CC BY
81
УДК - 334.723.2
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АГРОПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ
Титова Е.В.
к. э. н., доцент кафедры Международного права и менежмента Красноярского государственного аграрного университета Ачинский филиал Россия, город Ачинск Сергуткина Г.А. Старший преподаватель кафедры Бухгалтерского учета и статистики Красноярского государственного аграрного университета Россия, город Красноярск Diana Martey London School of Economics, Depertment of Finanse OLD 3.051 OLD Building| Houghton St | London | WC2A 2AE
Аннотация. В статье рассматривается методика оценки эффективности бизнес-процессов в агропромышленном комплексе.
Ключевые слова. Бизнес-процесс, эффективность, результативность.
METHODOLOGY OF ESTIMATION OF EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES IS IN AGROINDUSTRIAL COMPLEX
Titova E.V
k. e . n . , Associate Professor of International Law and menezhmenta Krasnoyarsk State Agrarian University Achinsk branch Russia , the city of Achinsk Sergutkina G. A. Senior teacher Accounting and Statistics Krasnoyarsk State Agrarian University Russia , the city of Krasnoyarsk
Diana Martey London School of Economics, Depertment of Finanse OLD 3.051 OLD Building| Houghton St | London | WC2A 2AE
Abstract: In the article methodology of estimation of efficiency of business processes is examined in an agroindustrial complex.
Keywords. Business process, efficiency, effectiveness.
Для оперативной оценки эффективности бизнес-процессов по исследуемым показателям достаточно разбить значения коэффициентов показателей на три части: низкие, средние и высокие. Используем правило трех сигм (3о) - практически все значения (99,7%) нормально распределенной случайной величины лежат в интервале [ц -3о; ц +3а], 68% значений нормально распределенной случайной величины лежат в интервале [ц -а; ц +о]. Все значения коэффициентов показателей из интервала [ц -а; ц +а] образуют группу, которые определяют среднюю эффективности бизнес-процессов по организационно-экономическим показателям технологического обеспечения производства.
В таблице 1 представлены следующие критерии оценки результативности основных бизнес-процессов предприятия.
Таблица 1 - Критерии оценки результативности основных бизнес-процессов предприятия
Процесс Критерии оценки результативности бизнес-процессов
1.Маркетинговые исследования • Уровень выполнения маркетинговых исследований согласно плану • Степень точности прогноза сбыта • Степень соответствия временных затрат на анализ и согласование требований к продукции • Уровень использования руководством результатов маркетинговых исследований при подготовке и принятии решений
2.Разработка продукции • Уровень выхода соответствующей продукции • Степень соответствия временных затрат на разработку новой продукции • Соответствие результатов проектирования или разработки установленным требованиям (количество замечаний к проекту или разработке и т. п.)
3. Подготовка производства • Соответствие выполнения плана-графика • Уровень претензий от подразделений
4. Закупка • Уровень соответствия закупленного сырья установленным требованиям • Степень выполнения плана закупок
5.Производство продукции • Степень выполнения плана производства в срок • Уровень соответствия готовой продукции требованиям документов • Уровень выполнения требований по безопасному производству работ • Уровень брака
6.Измерение и мониторинг продукции • Отсутствие выявленных несоответствий • Уровень соответствия контроля методика • Уровень обеспечения устройствами для мониторинга и измерений • Уровень проведения контроля в полном объеме в соответствии с документацией
7.Реализация продукции • Уровень выполнения плана реализации • Уровень выполнения договоров поставки
• Отсутствие претензий потребителей по срокам поставок и сохранности продукции_
Оценка результативности бизнес-процессов по данным критериям позволяет выявлять проблемные места и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия.
Изучив подходы к оценке и повышению результативности бизнес-процессов, было определено, что результаты деятельности сельскохозяйственного предприятия представляют собой количественное выражение результатов на выходе бизнес-процессов, определенных на основе оценки состояния бизнес-процессов предприятия относительно достигнутого внутреннего уровня (результативность бизнес-процессов) и отраслевого и мирового уровня (рисунок 1).
С развитием и применением процессного подхода на сельскохозяйственных предприятиях, учеными и практиками много внимания уделяется оценке бизнес-процессов. Наиболее изученным является первое направление оценки - результативность бизнес-процессов. Второе направление оценки - бенчмаркинг бизнес-процессов - наименее изучено в научной литературе и наименее применяемо в российской практике, тем более применительно к предприятиям агропромышленного комплекса.
а
н
в
о ,1
с гН
с
е г-Н
ц
о р п- X я и
-с т
е я
н и
з р
и п
б д
а к н е р п
е
ц
О
Относительно достигнутого внутреннего уровня (результативность бизнес-процессов)
Относительно отраслевого и мирового уровня (бенчмаркетинг бизнес-процессов)
Рисунок 1 - Виды оценки бизнес-процессов на предприятиях АПК Таблица 2 - Критерии оцени и повышения результативности бизнес-процесса сельскохозяйственного предприятия_
Этап оценки Характеристика этапа результативности бизнес-процесса сельскохозяйственного предприятия Формула расчета
1 в начале отчетного периода устанавливаются плановые, а в конце отчетного периода (период зависит от специфики деятельности предприятия, целей предприятия, требований где: весовой коэффициент критерия; - оценка, данная ьм
потребителей) определяются фактические значения по выявленным критериям оценки
результативности бизнес-процессов предприятия
экспертом; N
количество экспертов.
определяются весовые коэффициенты критериев по каждому бизнес-процессу экспертным
методом (метод
«совещаний»)
К; =
К ,
к
относительный
где:
единичный i-й критерий бизнес-процесса;
у
" - фактическое значение критерия;
- плановое значение критерия._
рассчитываются относительные единичные критерии бизнес-процессов в соответствии с плановыми и фактическими значениями критериев
/=1
Д'
где: ' - единичный
относительный ьй
критерий процесса;
СХ} - весовой коэффициент критерия;
п - количество критериев.
определяются
интегральные показатели результативности бизнес-процессов предприятия методом взвешенной суммы оценок критериев с учетом весовых коэффициентов и относительных единичных критериев
/=1
где:
пр
- результативность го процесса;
т' - весовой коэффициент ]-го процесса; п - количество бизнес-процессов_
определяется уровень
результативности бизнес-процесса по
модифицированной шкале Е. Харрингтона.
Если показатель результативности бизнес-процесса попадает в интервал (0,0-0,37), то предусмотрено проведение бенчмаркинга_
проводится ранжирование бизнес-процессов по степени важности по методу анализа иерархий Т. Саати для определения весовых коэффициентов_
определяется
результативность системы бизнес-процессов_
2
3
4
5
6
7
предприятия в соответствии с показателями результативности и весовыми коэффициентами бизнес-процессов
8 определяется уровень результативности системы бизнес-процессов по шкале Е. Харрингтона.
9 оценки принимаются решения по управлению бизнес-процессами предприятия. Для этого разрабатываются мероприятия по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения
Таблица 3 - Этапы бенчмаркетинга бизнес-процесса сельскохозяйственного предприятия
Этап бенчмаркетинга Характеристика этапов бенчмаркетинга бизнес-процесса сельскохозяйственного предприятия
1 выбирается предприятие для сравнения, в качестве которого могут выступить партнеры, дистрибьюторы и поставщики предприятия, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса
2 сбор информации о технологии и результатах интересующего бизнес-процесса с использованием контрольных листов, где в качестве оценочных элементов выступают разработанные критерии по исследуемому бизнес-процессу и методы и технологии выполнения бизнес-процесс
3 информация анализируется и сопоставляется с аналогичными данными своего бизнес-процесса
4 разрабатываются мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса
5 рассчитывается эффективность разработанных мероприятий для принятия решения по их внедрению в бизнес-процесс
6 Если результат экономического обоснования мероприятий положительный, то они внедряются в бизнес-процесс; если результат оценки отрицательный, то необходимо вернуться к четвертому этапу и разработать мероприятия с учетом ресурсов, специфики и возможностей
7 проводится контроль за бизнес-процессом
В зависимости от уровня результативности бизнес-процесса, возможны следующие варианты закономерных проявлений результативности. При незначительных отклонениях (0,8-1,0) результативность бизнес-процесса нарушается на небольшую величину от запланированной, это означает, что бизнес-процесс достаточно длительное время может эффективно функционировать без применения особых мер к устранению причины подобных отклонений. В
случаях, если произошло значительное отклонение (0,0-0,37), необходимо принятие соответствующих мер в виде разработки бизнес-процессов, корректирующих действий и других мероприятий, направленных на восстановление необходимого уровня результативности. Таблица 4 - Шкала уровней результативности бизнес-процессов
Числовые интервалы Уровень результативности бизнес-процесса Действия в отношении бизнес-процесса
0,8-1,0 Очень высокий уровень результативности Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающие действия, если Рпр = 1, то не требуется разработка каких-либо действий
0,63-0,8 Высокий уровень результативности Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать незначительные корректирующие действия
0,37-0,63 Средний уровень результативности Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты, но необходимо разработать корректирующие действия
0,2-0,37 Низкий уровень результативности Процесс функционирует не результативно, необходимо разработать значительные корректирующие действия
0,0-0,2 Очень низкий уровень результативности Процесс функционирует не результативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства, если Рпр = 0, то необходимо разработать процесс
Необходимо отметить, что в связи с тем, что процессы по-разному влияют на достижение стратегических целей предприятия, то их необходимо ранжировать по степени важности. С этой целью предлагается использовать метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати, в основе которого лежат парные сравнения альтернатив по девятибалльной шкале (таблица 5). Также при ранжировании могут использоваться и промежуточные числа (2, 4, 6, 8). Ранжирование бизнес -процессов проводят эксперты, сравнивая бизнес-процессы между собой. Полученные в результате расчетов нормированные суммы, принимаются в качестве весовых коэффициентов бизнес-процессов.
Таблица 5 - Шкала относительной важности альтернатив
Интенсивность Определение
относительной
важности
1 Равная важность
3 Умеренное превосходство одного над другим
5 Существенное или сильное превосходство
7 Значительное превосходство
9 Очень сильное превосходство
Далее были определены весовые коэффициенты процессов по методу анализа иерархий Саати (таблица 6).
Затем, согласно методике, был рассчитан показатель результативности интегрированной системы менеджмента на основе полученных показателей результативности процессов и весовых коэффициентов. Данный показатель равен 0,86, исходя из чего, можно сделать вывод, что интегрированная система менеджмента предприятия функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий.
Таблица 6 - Показатели результативности и весовые коэффициенты процессов сельскохозяйственного предприятия
Процесс Результативность процесса Весовой коэффициент
1. Ответственность высшего руководства 0,95 0,08
2. Планирование 0,95 0,03
3. Разработка технологии производства, 0,81 0,03
электродной продукции
4. Закупка сырья 0,83 0,02
5. Закупка материалов 0,9 0,02
6. Производство углеграфитовой 0,91 0,1
продукции
7. Реализация углеграфитовой 1 0,02
продукции
8. Техническая поддержка потребителя 1 0,01
9. Измерение и мониторинг продукции 0,97 0,03
10. Измерение и мониторинг процессов 1 0,04
11. Оценка удовлетворенности 0,99 0,01
заинтересованных сторон
12. Подготовка производства 0,36 0,01
13. Внутренние аудиты 0,81 0,07
14. Управление несоответствующей 0,7 0,01
продукцией
15. Корректирующие мероприятия 0,73 0,04
16. Предупреждающие мероприятия 0,78 0,03
17. Управление инфраструктурой 0,77 0,06
18. Управление окружающей средой 0,86 0,08
19. Управление здоровьем и безопасностью 0,89 0,08
20. Управление социальными вопросами 0,97 0,04
21. Управление метрологическим оборудованием 0,83 0,03
22. Информирование сотрудников 1 0,02
23. ГО и ЧС 0,85 0,03
24. Управление персоналом 0,96 0,04
25. Управление документацией 1 0,03
26. Управление записями 0,54 0,03
Перед началом следующего этапа целесообразно сравнить полученное значение показателя результативности системы со значениями данного показателя за предыдущие периоды. По данной методике оценка результативности процессов сельскохозяйственных предприятий проводилась 3 раза (таблица 7).
Анализ значения показателя результативности за разные периоды показывает тенденцию к повышению результативности системы. Хотя, показатель за 2-е полугодие 2013 г. не сильно отличается от показателя за 1 -е полугодие, между тем, можно сделать вывод, что результат довольно хороший, т.к. по многим процессам были повышены плановые значения критериев.
Таблица 7 - Данные показателей результативности
интегрированной системы менеджмента сельскохозяйственного предприятия
Период 2-е полугодие 2012 1-е полугодие 2013 2-е полугодие 2013
г. г. г.
Показатель результативности ИСМ 0,8 0,84 0,86
На основе определения показателей результативности процессов был выявлен процесс «Подготовка производства», результативность которого равна 0,24. Данный процесс был взят в качестве объекта для проведения бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу был выбран Балахтинский район. Проанализировав процесс у партнера, были определены мероприятия, ответственные, сроки и затраты. Для реализации проекта по совершенствованию процесса «Подготовка производства» необходимы инвестиции в сумме 726 тыс. руб. По прогнозу после начала внедрения мероприятий будет приток денежных поступлений, начиная с этапа ^ в сумме 43 тыс. руб. (при норме дисконта на уровне 4,7%). В результате расчетов чистый дисконтированный доход на разных временных интервалах получился больше нуля. Срок окупаемости дисконтированный равен десяти месяцам (кумулятивный чистый дисконтированный доход = 56,416 тыс. руб.). Следовательно, проект по совершенствованию процесса «Подготовка производства» можно принять.
Проанализировав полученные показатели результативности процессов интегрированной системы менеджмента, предприятию для эффективного управления процессами необходимо работать в следующих направлениях:
- Постоянное изучение и анализ внешних и внутренних факторов и требований заинтересованных сторон с помощью создания маркетинговой службы на предприятии.
- Большая взаимосвязь экономических, экологических и социальных аспектов на основе интеграции систем менеджмента.
- Использование выявленных критериев при оценке результативности процессов интегрированной системы менеджмента с последующим совершенствованием тех процессов, в которых наблюдаются отклонения от запланированных показателей, и, внося коррективы, обусловленные спецификой предприятия и изменениями внешних и внутренних факторов.
- Управление по движению информационных потоков от процессов на основе сбора в единый поток в отделе интегрированной системы менеджмента для предоставления информации высшему руководству. Этот поток содержит информацию о результатах деятельности, характеристиках и тенденциях продукции, возможностях проведения корректирующих и предупреждающих действий, о поставщиках, потребностях в ресурсах, улучшениях и удовлетворенности потребителей.
- Регулярное проведение оценки результативности процессов предприятия и интегрированной системы менеджмента для разработки управленческих решений по обеспечению и повышению устойчивости предприятия.
- Использование в качестве эффективного инструмента совершенствования системы управления и повышения результативности процессов инструмента бенчмаркинга. Потенциал бенчмаркинга может быть эффективно реализован при создании бенчмаркингового альянса, в составе которого могут быть предприятия агропромышленного комплекса: производственные, перерабатывающие, консалтинговые, маркетинговые, юридические, образовательные. Для этого необходима соответствующая информационная среда, обеспечивающая распространение и обмен знаниями о достижениях. Механизмом для создания такой среды могут служить внутренние корпоративные сети и сайты.
Таким образом, предложенные критерии и методика оценки и повышения результативности бизнес-процессов, могут быть использованы для принятия обоснованных решений в управлении бизнес-процессами предприятия.
С помощью описанных шагов промышленное предприятие может самостоятельно сформи ровать систему оценки эффективности бизнес-
процессов, раскрывающую всю необходимую информацию внутренним пользователям и у
читывающую все особенности деятельности конкретного сельскохозяйственного предприят ия.
Список литературы:
1. Экономические рычаги государственного регулирования деятельности предприятий агропромышленного // Н.И. Пыжикова, Е.В. Титова, М.А. Козлов. - Успехи современной науки. - 2015. - № 4
2. Титова Е.В. Инструменты снижения рисков инновационной деятельности предприятий мясной промышленности // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - 2011.
3. Пыжикова Н.И. Инструменты снижения рисков инновационной деятельности предприятий пищевой промышленности / Н.И. Пыжикова, Е.В. Титова; Краснояр. гос. аграр. ун-т. -Красноярск, 2010. - 124 с.
