CC BY
187
УДК 338.24.01
МЕТОДИКА ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
CO PROCESS MANAGEMENT TRANSITION
И.Г. Хомяк
I.G. Khomyak
Омский НИИ приборостроения
Создание систем эффективного управления предприятиями - важнейший фактор повышения их конкурентоспособности. В статье проанализированы функциональный и процессный подходы к управлению предприятием и предложена методика перехода на процессное управление.
The paper examines functional and process company management and provides effective ways of transition to the process management, as it seems to be the key condition to improve co competitiveness these days.
Ключевые слова: конкурентоспособность, система управления, функциональный подход, процессный подход.
Key words: competitiveness, system of management, functional and process management.
Необходимым условием успешного функционирования любой организации на современном этапе развития экономики является ее конкурентоспособность. Связано это прежде всего со значительным обострением борьбы между субъектами хозяйствования за сегменты рынка. В сложившейся ситуации проблема оценки конкурентоспособности становится приоритетной задачей в управлении организацией.
До 1980-х гг. промышленные предприятия действовали в условиях благоприятной конкурентной среды. Ограниченность коммуникаций, огромные географические расстояния, защищенные рынки снижали возможности иностранных предприятий конкурировать на национальных рынках. Мотивация для обеспечения максимальной эффективности, совершенствования приемов менеджмента или минимизации затрат была слабой, а увеличение издержек можно было переложить на потребителей. Цены устанавливались такими, что они могли покрыть операционные издержки и обеспечить заранее установленные показатели рентабельности, поэтому увеличение затрат могло компенсироваться за счет цены. Разработке систем, позволяющих снижать издержки и точно измерять их, учету рентабельности отдельных видов товаров внимания уделялось мало.
Однако уже в 1980-е гг. произошло устранение барьеров, препятствующих международной торговле, что привело к созданию в бизне-
© И.Г. Хомяк, 2011
се ситуации, когда все компании мира сотрудничают и сражаются друг с другом в едином пространстве. Чтобы успешно конкурировать в этих условиях, приоритетом в своей деятельности предприятия сделали удовлетворение запросов потребителей. Благодаря технологическим инновациям срок жизни продуктов постоянно сокращается. Его успешное продвижение на рынке сегодня отнюдь не дает гарантий конкурентоспособности завтра, поэтому предприятия стараются предвидеть будущие предпочтения и потребности клиентов, предлагая широкий выбор новых продуктов. Они получают выигрыш благодаря своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах производства и цене ресурсов.
Интенсивная конкуренция и расширение ассортимента продукции привели промышленные предприятия к потребности управлять затратами и разрабатывать информационные системы, позволяющие лучше понять базу затрат и выявить источники повышения рентабельности по отдельным видам продукции, потребителям и рынкам. Предприятия постоянно ведут поиск снижения издержек, сокращения отходов, повышения качества и улучшения показателей деятельности.
Длительное освоение новой продукции или модификация старой под требования заказчика ухудшает взаимодействие с клиентом. Нет уверенности, что клиент в следующий раз купит данный товар. Это усложняет прогнозирование сбыта и приводит к хаотическим про-
дажам, что вынуждает предприятие работать не на заказ, а «на склад». Увеличение складских запасов по материалам и готовой продукции обусловливает повышение издержек на хранение складских запасов и снижение оборачиваемости средств. Возрастание накладных расходов для планирования и управления материальными ресурсами замораживает капитал предприятия. Отечественные предприятия не были готовы к реальной конкуренции. Неконкурентоспособны многие из них и сегодня. Упадок предприятий объясняется также внутренними факторами: низким уровнем технологий, плохой организацией производства, несовершенством управления. Состояние данной триады определяет чрезвычайно высокий уровень затрат на производство и низкое качество выпускаемой продукции.
Сегодня в рыночных условиях нет серьезных возможностей для масштабных инвестиций. Основные инструменты, способные помочь предприятиям стать более эффективными нужно искать в существующих технологиях, совершенствуя организацию производства и управление [1].
Управление предприятием любой отрасли экономики находится на стыке различных областей знаний. Диапазон мнений специалистов варьирует от полного отрицания значимости организационно-экономических аспектов до идентификации каждой управленческой функции и отдельного работника. Практика работы предприятий в условиях жесткой конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития хозяйствующего субъекта из-за снижения комплексности и целенаправленности управления; преобладания краткосрочных целей в ущерб стратегическим; сокращения активности инновационных процессов; недостаточной координации функций производства, маркетинга, логистики. Важно приспосабливать управленческий аппарат к требованиям динамично развивающейся рыночной среды. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
Функциональный подход, применяющийся до сих пор, уже в значительной мере изжил себя. Разделение системы на подсистемы (отделы, подразделения, должности) не несет в себе информацию о задачах каждой подсистемы. Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность ра-
ботающих в конечном результате, поскольку системы их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентской ориентации такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе. Кроме того, главным недостатком функциональной системы управления является отсутствие возможности построения системы мотивирования персонала, базирующейся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют.
Таким образом, на сегодняшний день существуют объективные предпосылки перехода на процессно-ориентированное управление, которое демонстрирует:
- прогресс в информационных технологиях и его адаптацию в сфере производства и управления;
- эволюционную трансформацию рынков сбыта, индивидуализацию продуктов массового потребления;
- рост конкуренции и научно-технического прогресса.
Предприятиям необходимо искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия диктуют новые правила игры: снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.
Процессный подход основан на эффективном делегировании полномочий первых лиц организации нижестоящим руководителям. Каждому из них, с учетом ряда организационных факторов, должны быть делегированы полномочия распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения того или иного бизнес-процесса, а также вменена ответственность за его ход и результаты выполнения. В организации, управляемой как совокупность разрозненных функциональных задач такое делегирование невозможно.
Тенденции бизнеса требуют от современной организации чрезвычайной гибкости в управлении хозяйственной деятельностью, и лишь использование процессного подхода позволяет ее добиться. Любой процесс системы, состоящий из множества подпроцессов, закре-
пленных за функциональными звеньями, в случае резких изменений на рынке может быть в кратчайшие сроки скорректирован или же полностью перестроен. Более того, управляя организацией как системой бизнес-процессов, ее владельцы и руководство получают эффективный инструмент постоянного повышения эффективности хозяйственной деятельности за счет такого измерения и непрерывного улучшения составляющих бизнес-процесса.
Построение системы процессного управления удовлетворит большинство требований международных стандартов ИСО 9001:2000, сертификация на соответствие которым последние годы интересует все большое количество успешных предприятий [2].
Процессный подход направлен на конечный результат. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели предприятия. Управляя процессами и постоянно совершенствуя их, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Кроме того, процессный подход позволяет выстроить логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи и т. д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что сейчас на крупных промышленных предприятиях различных отраслей десятилетиями складывалась система огромного количества совещаний. Любой вопрос, даже самый мелкий, неуклонно полз наверх, чтобы окончательно решиться. Процессный подход приближает совещание к месту возникновения вопроса. Руководство подключается только при решении стратегически важных производственных задач [3].
Но в силу закостенелости экономики, психологического фактора переход на процессный подход труден, необходимо рассматривать различные методики перехода.
Существуют следующие проблемы внедрения процессного похода:
- непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
- неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);
- построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;
- непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;
- ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;
- отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;
- неумение организовать управление процессами;
- неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).
Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.
Однако любой переход - это, как правило, перестройка (организационная, технологическая, психологическая), сопровождающаяся рядом особенностей и проблем.
Во-первых, передача прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб для организации. Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, все взаимоотношения по управлению уже устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений и внутри подразделений, все привыкли к распределению своих зон ответственности. И для изменения даже самого незначительного момента требуются очень большие усилия. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по другой идеологии.
Во-вторых, предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.
Одну из главнейших ролей при переходе играет психологический фактор. Желание и стремление специалиста качественно выполнять свои функциональные обязанности относится к первостепенным причинам успешной профессиональной карьеры и, что не менее значимо, успешного функционирования любой организации. Спецификой управления в условиях рыночных отношений является возрастающая роль личности работника, в связи с чем подход, ориентированный на человека, занимает фундаментальное место в деятельности современного руководителя. Для мотивации персонала сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Материальные методы заключаются в заработной плате. При процессном подходе можно выделить постоянную часть заработной платы, которая жестко определяется, и переменную, которая должна в сильной степени зависеть от эффективности работы конкретного работника. Чем больше разница между постоянной и переменной частями, тем выше стимул у работника. На величину постоянной части работник должен прожить в данном регионе страны. Она декларируется и согласовывается с профсоюзом. А за «денежное содержание» при формировании составных ингредиентов переменной части заработной платы должен отвечать руководитель.
Выстраивание процессного порядка подчинения подразделений с переходом на полнофункциональную модель управления ими на предприятии становится наиболее актуальным в настоящее время. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.
На сегодняшний день российские предприятия только приступают к переходу на процессное управление. В их числе предприятия, поставившие целью найти выход из кризисного состояния и нормально работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения, но в основном это предприятия-лидеры.
В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет руководителя проекта, который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира
около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам [4].
Выделение бизнес-процессов наиболее эффективно на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:
• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процессса к потребностям клиента (например, предприятия оборонного назначения);
• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятии;
• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
• нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса [5].
Целью процессного подхода является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Однако при переходе от функционального к процессному управлению существует ряд проблем. Чтобы приступить к выделению процессов, необходимо представить структуру компании как центр, внутри которого находятся объекты хозяйственной деятельности, разделенные по признаку производимого продукта.
Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы
- продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы, поэтому в первом
приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.
Выделять процессы в такой цепочке, логичнее всего будет привязывая к существующим структурным подразделениям. Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу: выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
Выбор подразделения как самостоятельного процесса - один из главных вопросов на данном этапе. Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного уровня, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов.
Описание и регламентация процессов, создание документации по процессам - следующий шаг при выделении процессов. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Создается проект системы управления процессом.
Однако проект системы управления процессом в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожидания руководства компании, поэтому процессы необходимо оптимизировать. На этом этапе устраняются ненужные функции, руководителями передается часть полномочий подчиненным.
Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ можно утверждать документы и работать по ним [6].
Алгоритм перехода от функционального управления к процессному можно представить следующим образом.
1. Инвентаризация существующего бизнеса.
На данном этапе составляется полная номенклатура товаров и услуг, предлагаемая предприятием, оценивается доходность и рентабельность каждого направления деятельности, определяется себестоимость и, в конечном итоге, происходит ранжирование продукции по доходности, рентабельности, заинтересованности потребителей. Результатом выполнения данного этапа будет локализация «узких» мест, ликвидация которых увеличит рентабельность и доходность компании от реализации существующих услуг.
2. Анализ существующей структуры управления.
Данный этап начинается с описания действующей структуры, отражается разделение функций по уровням управления, исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управления. Следующим шагом анализа является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Заключительным этапом анализа является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов. В первую очередь указываются используемые внеоборотные средства с учетом их местонахождения, коммуникаций и стоимости, прочие оборотные активы. Эти издержки будут в дальнейшем рассматриваться в качестве сырья для производства индивидуального продукта деятельности команд процессов. Результатом выполнения второго этапа будет повышение рентабельности и валового дохода компании.
3. Разработка системы управления компанией.
Данный этап является самым важным и включает в себя не анализ уже существующей компании, а разработку новой системы управления. На этом этапе создается интегрированная модель бизнес-процессов предприятия, разрабатывается система бизнес-мониторинга для руководителей предприятия. Результатом выполнения этапа будет создание системы управления, действующей в условиях внутреннего и внешнего рынков [7].
Однако это только модель перехода от функциональной структуры управления к процессной. Ее нельзя использовать на практике для всех крупных промышленных предприятий. Как правило, при переходе от функциональной структуры управления к процессной существует промежуточный этап - проектная структура управления («Project Managment»).
Основным принципом построения проектного подхода является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии и т. д.
Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект [3].
При процессно-проектном подходе деятельность предприятия подразделяется по продуктовым линиям, сформированным по доходообразующим базовым направлениям предприятия. В каждом направлении выделяется научный и технический руководители. Соответственно, в каждом базовом направлении сформированы продуктовые линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления - это взаимодействие с заказчиком и управление выполнением взятых договорных обязательств. Но с заказчиком взаимодействуют уже не те первые лица, которые подписали контракт, а те, кто управляют выполнением заказа, формируют перечень требований к продуктам и услугам компании. Отсюда формируются блоки клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к поставкам будущей продукции. Ведь никто, кроме заказчика, не знает, что ему нужно. Однако когда поставщик на протяжении длительного периода времени работает с заказчиком, знает его специфику деятельности, его потребности, то он может вести более результативную политику в его отношении, убеждая его, какую продукцию и почему ему целесообразнее приобретать. Необходимо правильное построение процесса выполнения договорных обязательств.
Руководитель базового направления утверждается приказом. Он, в свою очередь, ведет это направление через группу руководителей проектов и менеджеров по крупным контрактам. В зависимости от размера проекта, можно назначить руководителей проектов (при крупном проекте), а можно назначить менед-
жеров по контрактам (при меньшем размере проекта). Это и есть ключевой персонал, который реализует работу по данному базовому направлению. Таким образом, замыкаются контуры обратной связи на потребителя через руководителей базовых направлений, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.
Проектно-процессный подход - это процессно-ориентированный подход управления проектами. Он основан на бизнес-процессах по отдельным проектам. Далее деятельность представляется в виде одного большого проекта, который детализируется на более мелкие отдельные проекты.
Проектно-процессный подход наиболее применим для консалтинговых, научно-исследовательских, строительных компаний.
На сегодняшний день цель российских промышленных предприятий - это переход на полнофункциональную модель процессного управления в сочетании с моделью управления проектами и крупными контрактами. В данном случае деления предприятия по организационно штатному признаку не осуществляется. Организационно-штатное управление все равно останется, но оно станет минимальным и не приоритетным. Необходимо также учитывать, что перечень процессов по ведению всех видов хозяйственной деятельности компании
- это самое главное. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т. е. назначила ответственных, владельцев процессов, определила критерии оценки эффективности выполнения процессов, то можно говорить о том, что предприятие перешло на процессный принцип. Кроме того, все совершенствования процессов направлены в том числе и на снижение производственных затрат. Без этого невозможно добиться эффективности работы предприятия, по какой бы схеме оно не работало, что особенно важно для наукоемкой продукции в различных отраслях промышленности.
1. Коновалова Г.И. Управление затратами по критерию себестоимости // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 2. - С. 76-79.
2. Веретенцев Д.В., Дзюба А.А. Система процессного управления организацией: предпосылки возникновения, этапы формирования и типичные ошибки при внедрении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. -С.12-18.
3. Барсуков И. Стратегия реформирования ВПК-компаний при переходе от линейнофункциональной модели управления к матрично-процессной // Компас промышленной реструктуризации. - иКЬ: http://www.compass-r.ru/ st-2-05-3.htm.
4. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению организацией. - ИКЬ: http://www. quality.eup.ru
5. Тельнов В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2004.
- 35 с.
6. Репин В.В., Елиферов Е.Ф. Бизнес-процессы - регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 89 с.
7. Чаадаев В. К. Бизнес-процессы в компаниях связи. - М.: ЭКО-Трендз, 2004. - 176 с.
