CC BY
45
УДК 005.22:[657.471:339.17]
МЕТОДИЧНИй 1НСТРУМЕИТАР1й ОЦ1НКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ СТРАТЕПНИОГО УПРАВЛ1ННЯ ВИТРАТАМИ ТОРГОВЕЛЬНОГО П1ДПРИШСТВА
© 2014
М1ЛАШ I. В., КРАСНОУСОВ А. В.
УДК 005.22:[657.471:339.17]
Ммаш I. В., Красноусов А. В. Методичний шструментарш оцiнки результативност CTpaTeri4Horo управлiння витратами
торговельного тдприемства
У статт/ представлено методичний шструментарш оцнки результативност/стратег/чного управл'шня витратами торговельного п/дприем-ства. Характерною особлив/стю розробленого методичного шструментар'ю е використання збалансованоi системи показник/в як базису оцнки результативностi стратегЫного управл/ння витратами тдприемства торг/вл/. Збалансована система показник/в оцнки результативностi стратег'чного управл'тня витратами торговельного тдприемства розроблена за чотирма проекщями (складовими): фнанси, кл/енти, вну-тр'шт б/знес-процеси, навчання та розвиток персоналу, кожна з якиххарактеризуеться пропонованим набором показник/в. Використання розробленого методичного нструментарю надае власникам тдприемства, iнвесторам, тентам, конкурентам, сторонн/м орган/зацям уявлення про результативн/сть стратег/чного управл'тня витратами, а також надае менеджерам тдприемства iнструменти для оцнки й досягнення ефективних результат/в д/яльностi, тдвищення конкурентоспроможностi тдприемства.
Ключов'! слова: витрати, збалансована система показник/в, стратег/чнеуправл/ння, оцнка результативностi, торговельне п/дприемство Табл.: 1. Ббл.: 10.
МЛаш 1нна Васил'юна - кандидат економ/чних наук, доцент, доцент кафедри економ/ки п/дприемств харчування та торг/влi, Харк/вський дер-жавний ун/верситетхарчування та торг/вл/ (вул. Клочк/вська, 333, Харк/в, 61051, Украна) E-mail: milash32@mail.ru
Красноусов Андрй Володимирович - старший викладач, кафедра маркетингу i комерцшно)' д/яльностi, Харк/вський державний ун/верситет харчування та торг/влi (вул. Клочк/вська, 333, Харк/в, 61051, Украна) E-mail: krasnousov@list.ru
УДК 005.22:[657.471:339.17] Милаш И. В., Красноусов А. В. Методический инструментарий оценки результативности стратегического управления затратами торгового предприятия
В статье представлен методический инструментарий оценки результативности стратегического управления затратами торгового предприятия. Характерной особенностью разработанного методического инструментария является использование сбалансированной системы показателей в качестве базиса оценки результативности стратегического управления затратами предприятия торговли. Сбалансированная система показателей оценки результативности стратегического управления затратами торгового предприятия разработана по четырем проекциям (составляющим): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, каждая из которых характеризуется предложенным набором показателей. Использование разработанного методического инструментария дает владельцам предприятия, инвесторам, клиентам, конкурентам, посторонним организациям представление о результативности стратегического управления затратами, а также предоставляет менеджерам предприятия инструменты для оценки и достижения эффективных результатов деятельности, повышения конкурентоспособности предприятия.
Ключевые слова: затраты, сбалансированная система показателей, стратегическое управление, оценка результативности, торговое предприятие. Табл.: 1. Библ.: 10.
Милаш Инна Васильевна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики предприятий питания и торговли, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочков-ская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: milash32@mail.ru
Красноусов Андрей Владимирович - старший преподаватель, кафедра маркетинга и коммерческой деятельности, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: krasnousov@list.ru
UDC 005.22:[657.471:339.17] Milash Inna V., Krasnousov Andrii V. Methodical Instruments of Assessment of Effectiveness of Strategic Management of the Trade Enterprise Expenditures
The article presents methodical instruments of assessment of effectiveness of strategic management of expenditures of a trade enterprise. A specific feature of the developed methodical instruments is the use of a balanced score-card as a basis of assessment of effectiveness of strategic management of the trade enterprise expenditures. The balanced scorecard of assessment of effectiveness of strategic management of the trade enterprise expenditures is developed by four planes (components): finances, clients, internal business processes, training and development of personnel, each of which is characterised with the proposed set of indicators. The use of developed methodical instruments provides the enterprise owners, investors, clients, competitors and third parties with an idea of effectiveness of strategic management of expenditures and also provides the enterprise managers with instruments for assessment and achievement of effective results of activity and increase of competitiveness of the enterprise.
Key words: expenditures, balanced scorecard, strategic management, assessment of effectiveness, trade enterprise. Tabl.: 1. Bibl.: 10.
Milash Inna V.- Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor, Associate Professor, Department of Economics and catering trade, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (vul. Klochkivska, 333, Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: milash32@mail.ru
Krasnousov Andrii V.- Senior Lecturer, Department of marketing and commercial activities, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (vul. Klochkivska, 333, Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: krasnousov@list.ru
Сучасними атрибутами е динамiзм i складшсть бiз-нес-середовища, iнтенсивнiсть бiзнес-процесiв, кон-куренцiя суб'ектш господарювання. За таких умов досягнення тдприемствами довгостроково1 конкурентно! переваги потребуе грамотного стратепчного управлшня, невiд'емною складовою якого е стратепчне управлiння ви-тратами. Стратегiя стае важливою незалежно вiд сфери i масштабiв бiзнесу. При цьому особливого значення набу-вае необхiднiсть формалiзащí завдань практичного страте-гiчного управлшня.
Побудова бiзнесу, що зорiентований на стратепю, е однiею з актуальних iнiцiатив, якi здiйснюються бкьшк-тю компанiй, що розвиваються. Зробити стратепчне управлшня дiевим i результативним для багатьох господарських суб'ектiв е найважлившим завдання, вирiшення якого пов'язане зi створенням формализовано: системи оцшки основних показникш дiяльностi, що дозволяе на базi цiеl шформацп впливати на реалiзацiю стратеги, управляти результатами на основi ключових шдикаторш. Це обумовлюе необхiднiсть яисно1 оргашзацп iнформацiйно-аналiтичного забезпечення стратегiчного управлiння витратами, розроб-ки i застосування системи показниив, що адекватнi специ-фщ пiдприемства i ршню вирiшуваних завдань.
Розвитку теоретичних i методичних основ стратепчного управлшня витратами присвячеш пращ багатьох про-вiдних науковщв i практикш (С. Я. Голов, I. З. Должанська, Т. О. Загорна, В. Ф. Палш, А. В. Череп, М. Г. Чумаченко, В. Говшдараджан, К. Друрi, Б. №длз, Ф. Котлер, М. Портер, Дж. Шанк, Дж.К. Шим та ш.). Проте переважна бiльшiсть наукових досл^жень стосуються особливостей функцю-нування тдприемств виробничо! сфери, якi суттево в^-рiзняються вiд умов дiяльностi суб'ектiв господарювання сфери об1гу. ^м того, невирiшеними залишаються питан-ня щодо оцiнки результативностi стратегiчного управлшня витратами тдприемств.
У зв'язку з цим мета i завдання стати полягають в обгрунтуванш методичного шструментарш оцшки резуль-тативностi стратегiчного управлшня витратами торговель-ного пiдприемства.
Ключовим аспектом стратепчного управлшня витратами е акцент на необх^шсть формамзацп стратеги, що досягаеться за допомогою системи iндикаторiв. Вих^ним моментом для побудови системи шдикаторш у контурi стратепчного управлшня витратами тдприемства е те, що за допомогою показниив, з одного боку, формулюються цш тдприемства (цiльовi показники), а з шшого боку,-аналiзуеться !х реалiзацiя (оцiннi показники).
Встановлення цкьових показниив доповнюеться ^ентифшащею критичних чинникш успку, тобто перелiку областей, успiх у кожнш з яких забезпечуе велику частину устху бiзнесу. Критичнi чинники успку характеризують процеси, що приводять до досягнення стратепчно1 мети. У свою чергу, в оцшних показниках в^биваються результа-ти здiйснених дш iз реамзацп цiлей.
Зважаючи на складшсть бiзнес-процесiв торговель-ного тдприемства, очевидно, що його мета не може бути виражена одним уншерсальним показником. Стратеичш цш й в^пов^ш показники взаемозв'язанi i передбачають системний тдпд до оцiнки. Система шдикаторш завжди е бкьш значущою поршняно з окремими показниками. Су-купшсть показникiв, якою б вичерпною вона не була, без урахування !х взаемозв'язку i пiдпорядкованостi не може надати повного уявлення про стан тдприемства. Тому не-
обх^но, щоб конкретш данi про pi3Hi сторони дiяльностi пiдприeмства були органiчно пов'язаш мгж собою в eдинiй OTCTeMi iндикаторiв.
Система показникiв е ядром ycix сучасних концепцiй стратегiчного управлшня, що отримали розвиток на основi цкьових методiв yправлiння. До них взноситься розроб-лена Р. Капланом i Д. Нортоном на початку 1990-х роив Balanced Scorecard, що в^ома як збалансована система показниив (ЗСП), яка е найбкьш актуальною ниш концепщ-ею стратепчного управлшня [1, 2].
У наш час усе бкьшого розповсюдження набувае точка зору на ЗСП як один i3 найважливших iнстрyментiв управлшня тдприемством, що формуе, по суп, його аналь тичне забезпечення [3 - 6].
Шд збалансованою системою показниив розушеть-ся система управлшня, що забезпечуе планомiрнy реалiза-щю стратегiчних планiв пiдприемства, 1х штерпретащю на мову операцiйного yправлiння i контроль над здiйсненням стратеги на основi ключових показникш дiяльностi.
Автори методологи ЗСП визначають ii як «инструмент, що дозволяе трансформувати мгаю i стратегiю тд-приемства у вичерпний набiр показникш ефективноси, що служать для стратегiчного управлшня, контролю й анамзу» [3]. ЗСП е шновацшною схемою, яка, збер1гаючи фiнансовi параметри, включае в сферу досл^ження показники стра-тегiчного розвитку тдприемства, оцшш iндикатори його стану з урахуванням перспектив.
Показники моделi Р. Каплана i Д. Нортона можуть бути фшансовими i нефiнансовими. Однак основний акцент повинен надаватися фшансовим показникам, якi дозволя-ють кiлькiсно iнтерпретyвати стратегiчнi цш, забезпечити монiторинг 1х реалiзацii, розподкяти ресурси, делегувати вiдповiдальнiсть, створювати ефективну систему мотивацп.
ЗСП включае в себе чотири основш взаемопов'язанi складовк
+ фшанси (фiнансовий стан i фiнансовi результати дiяльностi);
+ ^енти ^м^ж пiдприемства з точки зору його ииенпв);
+ внутршт 6i3Hec-npo^cu (ключовi процеси, що значною мiрою визначають ефективнiсть д:яль-ностi тдприемства);
+ навчання i розвиток персоналу (найбiльш важли-вi елементи культури, технологи та навичок персоналу тдприемства).
Розробники ЗСП не претендували на те, що запропо-нована ними система повшстю описуе весь 6:зжс-простiр. Вони обгрунтували, що система оцшки су-часного тдприемства повинна включати, принаймш, чотири вказаш проекцп. При цьому традицшна структура ЗСП може модифiкyватися залежно вiд конкретно1 ситуаци в рiзних пiдприемствах. Р. Каплан i Д. Нортон тдкреслюють, що нацкена на устх програма збалансованих показникш повинна починатися з визнання того факту, що це проект, який розрахований на змши [3]. Отже, переваги ЗСП оче-виднi та не викликають сумшвш.
Грунтуючись на вищевикладеному, нами пропону-еться використовувати ЗСП як iнстрyмент оцiнки резуль-тативностi стратегiчного yправлiння витратами торговель-ного пiдприемства.
Розробка ЗСП оцшки результативност стратеично-го yправлiння витратами тдприемства торг:^ повинна
Грунтуватися на положеннях загальновизнаних, фундамен-тальних концепцiй, але при цьому збертати креативний, творчий характер, враховувати особливост функщонуван-ня кожного пiдприeмства.
Нами обГрунтовано ЗСП оцшки результативностi стратепчного управлiння витратами пiдприeмства тор-г:^ за чотирма проекцiями: фiнанси, ^енти, внутрiшнi бiзнес-процеси, навчання i розвиток персоналу. Кожна зi складових характеризуемся певним набором показникiв, що представлен в табл. 1.
Проекцiя фшансш е однiею з ключових, осильки фь нансовi показники оцiнюють економiчнi наслiдки д1й i е шдикаторами вiдповiдностi стратеги пiдприемства та ц ре-алiзацГ¿ загальному плану вдосконалення дiяльностi.
У вихiднiй концепцп Р. Каплана i Д. Нортона врахову-еться можливiсть використання традицшних фiнансових даних i показниюв. Рекомендуеться надавати максимально повну i доступну iнформацiю щодо фiнансових iндикаторiв дiяльностi пiдприемства. Методологи для формування фь нансово! проекци бiзнесу добре пророблень Так, бiльшiсть
Таблиця 1
Збалансована система показниюв оцiнки результативностi стратепчного управлшня витратами шдприсмства
роздрiбноi' торгiвлi
Проекщя Показник Методика розрахунку показника Умовш позначення
Рентабельшсть дiяльностi ч Пч Рд = ^ А Рд - рентабельшсть дiяльностi, частки од.; Пч - чистий прибуток за перюд, грош. од.; А -середня варжть активiв за перюд, грош. од.
Фiнанси Рентабельшсть витрат дiяльностi , Пч Рвд =— Вс Рвд - рентабельшсть витрат дiяльностi, частки од.; Вс - сукупш витрати за перюд, грош. од.
Коефiцi£нт випереджен-ня товарообороту над операцшними витратами Квф = ТрТ ТрВо Квф - коефщкнт випередження товарообороту над операцшними витратами, частки од.; ТрТ - темп зростання товарообороту, %; ТрВо - темп росту операцшних витрат, %
Рентабельшсть продажiв (товарообороту) Пч Рп =— Т Рп - рентабельшсть продажiв, частки од.; Т - обсяг товарообороту за перюд, грош. од.
Клi£нти Рентабельнiсть витрат на збут По Рвз =- Вз Рвз - рентабельшсть витрат на збут, частки од.; По - прибуток вщ операцшноТ' дiяльностi за перюд, грош. од.; Вз - витрати на збут за перюд, грош. од.
Коефр£нт випереджен-ня товарообороту над витратами на збут Квк = ТрТ ТрВз Квк - коефщкнт випередження товарообороту над витратами на збут, частки од.; ТрВз - темп зростання витрат на збут, %
Рентабельшсть операцшних витрат По Рво =- Во Рво - рентабельшсть операцшних витрат, частки од.; Во - операцшш витрати за перюд, грош. од.
Внутршш бiзнес-процеси Рентабельнiсть адмiнiстративних витрат По Рва =- Ва Рва - рентабельшсть адмУстративних витрат, частки од.; Ва - адмЫстративш витрати за перюд, грош. од.
Коефр£нт виперед-ження товарообороту над адмЫстративними витратами Квв = тРт ТрВа Квк - коефщкнт випередження товарообороту над адмЫстративними витратами, частки од.; ТрВа - темп зростання адмУстративних витрат, %
Рентабельнiсть витрат на персонал Пч Рвп =- Вп Рвп - рентабельшсть витрат на персонал, частки од.; Вп - витрати на персонал за перюд, грош. од.
Навчання i роз- Вiддача витрат на персонал Т Ввп = — Вп Ввп - выдача витрат на персонал, частки од.
виток персоналу Коефр£нт випереджен-ня товарообороту над вартктю одиницi прац ТрТ Квп = ТрВоп Вп Воп =— Ч Квп - коефщкнт випередження товарообороту над вартктю одиниц праць частки од.; ТрВоп - темп зростання вартост одиниц праць %; Воп - варжть одиниц праць грош. од. /оаб; Ч - середньорiчнa кшьюсть персоналу, оаб
О О
СО
о
I— <
о
<
о
ш
досл^ник1в [1 - 5, 7 - 9] сходяться в необх^ност в^не-сення фшансових стратегiчних цкей до прибутковост пiдприeмства i вимiрюваннi !х прибутком вiд операщйно1 дiяльностi, рентабельшстю активiв тощо. На додаток до фь нансових iндикаторiв пропонуються альтернативш фшан-совi стратегiчнi цiлi, зокрема: показники зростання обсягу продажiв або генерування потоку грошових коштiв госпо-дарського суб'екта [6].
Спираючись на даш положення, для характеристики фшансово! складово'1 ЗСП оцiнки результативностi стратепчного управлiння витратами торговельно-го тдприемства нами обрано три показника, яи, на наш погляд, з достатшм ступенем об'eктивностi й повноти об-Грунтовують проекцiю «Фiнанси»: рентабельнiсть дiяль-ностi, рентабельнiсть витрат дiяльностi та коефщент ви-передження товарообороту над операцшними витратами.
Показник рентабельностi дiяльностi е вiдношенням чистого прибутку до середньо'1 величини власного i позико-вого капiталу або суми вйх активiв. Вiн характеризуе при-буток у розрахунку на одиницю майна, що е в розпоряджен-ш пiдприемства, i вiдображае вплив уйх фактор1в ефектив-ностi дiяльностi, торгово-технолопчних i органiзацiйних особливостей пiдприемства торг1вл^ а, в пiдсумку, визначае здатшсть майна пiдприемства приносити йому прибуток.
Наступним показником фшансово1 складово'1 пропо-нуеться обрати рентабельнiсть витрат дiяльностi, що ви-значаеться вiдношенням чистого прибутку до величини сукупних витрат за аналопчний перiод i характеризуе ви-тратну рентабельнiсть торговельного тдприемства, тобто показуе, сккьки прибутку припадае на кожну гривню вск понесених за перюд витрат.
Третiм показником за проекщею «Фiнанси» запропо-новано обрати динамiчний показник - коефщент випе-редження товарообороту над операцшними витратами. За шших рiвних умов, перевищення темпiв зростання товарообороту над темпами зростання операцшних витрат св^-читиме про зростання результативност операщйно1 дiяль-ностi пiдприемства, зокрема, про зростання прибутковост й рентабельной його операщйно1 дiяльностi.
З точки зору трактування результат розрахунк1в показниив, зростання '1х р1вня свiдчитиме про тдвищення результативностi стратегiчного управлiння витратами тдприемства, що виражатиметься у тдвищенш прибутковос-тi за рахунок скорочення витрат. А аналiз показниив дасть можливiсть виявити резерви тдвищення вiддачi коштiв i ресурсiв у напрямку досягнення мети.
Успшна реалiзацiя стратеги й досягнення фiнансових результапв визначаються точним настроюванням пропоно-ваних тдприемством товар1в i послуг на потреби цкьових сегмент1в. У зв'язку з цим другий р1вень ЗСП оцшки резуль-тативностi стратегiчного управлшня витратами тдприем-ства торгiвлi передбачае проекщю фiнансових цкей страте-пчних бiзнес-одиниць на конкретнi групи споживачiв i охо-плюе клiентську складову, в якш увага сконцентрована на створенш цiнностi для клiентiв (покупщв) пiдприемства.
Перспективи роботи з юиентами пiдприемства в будь-якiй клiентоорiентованiй галуз^ якою е торгiвля, фор-мують необх^шсть визначення стратеги розвитку ^ент-сько'1 складово'1 в загальнiй структурi ЗСП, основний кри-терiй яко'1 зводиться до такого: якщо юиенти не задоволенi наданими '1м послугами або проданими товарами, вони будуть користуватися послугами шших тдприемств галузь
Низький рiвень ефективностi в робот з клiентами - шди-катор майбутнього занепаду фiрми, навiть якщо поточна фшансова ситуацiя оцiнюеться як благополучна. У межах ЗСП ^ентський фактор займае стшку i значиму позищю, якщо пiдприемство стикаеться з продажем товарiв на конкурентному ринку. Основними критерiями проекци «Кль енти» бiльшiстю науковц1в [1, 3, 5 - 9] пропонуються: задо-волення потреб ^ент1в, збереження споживчо'1 бази, залу-чення нових ^ент1в, доходнiсть, обсяг i частка щльового сегменту ринку та iн., а також показники, що визначають щншсну пропозищю пiдприемства i формують лояльшсть покупцiв. Вiдмiтимо, що до ЗСП включаються ушкальш показники роботи з юиентами, що характеризують галу-зеву особливкть торговельного пiдприемства [2, 4]. Даний елемент ЗСП дозволяе визначити управлшську стратепю, що орiентована на споживача i цiльовий сегмент ринку з метою позитивних фшансових результапв.
Як в^омо, товари й послуги, що цкеспрямовано про-
суваються тдприемством на ринок, користуються
бкьшим попитом i нерiдко реалiзуються у бкьших обсягах, нiж iншi. Тому вектором збкьшення обсягу реаль заци торговельного тдприемства е витрати на збут. З по-силенням на ринку конкуренци торговельш пiдприемства в питаннях реалiзацil прiоритетним напрямком обирають активiзацiю збутово! дiяльностi. Таким чином, спираючись на викладеш положення i з огляду на витрати як об'ект управлшня, ми пропонуемо використовувати для характеристики юиентсько! складово! ЗСП оцшки результатив-ност стратегiчного управлшня витратами тдприемства торгiвлi показники рентабельно™ продажiв, рентабель-ностi витрат на збут i коефiцiент випередження товарообороту над витратами на збут. Обрат показники з достатшм ступенем об'ективност й повноти характеризують проекщю «Киенти» в пропонованш ЗСП.
Першим показником е рентабельшсть продажiв, яка визначаеться в^ношенням чистого прибутку до обсягу товарообороту. Даний показник використовуеться для оцшки результат господарсько1 дiяльностi тдприемств торгiвлi i показуе розмiр прибутку на одиницю товарообороту або частку прибутку в цш товару. За умов конкуренци зростання даного показника св^чить про тдвищення юиентсько1 лояльносп, що можливе за рахунок розширення асортимен-ту товарiв, покращення р1вня задоволення попиту покупщв.
Рентабельшсть витрат на збут е другим показником ^ентсько1 складово1, що визначаеться в^ношенням прибутку в1д операщйно1 дiяльностi до витрат на збут, i використовуеться при ощнщ ефективностi витрат на збут, !х окупностi й показуе розмiр операцiйного прибутку на оди-ницю збутових витрат.
Коефщент випередження товарообороту над витратами на збут е трепм динамiчним показником за проекщею «^енти». За iнших р1вних умов перевищення темп1в зростання товарообороту над темпами зростання витрат на збут св^читиме про зростання результативност збуто-во'1 дiяльностi пiдприемства, а також тдвищення прибут-ковостi його операщйно1 дiяльностi.
Зростання рiвня показниив у динамiцi свiдчитиме про тдвищення результативност стратегiчного управлш-ня витратами тдприемства за рахунок зменшення витрат i зростання прибутковостi.
Два попередш р1вня присвяченi побудовi фшансо-вого i клiентського контур1в. На третьому рiвнi здiйсню-
еться налаштування внутр1шн1х проце«в, метою яко1 е максимальне забезпечення поеднання штересш власниив (фшансов1 цш) 1 споживач1в (цшшсть для кл1ент1в), максимальна цшшсть для кл1ент1в 1з мшмально можливими витратами. Одшею з переваг ЗСП як анал1тичного шстру-мента управлшня е можливють проектування 1 в1дстежен-ня причинно-насл1дкових зв'язкш за вертикаллю 1 гори-зонталлю - зв'язок потоюв робгг через параметри вход1в 1 виход1в. Таким чином, для кожного тдприемства можна спроектувати оптимальну модель б1знесу. Трансформащя стратепчних щлей через пром1жш параметри (нормативи б1знес-процесш) дозволяе виршувати основну проблему оргашзацп ефективного б1знесу - штегращю стратепчного й поточного р1вшв управлшня витратами.
Проекщя внутршнк б1знес-процесш 1дентифжуе основш процеси, що тдлягають удосконаленню з метою закршлення конкурентних переваг. Показ-ники внутршшх б1знес-процесш дозволяють оцшити д1яль-шсть тдприемства з точки зору ефективност функщону-вання окремих б1знес-одиниць [6, 8]. Внутршш процеси не завжди е важливими в оцшщ д1яльност1 й уявленш перспектив управлшня, але в деяких галузях, зокрема торгшл1, вони е основоположними. 1ндикатори дозволяють тдприемству розробити таю б1знес-пропозицГ1, яю допоможуть створити 1 зберегти кл1ентську базу в цкьовому сегмент ринку, за-довольнити очшування, стратепчш цш й потреби власни-кш [1 - 5, 7, 9]. В1дм1тимо, що до складу внутршнк б1знес-процейв включають торгово-технолопчний процес 1 тсля-продажне обслуговування. Торгово-технолопчний процес е комплексом взаемозв'язаних посл1довно виконуваних опе-рацш, метою яких е доведення товарш належно'1 якост до торговельного залу для реал1зацГ1 '1х покупцям у широкому асортимент з оптимальними витратами пращ, часу 1 за ви-сокого ршня торговельного обслуговування. Пюляпродажне обслуговування здшснюеться тсля продажу товару 1 вклю-чае гарантшне та ремонтне обслуговування, замшу неяис-ного товару, виставлення рахункш, включаючи погашення покупцями наданого '1м комерцшного кредиту, тощо.
З огляду на викладене, для характеристики складово! внутршнк б1знес-процесш ЗСП оцшки результативност стратепчного управлшня витратами тдприемства торгшл1 нами пропонуеться обрати показники рентабельной опе-рацшних витрат, рентабельной адмшктративних витрат 1 коеф1щент випередження товарообороту над адмшстра-тивними витратами.
Рентабельшсть операцшних витрат визначаеться в1дношенням прибутку в1д операцшно1 д1яльност1 до операцшних витрат 1 характеризуе прибутковють операцшних витрат. Даний показник вказуе, сккьки прибутку припадае на 1 грн операцшних витрат, тобто випдшсть продажу то-вар1в, послуг, шших витрат операцшно1 д1яльноси, та е ви-тратним показником рентабельность
Наступним показником е рентабельшсть адмшстра-тивних витрат, що визначаеться в1дношенням прибутку в1д операцшно1 д1яльноси до адмшктративних витрат 1 характеризуе операцшний прибуток, що припадае на одиницю витрат на утримання менеджер1в. Даний показник вико-ристовуеться при оцшщ ефективност адмшктративних витрат, 1х окупност й показуе розм1р операцшного прибутку на одиницю адмшстративних витрат тдприемства.
Треим показником проекцп «Внутршш б1знес-про-цеси» е динам1чний показник - коеф1щент випередження
товарообороту над адмшктративними витратами. 1з пере-вищенням темпш зростання товарообороту над темпами змши адмшстративних витрат значення коефщ1ента зро-стае. У протилежному випадку це св1дчить про неадекватне розростання управлшського апарату, тобто неефективне використання кошпв 1 здшснення непродуктивних д1й.
Таким чином, обраш показники е релевантними про-екцП внутршшх б1знес-процес1в ЗСП оцшки ре-зультативност стратепчного управлшня витратами тдприемства торивль За шших ршних умов тдприемство защкавлене в збкьшенш значень даних показниив у ди-намщ1, що св1дчитиме про тдвищення результативност стратепчного управлшня витратами.
Ршень навчання 1 розвитку в багатьох ракурсах е ключовим для побудови 1 використання ЗСП. Логжа управлшня проявляеться таким чином: якщо е необх1дний персонал, що забезпечуе функщонування б1знес-процес1в, то виршуеться юиентський аспект б1знесу, 1 п1дприемство може реал1зувати ф1нансову стратег1ю. Акцент робиться на шноваци, синергетичний ефект 1 метамотивац1ю - самореа-л1зац1ю, креатив 1 творчють.
Навчання персоналу 1 корпоративна культура е стимулами розвитку тдприемства 1 взаемозв'язаш з шшими складовими ЗСП. На тдприемств1, де працюе висококваль ф1кований персонал, пращвники е основним ресурсом. За сучасних умов пращвникам розумово1 пращ необх1дно по-ст1йно вдосконалюватися. Певш показники навчання 1 розвитку персоналу в майбутньому повинш вказати кер1вни-цтву напрями, в яких необх1дно зосередити кошти на тд-готовку сп1вроб1тник1в, щоб вони принесли максимальну користь. В1дм1чаеться, що навчання 1 розвиток утворюють фундамент ефективносп й фшансового розвитку п1дпри-емства, формують шфраструктуру для забезпечення його росту [1, 5]. З метою досягнення високих результатов через навчання 1 розвиток персоналу використовують показники, що стосуються персоналу, шформацшних систем 1 орга-шзацшних процедур [1 - 5, 7, 9]. Показники дано1 складово1 е комплексом загальних параметр1в (наприклад, задоволе-шсть працею, плинн1сть персоналу, навчання, тдвищення квал1ф1кацГ1) [2, 8] 1 специф1чних галузевих чинник1в, таких як наб1р необх1дних навичок 1 вм1нь [6]. За допомогою ор-ган1зац1йних процедур можна проанал1зувати, наск1льки мотивац1я кожного працшника узгоджуеться 1з загальною системою чинникш, спрямованих на досягнення устху.
Витратн1 аспекти роботи з персоналом повинш охоп-лювати дв1 складов!: результативну, за яко1 ефективною е реал1защя можливостей з вищ1м р1внем прибутку за м1н1-муму витрат, 1 мотивацшну, в1д яко1 залежить прагнення прац1вника реал1зувати сво1 можливосп щодо досягнення ц1лей п1дприемства. Для характеристики складово1 «Навчання 1 розвиток персоналу» дощльним е використання показникш: рентабельн1сть витрат на персонал, выдача витрат на персонал 1 коеф1щент випередження товарообороту над вартктю одиниц1 прац1.
Рентабельн1сть витрат на персонал характеризуе величину чистого прибутку, що припадае на 1 грн витрат на персонал, до яких в1дносяться витрати на оплату пращ й в1драхування на сощальш заходи. Використання даного показника обумовлене необх1дшстю контролю за дотри-манням принципу максимально: в1ддач1 персоналу за мшь мальних витрат на його утримання.
Выдача витрат на персонал визначаеться як в^но-шення обсягу дiяльностi, яким у торгiвлi е товарооборот, до затрачених на його отримання витрат на персонал у ви-глядi оплати пращ й сощальних в^рахувань. Такий пiдхiд до визначення вiддачi витрат на персонал дае змогу вияви-ти ступiнь рацiональностi у витрачанш фонду оплати працi при створенш товарообороту й оцiнити його стимулюючу роль. Пiдвищення вiддачi витрат на персонал полягае в тому, щоб збкьшення заробггно! плати супроводжувалось пiдвищенням об'емних показниюв реалiзащí товарiв i на-дання послуг.
Грунтуючись на динамiчностi стратегiчного управлш-ня витратами, нами пропонуеться доповнити перелж по-казникш проекщ! навчання i розвитку персоналу коефщен-том, що враховуе динамiку витрат i результатов працi, яким е коефiцiент випередження товарообороту над вартiстю одиницi пращ, що дозволяе ощнити ефективнiсть витрат на персонал. На тдприемствах торгiвлi вартiсть одиницi працi коливаеться, що виражаеться в рiзних розмiрах витрат на персонал. Зростання витрат на персонал мае сприяти тд-вищенню мотивацп й продуктивностi працi, прагненню до вдосконалення професiйних якостей, але доцiльнiсть такого збiльшення виявляеться в забезпеченш випереджаючих результатiв пращ [10]. За шших умов, темп зростання товарообороту повинен перевищувати темп зростання вартост одиницi пращ як св^чення пiдвищення результативностi стратепчного управлiння витратами пiдприемства.
ВИСНОВКИ
Розроблена збалансована система показниюв е базисом, на основi якого пропонуеться здшснювати оцiнку результативностi стратегiчного управлшня витратами тор-говельного пiдприемства, осккьки вона надае власникам пiдприемства, швесторам, клiентам, конкурентам, сторон-нiм оргашзащям уявлення про результативнiсть стратепч-ного управлшня витратами. Також вона надае менеджерам тдприемства шструменти для ощнки й досягнення ефек-тивних результатов дiяльностi, пiдвищення конкуренто-спроможностi. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.
2. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. - М. : Олимп-бизнес, 2004. - 416 с.
3. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления / А. Коробков [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://balanced scorecard. netfirms.com/
4. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.
5. Фридаг Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: Руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, В. Шмидт. -М. : Омега-Л, 2006. - 267 с.
6. Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления / И. Пашанин // Финансовая газета. - 2007. - № 11. - С. 11 - 14.
7. Каплан Р. С. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение : / Пер. с англ. / Р. С. Каплан, Р. Купер. - М. : Вильямс, 2008. - 352 с.
8. Хьюберт Рамперсад К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. - 3-е изд. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.
9. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners / Пер. с нем. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.
10. Власова Н. О. Оцшка економiчного потен^алу пщ-приемств роздрiбноl' торгiвлi : монографiя / Н. О. Власова, О. В. Носова, Н. С. Краснокутська, О. С. Маковоз. - Харюв : ХДУХТ, 2011. - 230 с.
REFERENCES
Korobkov, A. "The Balanced Scorecard - novye vozmozhnos-ti dlia effektivnogo upravleniia" [The Balanced Scorecard - new opportunities for effective management]. http://balanced scorecard. netfirms. com/.
Khervig, R. Fridag, and Shmidt, V. Sbalansirovannaia sistema pokazateley:Rukovodstvopo vnedreniiu [Balanced Scorecard Implementation Guide]. Moscow: Omega-L, 2006.
Kaplan, R. S., and Kuper, R. Funktsionalno-stoimostnoy analiz: prakticheskoe primenenie [Value analysis: practical application]. Moscow: Viliams, 2008.
Niven, P. R. Sbalansirovannaia sistema pokazateley - shag za shagom: Maksimalnoe povyshenie effektivnosti i zakreplenie po-luchennykh rezultatov [Balanced Scorecard - Step by Step: Maximizing the effectiveness and consolidation of the results]. Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003.
Pashanin, I. "Sbalansirovannaia sistema pokazateley kak os-nova strategicheskogo upravleniia" [Balanced Scorecard as a basis for strategic management]. Finansovaia gazeta, no. 11 (2007): 11-14.
Robert, S. Kaplan, and Deyvid, P. Norton. Organizatsiia, ori-entirovannaia na strategiiu. Kak v novoy biznes-srede preuspevaiut organizatsii, primeniaiushchie sbalansirovannuiu sistemu pokazateley [Organization-oriented strategy. As in the new business environment succeed organizations applying the Balanced Scorecard]. Moscow: Olimp-biznes, 2004.
Robert, S. Kaplan, and Deyvid, P. Norton. Sbalansirovannaia sistema pokazateley. Ot strategii k deystviiu [Balanced Scorecard. From strategy to action]. Moscow: Olimp-Biznes, 2005.
Rampersad, Kh. K. Universalnaia sistema pokazateley de-iatelnosti: Kakdostigat rezultatov, sokhraniaia tselostnost [Universal system performance : How to achieve results, while maintaining integrity]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
Vnedrenie sbalansirovannoy sistemy pokazateley [Implementing the Balanced Scorecard]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
Vlasova, N. O. and others. Otsinka ekonomichnoho poten-tsialu pidpryiemstvrozdribnoi torhivli [Assessment of the economic potential retailers]. Kharkiv: KhDUKhT, 2011.
