CC BY
36
Экономические науки
УДК 330 (078.8)
Бухвалов Николай Ювенальевич Nikolay Bukhvalov
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ РЕФЛЕКСИВНО-КРЕАТИВНОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
AN APPROACH TO FORM THE REFLECTIVE AND CREATIVE MANAGEMENT MECHANISM AT THE HIGH-TECH ENTERPRISE
Обосновано, что в современных условиях важнейшим ресурсом успешного социально-экономического развития как страны в целом, так и отдельных хозяйствующих субъектов является эффективное управление. Показано, что эффективная управленческая стратегия позволит реализовать инновационный потенциал предприятий, прежде всего, оборонно-промышленного комплекса. На примере данных предприятий обосновано, что практически неограниченным ресурсом развития является использование человеческого потенциала. Выявлено, что целевые механизмы развития высокотехнологичных организаций должны быть направлены на совмещение целей работника и целей всей организации. Предложен авторский методический подход к формированию рефлексивно-креативного механизма управления на высокотехнологичных предприятиях. Показана целесообразность рассмотрения такого механизма в качестве мультиинтеллектуальной иерархической системы управления высокотехнологичным предприятием. В данном механизме выделены рефлексивный и креативный контуры, в рамках каждого из которых установлены соответствующие этапы. На примере продуктовой специализации ОАО «МЗ» по направлению «вооружение и военная техника» проиллюстрирована целесообразность применения рефлексивно-креативного управленческого механизма
The article proves that in modern conditions the effective management is the most important resource of successful socio-economic development of the country as an individual businesses. It is shown that an effective management strategy will allow realizing the innovative potential of enterprises, first of all, the military-industrial complex. For example, these enterprises proved that a practically unlimited resource of development is the human potential. It was revealed that target mechanisms for the development of high-tech organizations should be aimed at aligning the objectives of the employee and goals of the entire organization. The author proposes an approach to form of a reflective and creative management mechanism of high-tech enterprises. It is considered that this mechanism is the multi-interactive hierarchical control system high-tech enterprise. The reflective and creative contours in this mechanism are highlighted, in the framework of which the corresponding stages are pointed out. For example, the products of JSC «Motovilikha plants» in the direction «weapons and military equipment» have illustrated the feasibility of applying the reflective-creative management mechanism
Ключевые слова: высокотехнологичное произ- Key words: high-tech manufacturing, reflective and водство, рефлексивно-креативный управлен- creative management mechanism, intelligent control ческий механизм, интеллектуальная система system, strategy, innovation development управления, стратегия, инновационное развитие
Инновационное развитие экономики
страны во многом определяется эффективностью национальной промышленной политики, а также качественным уровнем государственной управленческой стратегии [1]. Успешность ее реализации важна не только на уровне страны в целом, но и на уровнях отдельных регионов, а также в рамках отдельных хозяйствующих субъектов [2; 3; 4]. На современном этапе развития экономики активизируется поиск новых форм и методов управленческой деятельности, новых эффективных стратегий развития, учитывающих высокий уровень изменчивости не только экономической, но и политической ситуации.
Это предопределяет повышение значимости человеческого фактора как определяющего ресурса успешного развития хозяйствующих субъектов и общества в целом [5].
Использование человеческого потенциала является для любой организации практически неограниченным ресурсом развития. Особую важность имеет адекватная оценка качества человеческого потенциала высокотехнологичных организаций. Целевые механизмы их развития должны быть направлены на совмещение целей работника и целей всей организации. При условии несовпадения интересов работника и соответствующего субъекта хозяйственной деятельности наиболее вероятной становится ситуация, когда поведение людей становится иррациональным, деструктивным, демо-тивирующим для организации [6].
В этих условиях резко возрастает значимость поведенческого подхода к построению организации. Он основан на новых механизмах управления поведением людей, ориентированных на приоритет внутренней мотивации на базе процессов самоорганизации и саморазвития [7. С. 65].
Такой подход успешно реализован на группе предприятий «Мотовилихинские заводы», генеральным директором которого в течение многих лет был автор настоящей статьи. Мотовилихинские заводы основаны в 1736 г., а сегодня ОАО «Мотовилихинские заводы» (ОАО «МЗ») является одним из крупнейших градообразующих предприятий Перми.
ОАО «МЗ» является вертикально интегрированным холдингом, состоящим из управляющей компании, которая объединяет металлургический комплекс, ряд направлений машиностроения, прежде всего, производство военной и строительно-дорожной техники, нефтепромыслового оборудования, собственное конструкторское бюро гражданского и специального машиностроения. Одним из основных видов деятельности предприятия является проектирование, изготовление, модернизация и капитальный ремонт изделий специального назначения для ОПК России и иностранных государств.
Длительный период работы завода в условиях, далеких от рыночных, ориентация на госзаказ предопределили традиционные принципы управления предприятием, что было достаточно успешным в условиях стабильного развития экономики страны. В современных условиях, когда возрастает необходимость быстрой адаптации и переориентации производства, когда становится все более изменчивой рыночная конъюнктура, необходима не только кардинальная модернизация технологической и производственной структуры предприятия, но и внедрение новых принципов управления, в том числе учитывающих рефлексивный характер принимаемых решений, новых управленческих компетенций менеджмента предприятия, повышение их своевременной реакции, инициативности [8]. Возрастает
также значение повышения заинтересованности всего персонала предприятия в достижении поставленных стратегических целей его развития.
Параллельно с модернизацией и техническим перевооружением на ОАО «МЗ» поставлена и достаточно успешно решена задача создания современной высокоэффективной системы управления. Такая система была названа мультиинтеллектуаль-ной иерархической системой управления крупным высокотехнологичным предприятием [10].
Можно выделить три принципиальных особенности данной системы:
1) акцентирование внимания на слове «интеллектуальный». В основе современного понимания интеллектуальных систем управления лежат труды Р. Акоффа — известного американского учёного в областях теории систем. На практике оно означает, прежде всего, наличие управленческой команды, которая работает как единое целое и несет ответственность за конечный результат. Разумеется, наличие команды характерно и для применявшейся прежде административной системы. Принципиальная разница состоит в том, что в случае административного стиля руководства речь идет о команде исполнителей, а в случае интеллектуальной системы — о команде со-управленцев. Это тонкое, на первый взгляд, отличие носит принципиальный характер;
2) изменение характера управленческих связей на предприятии как необходимый элемент перехода к интеллектуальной системе управления. Организация управленческих связей — это главный инструмент решения проблем управления системой. Если при административном руководстве 80 % связей или более носит характер «сверху вниз», то в интеллектуальной системе значительная часть связей носит характер «горизонтального» взаимодействия. Невозможно решить заранее, должно ли количество горизонтальных связей составлять 40 или 60 %, но, несомненно, это количество должно быть больше в сравнении со связями, преобладавшими при административном подходе;
3) наличие множества центров принятия решений в системе, присутствие многих субъектов самоопределения. Это обеспечивает разнообразие точек зрения на ситуацию на предприятии и объясняет необходимость использования понятия «мульти» в характеристике формируемой интеллектуальной системы управления на МЗ. Отражение позиций участников различных бизнес-процессов позволяет более рельефно оценить меняющиеся по своей актуальности проблемы управления на предприятии.
Таким образом, все особенности системы управления, построенной на высокотехнологичном предприятии, связаны с теми или иными аспектами присутствия интеллекта в этой системе, что делает применение рефлексивно-креативных механизмов (РКМ) естественным и органичным для такой системы.
Наши исследования показали целесообразность выделения в рефлексивно-креативном управленческом механизме двух контуров: рефлексивного и креативного [10].
К рефлексивному контуру относятся:
— этап самоопределения. Характеризуется принятием на себя ответственности за преобразования. Это процесс формирования нового представления об организации, видения её развития;
— этап самоконфигурирования. Включает рефлексивную работу по пониманию субъектом своего места и роли в видении будущего организации. Именно здесь происходит согласование целей организации и субъекта;
— этап самоинициирования. Включает действия по «запуску» процессов инновационных преобразований. Именно на этом этапе происходит практическое определение предмета организационных изменений;
— этап самотрансформации. Его суть заключается в том, что это начало трансформации организации. Итогом является развернутое представление о ее будущем, модель «как должно быть».
Креативный контур предусматривает формирование портфеля проектов разви-
тия на основе результатов рефлексии, самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформаци и, как результат, определения модели «как должно быть».
Именно в соответствии с этой структурой далее приведены примеры использования РКМ в системе управления ОАО «МЗ». Результаты применения соответствующих РКМ в системе управления завода оценивались на основе интегральной экспертной оценки, которая включала в себя частные оценки основных составляющих соответствующего проекта. Компонента «Самоорганизация» оценивалась по таким показателям, как оргструктура, оргкуль-тура, мотивация, обучение. Компонента «Саморазвитие» оценивалась с позиции лидерства.
При формировании интегральной экспертной оценки применялась семибалльная система оценок, принятая в системе управ-
Представляет интерес сопоставительный анализ стратегий развития ОАО «МЗ» с 2006 г. по настоящее время. Именно в 2006 г. принята первая Стратегия развития предприятия, которая предусматривала масштабные инвестиции в металлургическое производство. Но, к сожалению, только в отдельные фрагменты производственного цикла. Такой подход не обеспечил ни улучшения качества, ни роста объемов выпускаемой продукции. Предприятие же получило весьма значительную нагрузку по обслуживанию кредитов.
Стратегия 2008 г. предусматривала акцент на производство строительно-дорожной техники. Эта стратегия ориентировалась на максимальную загрузку производ-
ления ОАО «МЗ». Такая система заменила традиционную четырехбалльную в связи с ее недостаточной информативностью для оценки практической работы. Шкалу составили оценки: «Неприемлемо», «Очень плохо», «Плохо», «Удовлетворительно», «Хорошо», «Очень хорошо», «Отлично». Интегральные экспертные оценки каждого из описанных примеров сведены в таблицы.
При разработке «Стратегии развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 20132017 гг.» (Стратегия) использована методология формирования РКМ. С точки зрения инфраструктурных составляющих саморазвития через самоорганизацию, интегральные экспертные оценки успешности применения РКМ при подготовке «Стратегия развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 2013-2017 гг. сведены в табл. 1. Оценки приведены по принятой в системе управления ОАО «МЗ» семибалльной системе, они находятся в диапазоне 0...6.
ственных мощностей, а не на потребности рынка. Она не стала реальной «дорожной картой» предприятия.
Принятая в 2010 г. Стратегия носила принципиально иной характер. Это стратегия возвращения к корневой специализации «Мотовилихи», к возрождению репутации «Артзавода № 1» — главного пушечного завода страны. Стратегия носила комплексный, рыночно-ориентированный характер. Она предусматривала удвоение объема продаж к 2015 г., прежде всего, за счет роста именно в наиболее органичных для предприятия секторах рынка. К 2015 г. объем продаж был запланирован в объеме свыше 20 млрд руб., предполагалось, что доля машиностроения возрастет до 68 %, в
Таблица 1
Интегральные оценки применения РКМ при разработке Стратегии-2017
Этапы РКМ Оценка компонентов Самоорганизация Саморазвитие
Компонент Оргструктура Оргкультура Мотивация Обучение Лидерство
Оценка 2,6 5,1 4,1 4,7 4,5
том числе доля вооружений и военной техники (ВиВТ) составит свыше 50 %, доля металлургии снизится до 30 %, причем половину должны составить поковки.
Такой масштабный подход к модернизации потребовал значительных инвестиций, которые были обеспечены. В рамках работ по модернизации финансирование ОАО «Мотовилихинские заводы» только в 2010 г. составило 585 млн руб. Важно, что программа модернизации была поддержана государством, причем не на уровне формального одобрения, а на уровне конкретного финансирования. Предприятием выигран конкурс и получен правительственный грант в сумме 280 млн руб.
В рамках программы модернизации проведены работы по коренной реконструкции корпуса «М», начатые в 2010 г. Создано уникальное, самое современное в России артиллерийское производство, основанное на передовых технологиях мирового уровня. Для управления этим производством, параллельно с технической подготовкой, проведены работы по созданию соответствующей интеллектуальной системы управления с использованием принципов саморазвития. Система, среди прочего, включает разработку организационной структуры, предусматривающей сокращение количества уровней управления, формирование команды управленцев, соответствующей требованиям современного высокотехнологичного производства. В этой модернизации заложены основы будущего предприятия, залог его устойчивого развития.
Успешная реализация стратегии 2010 г. позволила вывести работу по стратегическому планированию развития ОАО «МЗ» на новый, принципиально более высокий уровень. При формировании подходов к этой работе активно использован рефлексивно-креативный управленческий механизм.
Этап серьезной рефлексии, по сути, инициировал саму эту работу. В рамках проблемно-целевых семинаров, посвященных созданию интеллектуальной системы управления современным вы-
сокотехнологичным производством, включавших элементы «мозгового штурма», на протяжении 2011—2013 гг. неоднократ-но обсуждались проблемы, связанные со стратегическими планами ОАО «МЗ». Во время этих семинаров пройден большой путь самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. Особенно пристальное внимание уделено этапу самоопределения сотрудников, привлеченных к работе над проектом. Сам факт делегирования прав и ответственности, связанных с разработкой Стратегии предприятия, способствовал и, в известной мере, даже потребовал от вовлеченных сотрудников самоопределения, осознания своей роли в стратегических планах предприятия, с одной стороны, и осознания роли предприятия в личных жизненных планах, — с другой. Такой акт самоопределения способствовал инициативному, неформальному подходу к выработке Стратегии, обеспечил прохождение этапов самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. Сотрудники, прошедшие школу участия в создании Стратегии, — это уже не прежние линейные менеджеры, не имевшие представления о стратегических перспективах развития предприятия, а прошедшие процесс самотрансформации высокомотивированные, креативные сотрудники, готовые участвовать в формировании портфеля инновационных проектов.
Такой новаторский подход, по сравнению с традиционным подходом к разработке Стратегии, состоящем в привлечении команды внешних экспертов и заказе разработки текста Стратегии сторонней организации, имеет ряд серьезных преимуществ. Отметим два из наиболее значимых.
Во-первых, привлечение широкого круга специалистов предприятия к разработке Стратегии повышает качество самого документа, в силу более полного учета конкретной специфики работы предприятия, практических проблем его функционирования, обоснованности технико-экономических расчетов.
Во-вторых, что не менее важно, реализация Стратегии, разработанной при активном участии широкого круга специалистов предприятия, имеет все шансы быть неформально «принятой» коллективом, стать органической частью внутренней парадигмы его саморазвития.
К работе по рефлексивному анализу положения дел привлечен широкий круг руководителей и специалистов предприятия. Это обстоятельство составило одно из принципиальных отличий новой Стратегии от всех прежних, что позволяет говорить о применимости подобного подхода к формированию управленческих стратегий на предприятиях ОПК страны [11]. Привлечение широкого круга руководителей и специалистов предприятия позволило создать документ нового для ОАО «МЗ» уровня — детализированный, подкрепленный расчетами, учитывающий риски, предусматривающий варианты управленческих решений. Структура документа приведена в табл. 2.
Более других вовлечены в процесс саморефлексии руководители направлений, ответственные за соответствующие разделы проекта. Наименования разделов приведены в табл. 3.
С учетом руководителей и специалистов, привлеченных к рефлексивно-аналитической работе над Стратегией в целом и над разработкой конкретных разделов документа, количество сотрудников предприятия, вовлеченных в эту работу, превысило 100 человек. Столь широкое привлечение сотрудников дало возможность значительному числу специалистов отрефлексиро-вать ситуацию на заводе, сформулировать отношение к ней и, в разной мере, в составе того или иного коллектива, пройти этапы самоопределения, самоконфигурирования, самоинициирования и самотрансформации. В дальнейшем это послужило хорошей основой для их участия в разработке и реализации портфеля проектов.
Таблица 2
Структура документа «Стратегия развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 2013-2017 гг.
1. Сценарные условия реализации Стратегии
1.1. Макроэкономические и отраслевые показатели
1.2. Федеральные целевые программы и отраслевые стратегии
1.3. Исходная позиция и варианты Стратегии
2. Стратегии по основным продуктовым направлениям
2.1. Стратегия ВиВТ
2.1.1. Введение
2.1.2. Анализ рынков. Продуктовая линейка
2.1.3. Мероприятия и инвестиции
2.1.4. Результаты
2.1.5. Стратегическая инициатива
2.2. Стратегия металлургического комплекса
2.2.1. Введение
2.2.2. Анализ рынков. Продуктовая линейка
2.2.3. Анализ себестоимости
2.2.4. Стратегический выбор
2.3. Стратегия НГМ
2.3.1. Введение
2.3.2. Анализ рынка. Продуктовая линейка
2.3.3. Мероприятия и инвестиции
2.3.4. Результаты
3. Производственные мощности
3.1. Крупные инвестиционные проекты
3.1.1. Инвестпроект «Реконструкция литейного производства»
3.1.2. Инвестпроект «Реконструкция и техническое перевооружение производства ствольных заготовок» (РКМ)
3.2. Специализация и кооперация
3.3. Энергоэффективность и энергосбережение
3.4. Концентрация производства и приведение в нормативное состояние производственных зданий и сооружений
4. Персонал
4.1. Введение
4.2. Мероприятия и инвестиции
4.3. Результаты
5. Финансовая стратегия
6. Риски
7. Сводные экономические показатели
Таблица 3
Основные разделы «Стратегии развития ОАО «Мотовилихинские заводы» на 2013-2017 гг.
№ п/п Раздел Должность
1 Сценарные условия реализации Стратегии Директор департамента стратегического маркетинга
2 Стратегии по основным продуктовым направлениям. ВиВТ Заместитель Генерального директора по ВиВТ
3 Стратегии по основным продуктовым направлениям. Металлургия Главный металлург ОАО «МЗ»
4 Стратегии по основным продуктовым направлениям. Нефтегазовое машиностроение Директор по нефтегазовому машиностроению
5 Производственные мощности Главный инженер
6 Персонал Директор департамента персонала
7 Финансовая стратегия Заместитель Генерального директора
8 Риски Руководители продуктовых направлений
9 Сводные экономические показатели Директор департамента сводного планирования
Креативный контур явился естественным следствием и, в значительной мере, продолжением рефлексивного. Творческая атмосфера открытых обсуждений выездных семинаров, посвященных формированию интеллектуальной системы управления крупным высокотехнологичным предприятием, обеспечила широту взгляда на проблемы предприятия, открытость к восприятию идей и предложений по изменению ситуации. В качестве иллюстрации достаточно упомянуть, что предложения в отношении будущего металлургического комплекса звучали в диапазоне от полного отказа от металлургии до инвестирования 4 млрд руб. в производство строительной арматуры. И все поступившие предложения были рассмотрены, подвергнуты технико-экономическому анализу, по всем приняты обоснованные управленческие решения.
Комплексные планы развития производства трех основ продуктовых групп ОАО «МЗ» предопределили экономическое содержание разрабатываемых стратегий. Продуктовая специализация предприятия явилась основой, на базе которой сформированы три портфеля проектов:
— вооружение и военная техника;
— металлургическое производство;
— нефтегазовое машиностроение (НГМ).
В качестве примера использования
рефлексивно-креативного управленческо-
го механизма приведено его описание применительно к производству вооружений и военной техники. Более подробный анализ применения данного механизма применительно к металлургическому производству и нефтегазовому машиностроению содержится в работе [6].
Стратегия ОАО «МЗ» в области вооружений и военной техники (ВиВТ) — это стратегия, развивающая успех, достигнутый на основе проведенной коренной модернизации производственных мощностей, укрепления репутации завода как «Артзавода № 1» в России и технологического лидера отрасли. В качестве главных стратегических направлений в области ВиВТ определены:
1) развитие и совершенствование компетенций в области научно-технических исследований, конструкторских разработок, совершенствования технологических процессов, развития производства командных деталей артиллерийских и минометных систем, а также стабилизированных платформ для наведения и пуска реактивных снарядов/ракет является стратегической задачей предприятия;
2) производство финальных изделий с высокой степенью внешней кооперации является основным направлением стратегического партнерства. Важнейшие продукты в рамках данного направления — это самоходные артиллерийские системы, а также боевой компонент реактивных систем зал-
пового огня. Лидирующее положение по данному направлению позволит проводить отбор финальных продуктов для включения в продуктовую линейку, направляя инвестиции на развитие компетенций по их сборке и отработке;
3) область пересекающихся или дублирующих технологий, предназначенная для дозагрузки основных мощностей в пределах основных компетенций предприятия, рассматривается как его вспомогательное направление. В качестве приоритетных задач в данном сегменте выделены: изготовление бронеколпаков и боевых модулей в сборе, элементов силовой гидравлики специального назначения, транспортно-заряжающих машин ракетных и ракетно-пушечных комплексов.
Среди этих трех направлений можно отметить второе, связанное с кооперацией. Оно выделяется, прежде всего, своим креативным характером. Это направление в качестве стратегического приоритета выделено впервые, оно соответствует мировому тренду и лучшим мировым практикам. Направление включено в список приоритетов в порядке реализации саморефлексии широкой команды специалистов, занимающихся разработкой, подготовкой производства, выпуском и продвижением на рынок продукции ОАО «МЗ» военного назначения.
Стратегия предусматривает достижение к 2017 г. общего объема реализации продукции ВиВТ в объеме около 17 млрд руб., в
Список литературы
1. Романова О.А., Стариков Е.Н. Изменение вектора промышленной политики и возможности инновационного развития индустриальных регионов // Экономика региона. 2015. № 3. С. 322—333.
2. Татаркин А.И., Романова О.А., Акбер-дина В.В. Формирование высокотехнологичного сектора в индустриальном регионе / / Журнал новой экономической ассоциации. 2014. № 2. С. 195—200.
3. Татаркин А.И., Романова О.А., Акберди-на В.В. Промышленность индустриального региона: потенциал, приоритеты и динамика экономико-технологического развития. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2014. 632 с.
котором превалирующая доля приходится на заказы, выполняемые в интересах Министерства обороны РФ (68 %). При этом планируется, что объем производства артиллерийской продукции практически сравняется с объемом выпуска реактивной техники, которая на протяжении прошедших 8 лет являлась локомотивом военного направления ОАО «МЗ». Следует отметить, что приведенные цифры подкреплены доскональным исследованием рынка, пред-контрактной проработкой, исследованием возможностей производства.
Главными результатами мероприятий и инвестиций по направлению ВиВТ, в соответствии со Стратегией, являются:
— рост объемов производства и продаж ВиВТ к 2017 г. до 16,76 млрд руб/год;
— рост маржинальной рентабельности за счет увеличения доли в продажах поставок по кооперации и продаж новых продуктов.
Таким образом, продуктовый раздел ВиВТ представляет собой наглядный пример применения рефлексивно-креативного управленческого механизма в практике работы ОАО «МЗ». В целом, опыт разработки документа «Стратегия развития ОАО «Мо-товилихинские заводы» на 2013—2017 гг.» показал наличие значительного потенциала применения рефлексивно-креативного механизма управления в практике создания интеллектуальной системы управления крупным высокотехнологичным производством.
_List of literature
1. Romanova O.A., Starikov E.N. Ekonomika re-giona (The economy of the region), 2015, no. 3, pp. 322-333.
2. Tatarkin A.I., Romanova O.A., Akberdina V.V. Zhurnal novoy ekonomicheskoy assotsiatsii (Journal of the New Economic Association), 2014, no. 2, pp. 195-200.
3. Tatarkin A.I., Romanova O.A., Akberdina V.V. Promyshlennost industrialnogo regiona: potentsial, prioritety i dinamika ekonomiko-tehnologicheskogo razvitiya [Industry of the industrial region: potential, priorities and dynamics of economic and technological development]. Yekaterinburg: Institute of Economics of UB RAS, 2014. 632 p.
4. Малышев Е.А. Особенности взаимодействия государства, бизнеса и университетов в рамках модели «Тройной спирали» на приграничных территориях // Вестник ЗабГУ. 2012. № 9 (88). С. 103-112.
5. Татаркин А.И., Новикова К.А. Инновационный потенциал территории в поведенческих оценках населения // Экономика региона. 2015. № 3. С. 279-293.
6. Пригожин А.И. Ценности и цели. Новые методы работы с будущим. М.: Изд-во «Дело АНХ», 2010. 432 с.
7. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: колл. монография. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2013. 257 с.
8. Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. М.: Когито-Центр, 2010. 255 с.
9. Бухвалов Н.Ю. Мультиинтеллектуальная иерархическая система управления крупным промышленным предприятием оборонно-промышленного комплекса // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Сер. Социально-экономические науки. 2014. № 2(23). С. 105-112.
10. Бухвалов Н.Ю. Рефлексивно-креативный механизм управления высокотехнологичными предприятиями. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2015. 51 с.
11. Татаркин А.И., Романова О.А., Акберди-на В.В., Бухвалов Н.Ю. Реструктуризация ОПК и совершенствование системы ценообразования как фактора повышения военной безопасности России // Геополитика и безопасность. 2015. № 3. С. 61-73.
12. Romanova O.A., Sirotin D.V. New Technological Shape of Basic Branches of RF Industrial Regions // Economic and social changes: facts, trends, forecast. 2015. No. 5(41). P. 27-44.
13. Beck U. Reflexive Modernisierung. Frankfurt am Main. 1996. 158 p.
Коротко об авторе _
Бухвалов Н.Ю., канд. экон. наук, доцент, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь, Россия n.buhvalov@uk-pt.ru
Научные интересы: управление на высокотехнологичных предприятиях
4. Malyshev E.A. Vestn. Zab. Gos. Univ. (Transbaikal State University Journal), 2012, no. 9 (88), pp. 103-112.
5. Tatarkin A.I., Novikova K.A. Ekonomika regio-na (The region's economy), 2015, no. 3, pp. 279-293.
6. Prigozhin A.I. Tsennosti i tseli. Novye metody raboty s budushhim [Values and goals. New ways of working with the future]. Moscow: Publishing house «Business Academy of National Economy», 2010. 432 p.
7. Ot samoorganizatsii k samorazvitiyu: smena paradigmy menedzhmenta [From self to self: a paradigm shift management]: coll. monograph. Yekaterinburg: Institute of Economics of UB RAS, 2013. 257 p.
8. Lepsky V.E. Refleksivno-aktivnye sredy in-novatsionnogo razvitiya [Reflective-active media innovation]. Moscow: Publishing house «Cogito Center», 2010. 255 p.
9. Bukhvalov N.Yu. Vestnik Permskogo nat-sionalnogo issledovatelskogo politehnicheskogo uni-versiteta. Ser. Sotsialno-ekonomicheskie nauki (Bulletin of Perm National Research Polytechnic University. Ser. Socio-economic sciences), 2014, no. 2 (23), pp. 105-112.
10. Bukhvalov N.Yu. Refleksivno-kreativny me-hanizm upravleniya vysokotehnologichnymi predpri-yatiyami [Reflective-creative mechanism for managing high-tech enterprises]. Yekaterinburg: IE UB RAS, 2015.51 p.
11. Tatarkin A.I., Romanova O.A., Akberdina V.V., Bukhvalov N.Yu. Geopolitika i bezopasnost (Geopolitics and security), 2015, no. 3, pp. 61-73.
12. Romanova O.A., Sirotin D.V. Economic and social changes: facts, trends, forecast (Economic and social changes: facts, trends, forecast), 2015, no. 5(41), pp. 27-44.
13. Beck U. Reflexive Modernisierung [Reflexive Modernisierung]. Frankfurt am Main. 1996. 158 p.
_ Briefly about the author
N. Buhvalov, candidate of economic sciences, associate professor, Perm National Research Polytechnic University, Perm, Russia
Scientific interests: management at high-tech enterprises
