит в том, что именно многофилиальность предпринимательской сети обуславливает появление специфических областей ответственности собственного управления, в которых полноценно не реализуются управленческие решения, разработанные в головном подразделении. В отличие от существующих подходов основное преимущество авторского механизма реализации предпринимательских решений, состоит во внедрении дополнительного элемента, а именно, в использовании простаивающего резерва - интересов менеджеров, проявляющих собственное управление в специфических областях ответственности. В итоге,
предпринимательские решения,
разрабатываемые в головном подразделении,
областями ответственности - принцип реализации (взаимосвязь 6).
полноценно и повсеместно реализуются в каждом отдельном подразделении многофилиальной предпринимательской сети. Механизм реализации предпринимательских решений состоит из осуществления следующих мероприятий:
- признание высшим менеджментом (головным подразделением) легитимности функционирования специфических областей ответственности собственного управления -использование механизма учёта собственных экономических показателей деятельности в соответствии со спецификой функционирования структурного подразделения (принцип нанотехнологий);
- полноценное использование взаимосвязи полномочий, власти, влияния для разрешения интересов специфических областей ответственности - применение механизма консолидации интересов для достижения экономических целей структурных подразделений (принцип когнитивных технологий);
- осуществление системы контроля полноценной реализации предпринимательских решений -использование механизма контроля над деятельностью отдельных подразделений.
Посредством использования инструментов финансового моделирования, получены следующие результаты, обосновывающие актуальность использования в розничных сетях методики разработки и реализации предпринимательских решений и вероятности возникновения положительного экономического эффекта. В частности, рассчитана чистая приведённая стоимость внедрения пилотного проекта "инновационный гипермаркет" (таблица 3). С учётом темпа инфляции в России за 2013 год (6,45 %), существующей ставки доходности государственных облигаций (ГКО-ОФЗ, 8,63 %), премии за риск акционерам (2 %), специфического риска (1,5 %) и затрат на реализацию проекта (40 000 тыс. руб.) -результативность от реализации инновации ценности в проекте "инновационный гипермаркет" составит 1 918 тыс. руб.
Таблица 3 - Расчёт прогнозных показателей от внедрения инновации ценности в пилотном проекте "инновационный гипермаркет" (тыс. руб.)_
Показатели Годы
2014 2015 2016 2017 2018
Прогнозируемая выручка от реализации инновации ценности в рамках пилотного проекта "инновационный гипермаркет" 10 000 10 000 10 000 15 000 15 000
Прогнозируемая выручка от реализации (с учётом инфляции) 10 645 11 332 12 062 19 261 20 503
Номинальная ставка дисконтирования (%) 19,36
Дисконтированный денежный поток 8 918 7 954 7 093 9 490 8 463
Дисконтированный денежный поток с нарастающим итогом 8 918 16872 23965 33455 41918
Результативность от реализации инновации ценности в проекте "инновационный гипермаркет" 41 918 - 40 000 = 1 918
Заключение
Таким образом, следует отметить, что в ходе проведенного авторского исследования, выявлена неэффективность существующих подходов к понятию "управленческое решение", выражающаяся в однозначности внедрения или стабилизирующего, или развивающего элемента. Это актуализировало
целесообразность нового вида управленческих решений - предпринимательских решений, базирующихся на синтезе соответствующих элементов. Представлена основная научная проблема отсутствия адаптационного механизма в управлении розничными сетями к условиям функционирования шестого технологического уклада. Посредством использования метода аналогий выработана методика разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях, ориентированная на решение данной задачи. Осуществление финансово-экономической оценки позволило обосновать необходимость применения соответствующих принципов методики менеджментом розничных сетей. Именно развитие отсутствующих взаимосвязей и элементов шестого технологического уклада являются авторскими признаками, позволяющими реализовывать методику предпринимательских решений с учётом специфики функционирования розничных сетей. Отличительной
особенностью методики разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях является внедрение следующих авторских элементов - разработка и реализация инновации ценности в отдельном структурном подразделении, осуществление пилотного проекта инновационный гипермаркет, признание легитимности собственного управления специфическими областями ответственности. Применение методики предпринимательских решений в розничных сетях, в частности осуществление
проекта инновационный гипермаркет, позволяет, во-первых, получить
дополнительный экономический эффект, во-вторых, адаптировать многофилиальную розничную сеть к условиям функционирования шестого технологического уклада.
Библиографический список
1.Гараедаги, Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / пер. с англ. Е. И. Небальская, науч. ред. Е. В. Кузнецова. - Минск: Гревцов Букс, 2010. - 480с.
2.Миллер, А. Е. Модернизация предпринимательских отношений в условиях кризиса / А. Е. Миллер, А. Б. Крутик, // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -2014. - № 1. - С. 129-136.
3. Управление жизненным циклом корпорации / Адизес И. К.; пер. с англ. А. Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2012. - 384с.
4.Управляя изменениями / Адизес И. К.; пер. с англ. В. Кузин. - СПб.: Питер, 2012. - 224с.
5.Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В.Чан Ким, Рене Моборн; пер. с англ. И. Ющенко. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 304с.
Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, в рамках государственного задания ВУЗам в части проведения научно-исследовательских работ на 20142016 гг., проект № 2378.
METHODOLOGY DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF BUSINESS SOLUTIONS IN RETAIL
E. O. Nurgazin, A. E. Miller
In article theoretical justification of the concept "enterprise decision" is given. The technique of development and implementation of the enterprise decisions, considering specifics of functioning of retail networks is offered. Expected indicators from introduction of an innovation of value in the pilot project "innovative hypermarket" are calculated.
Keywords: enterprise decision, retail network, innovative hypermarket, value innovation.
Bibliographic list
1. Garaedagi J. Systems Thinking: How to manage the chaos and complex processes: Platform for modeling business architecture / lane. from English. E. I. Nebalskaya, scientific. ed. E. V. Kuznetsova. - Minsk: Grevtsov Books, 2010. - p. 480.
2. Miller, A. E., Krutik, A. B. Modernization of the enterprise relations in the conditions of crisis//the Messenger of Omsk university. Economy series. -2014 . - No. 1. - Page 129-136.
3. Lifecycle Management Corporation / I. K. Adizes.; lane. from English. A. G. Seferian. - St. Petersburg.: Peter, 2012. - p. 384.
4. Managing Change / I. K. Adizes; lane. from English. V. Kuzin. - St. Petersburg.: Peter, 2012 - p. 224.
5. Blue Ocean Strategy. How to find or create a market, free from other players / V. Chan Kim, Renee
Mauborgne; lane. from English. Mann, Ivanov and Ferber, 2012.
I. Yushchenko. - M. - p. 304.
Нургазин Ерлан Оразалович - аспирант кафедры "Экономика, налоги и налогообложение" Омского государственного университета им. Ф. М. Достоевского. Основное направление научных исследований - процесс разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях. Общее количество опубликованных работ - 25. E-mail: erlan_nurgazin@mail.ru
Миллер Александр Емельянович - доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика, налоги и налогообложение» Омского государственного университета им. Ф. М. Достоевского Основное направление научных исследований - организационно-управленческие формы предпринимательства и
интрапренерства. Общее количество публикаций - 240. E-mail: aem55@yandex.ru
УДК 331.108.2
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В КОНТЕКСТЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
В. С. Половинко
Аннотация. В статье исследованы особенности формирования структуры управленческого персонала в условиях внутрифирменного предпринимательства. Обоснована расширенная трактовка предпринимательской функции, позволяющая изменить устоявшееся понимание содержания и характера труда управленческого персонала предпринимательской структуры. Предложены подходы к формированию новой классификации управленческого персонала, которая бы отвечала на вопрос о наличии/отсутствии функций и задач, которые имеют предпринимательские характеристики.
Ключевые слова: внутрифирменное предпринимательство,
предпринимательская функция, предприниматель, персонал предпринимательской структуры.
Введение
Ужесточение конкурентной среды под влиянием таких факторов, как глобализация экономики, появление технологических инноваций, постоянное совершенствование производственного процесса, наращивание интеллектуального капитала и увеличение скорости изменения состояния рынка заставляет предпринимательские структуры добиваться большей гибкости и адаптивности, повышения эффективности аппарата управления, увеличения степени творческой свободы сотрудников, создания «атмосферы предпринимательского духа». В данных условиях управленческий персонал предпринимательской структуры получает больше самостоятельности в выборе и реализации управленческих решений. Его
способность искать, обладать и использовать уникальную информацию в своей функциональной области становится главной ценностью и залогом успеха. Руководитель предпринимательской структуры не обладает таким количеством информации по всем функциональным направлениям, как функциональные и линейные руководители, поэтому последние объективно должны выступать в качестве предпринимателей в своих функциональных областях.
Основная часть
Традиционные общие функции менеджмента должны быть переосмыслены, чтобы в большей мере соответствовать складывающимся тенденциям развития организации предпринимательской
деятельности и управления.
