CC BY
51МЕСТО КОНТРОЛЛИНГА В ЦИКЛЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
Е. В. ТРУНОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента, консультант ООО «Консалтинговая компания «Сайнер» E-mail: Trunova_EV@mail.ru Белгородский государственный технологический университет
В статье раскрыта сущность цикла управления бизнес-процессами и значение контроллинга при переходе компании на менеджмент процессов. Обосновано, что практическая реализация контроллинга базируется на системе процессных показателей. Сделан вывод о том, что задачи контроллинга бизнес-процессов охватывают все стадии цикла управления.
Ключевые слова: контроллинг, бизнес-процесс, цикл управления, цель, ключевой показатель, результативность, эффективность, ход процесса.
В условиях экономического кризиса большинство компаний урезали финансирование проектов в сфере управления. Однако в целом в течение последнего десятилетия наблюдается интерес управленцев-практиков к современным технологиям менеджмента, таким как сбалансированная система показателей, управление стоимостью бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством и т. д. Задача поиска резервов экономии затрат и повышения эффективности в период кризиса стала еще более актуальной. Эта задача может успешно решаться путем развития в компании контроллинга бизнес-процессов.
В 1950-е гг. один из основоположников системного подхода к управлению качеством Э. Деминг разработал комплексную программу, направленную на повышение качества труда. Ее идеи легли в основу требований международных стандартов менеджмента качества ISO серии 9000. Одним из принципов менеджмента качества, установленных ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [1], является процессный подход. Согласно п. 2.4 указанного стандарта, «чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами... Систематическая идентификация и ме-
неджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом». При этом под процессом понимается «любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы».
Определение бизнес-процесса, представленное в стандартах менеджмента качества, является слишком общим, с трудом воспринимается специалистами-практиками и потому требует конкретизации. Этого мнения придерживается и ряд известных специалистов в сфере процессного консалтинга, например, В. Г. Елиферов и В. В. Репин [2]. Более приемлемым представляется следующее определение. Бизнес-процесс — это последовательность рабочих шагов (операций), посредством которой входы (материальные, информационные, финансовые и иные ресурсы) преобразуются в результат, представляющий ценность для потребителя. Для понимания сущности процессного подхода необходимо уточнить два момента. Во-первых, потребитель — это не только клиент компании, покупатель ее товаров или услуг, но и любое лицо во внутренней среде, заинтересованное в получении и дальнейшем использовании результата конкретного бизнес-процесса. К примеру, результатом бизнес-процессов «Инвестиционная деятельность» и «Ремонтное обслуживание» являются готовые к эксплуатации основные производственные фонды. Они же являются входом для бизнес-процессов «Производство продукции» или «Предоставление услуг». Во-вторых, для любого процесса характерна повторяемость во времени, рутинность, цикличность. Это существенно отличает процесс как объект управления от бизнес-проекта и позволяет проводить работу по оптимизации хода процесса.
Предположим, что руководство компании приняло решение о внедрении процессного подхода к
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ:
19
управлению. В рамках реализации этого решения были сделаны следующие важные шаги:
• разработана карта процессов компании, отражающая состав процессов и взаимосвязи между ними. Как правило, идентификация бизнес-процессов производится в разрезе их группировки на основные, вспомогательные и процессы управления (хотя такая классификация не является единственной);
• в соответствии с ролевой концепцией управления для каждого бизнес-процесса назначены роли владельца, руководителя и участников процесса, установлены их полномочия и обязанности;
• бизнес-процессы описаны с заранее установленной степенью детализации;
• регламентирован ход бизнес-процессов. Проведение работы по описанию процессов
«как есть» (с англ. — аи ¿у) требует больших ресурсов и затрат труда специалистов компании и консультантов. Однако ее результаты, как правило, не оправдывают ожиданий топ-менеджмента. Менеджеры ждут, что после идентификации и описания ключевых бизнес-процессов эффективность управляемой ими компании «волшебным образом» повысится, издержки сократятся, а доходы возрастут. Но автоматически этого не происходит. Тем не менее, нужно отметить ряд положительных эффектов описания процессов «как есть» и регламентации хода их выполнения: повышается прозрачность деятельности, становятся более очевидными «узкие места» в организации бизнес-процессов, происходит персонификация ответственности за результат. К примеру, может быть выявлено, что причина неблагоприятного отклонения в ходе одного процесса связана с проблемами взаимодействия подразделений компании на стыке процессов. Принятие ответных мер будет направлено на улучшение внутриорганизационных взаимодействий не только на этапе выполнения процессов, но и на этапе планирования — путем согласования операционных планов смежных процессов.
Таким образом, перечисленные шаги создают базу для анализа фактической ситуации и необходимые предпосылки для дальнейшего управления компанией как сетью бизнес-процессов.
Одним из элементов программы повышения качества труда Э. Деминга является цикл процессного управления (рис. 1), известный также как цикл Деминга или цикл РБСА (Р1ап-Бо-Скеск-Ас$. Он включает в себя четыре этапа:
Рис. 1. Цикл процессного управления
• планирование (plan) — разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;
• выполнение (do) — реализация плана;
• проверка (check) — контроль выполнения процесса и анализ степени соответствия фактического результата запланированному;
• действие (act) — ответные управленческие решения, направленные на непрерывное совершенствование процесса, который выступает объектом управления. В терминологии стандартов ISO серии 9000 этот этап можно рассматривать как осуществление предупреждающих и корректирующих воздействий. Цикл Деминга универсален. Он применим к
управлению любыми организациями и любыми бизнес-процессами в любых сферах профессиональной и личной деятельности. Однако, несмотря на кажущуюся простоту и очевидность идеи PDCA, на практике распространенной проблемой менеджмента является незамкнутость цикла процессного управления. Она может быть следствием различных причин. В худшем случае планирование деятельности отсутствует вообще либо носит фрагментарный характер, не регламентировано и не подкреплено методически. Цели устанавливаются интуитивно, без должного обоснования, и носят краткосрочный характер. В другом случае «разрыв» управленческого цикла происходит на этапе проверки, когда контроль осуществляется бессистемно
20
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: 'USOP'ttZ'U'HPJ'K'WU'KJ
и лишен аналитической компоненты: причины отклонений факта от плана не выявляются и/или не используются для выработки предупреждающих и корректирующих мер.
Существует также ряд возможных проблем, связанных с используемой системой критериев, например:
• неоднозначность методики расчета показателей, что приводит, во-первых, к несопоставимости значений показателей в динамике или по разным организационным единицам, во-вторых, к возможности манипулирования данными;
• недостаточность набора показателей для объективной оценки экономического потенциала и результатов деятельности компании, например, ориентация исключительно на стоимостные показатели;
• информационная избыточность набора показателей, когда руководители и владельцы бизнес-процессов используют в своей работе меньшее число критериев, чем представляется в отчетах;
• противоречивость целей и показателей отдельных структурных подразделений;
• неиспользование возможностей прямого и обратного факторного анализа и т. д. Можно утверждать, что успешность практической реализации цикла Деминга зависит от того, насколько активно менеджеры компании пользуются инструментарием контроллинга. Термин «контроллинг» является заимствованным и относительно новым для российских управленцев, поэтому допускает разнообразие трактовок. Например, в известном учебнике под редакцией А. М. Карминского и С. Г. Фалько представлено несколько определений контроллинга, в том числе такое как «философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе» [3].
Популярным предметом дискуссий в публикациях, посвященных контроллингу, является синонимичность терминов «контроллинг» и «контроль» и сопоставление содержания изначально немецкой концепции контроллинга (controlling) и американской концепции управленческого учета (management accounting). Подобные спорные моменты обусловлены параллельным историческим развитием контроллинга в Германии и США, а также трудностями перевода и потому допускают множественность точек зрения. Так, глагол to control в переводе с английского имеет несколько значений, в том числе «управлять», «регулировать», «контролировать». А
Рис. 2. Представление о контроллинге как об этапе цикла управления
в книге «Концепция контроллинга», написанной группой немецких консультантов под руководством П. Хорвата, указывается, что отождествление контроллинга и контроля ошибочно, первый термин гораздо шире: это «комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения» [4].
Некоторые специалисты, например А. Копте-лов и В. Крохин [5], рассматривают контроллинг как третий этап цикла Деминга (рис. 2), не без оснований полагая, что именно на этом этапе реализуется арсенал инструментов контроллинга. Автору больше импонирует точка зрения, согласно которой методология контроллинга охватывает все этапы цикла процессного управления. Если на этапе планирования не сформирована система целей компании и соответствующих показателей деятельности, то на этапе проверки будет отсутствовать база для сравнения достигнутых результатов, и, соответственно, не будет обеспечиваться полноценная информационная поддержка четвертого этапа. Исходя из этого, далее под контроллингом следует понимать ориентированную на достижение целей интегрированную систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений в отношении всех бизнес-процессов компании.
Наглядное представление о многообразии задач, которые могут решаться в рамках контрол-
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4'К'ШЪ.Ъ4
линга, позволяет получить Миссия контроллера, разработанная Международной группой контроллинга (International Group of Controlling — IGC). Согласно ей контроллеры:
• гарантируют прозрачность результатов бизнеса, финансов, процессов и стратегии, и, таким образом, способствуют повышению экономической эффективности;
• координируют подцели и соответствующие им планы в единое целое и организуют систему отчетности, которая охватывает все предприятие и ориентирована на будущее;
• выстраивают процесс целеполагания, планирования и управленческого контроля так, чтобы каждое лицо, принимающее решения, могло действовать в соответствии с поставленными задачами;
• предоставляют менеджерам всю релевантную информацию;
• развивают и поддерживают системы контроллинга. [6]
Таким образом, контроллеры и менеджеры несут солидарную ответственность за достижение целей компании.
Контроллинг охватывает как стратегический, так и оперативный горизонты управления. Инструменты стратегического контроллингаиспользуютсядля обоснования целей и стратегий развития, выбора ключевых показателей деятельности (англ. — Key Performance Indicators, КР1). Переход от стратегического уровня к оперативному связан с осуществлением бизнес-процессов для достижения поставленных целей.
Далее сузим рассматриваемую область и перейдем от общего понятия «контроллинг» к контроллингу бизнес-процессов. В рамках процессного управления (англ. — Business Process Management, ВРМ) к основным задачам системы контроллинга следует отнести:
• определение и систематизацию основных характеристик процессов: времени выполнения, ресурсов, затрат, результатов;
• мониторинг хода и результатов процессов, в том числе:
— сопоставление фактически достигнутых значений показателей бизнес-процессов с запланированными значениями;
— проверку бизнес-процессов на соответствие стандартам и регламентам;
— выявление узких мест и разработку предложений по ихустранению;
• оценку возможностей сокращения времени выполнения и/или затрат процесса;
• проведение бенчмаркингапроцессов;
• разработку предложений для формирования системы мотивации персонала на основе достигнутых характеристик процессов.
У контроллеров существует крылатое выражение: «нельзя управлять тем, что невозможно измерить». Очевидно, что для реализации цикла процессного управления необходимо установить набор однозначных критериев, позволяющих, во-первых, четко формулировать цели процесса, во-вторых, отслеживать степень их достижения. Как показывает опыт, несмотря на кажущуюся простоту, процесс формулировки целей может вызывать затруднения у управленцев-практиков. Большим подспорьем в этом вопросе является методика SMART{с англ. — толковый, разумный). Согласно этой методике формулировка цели должна соответствовать пяти критериям, первые буквы которых на английском языке составляют аббревиатуру SMART.
Specific — конкретный (в постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки и «расплывчатых» формулировок типа «оптимальный», «достойный», позволяющих по-разному интерпретировать цель);
Measurable — измеримый (измерителями достижения цели могут быть абсолютные величины, процентные соотношения, время, соответствие внешним нормативам, утверждение документации руководством или контролирующими органами, наступление или избежание каких-либо событий);
Attainable — достижимый (достижимость, как правило, оценивается исходя из эмпирического опыта самой компании и ее конурентов);
Relevant— значимый (значимость определяется с позиции влияния цели бизнес-процесса на стратегию развития компании);
Time-bounded— обозначенный во времени (при постановке цели необходимо указывать конкретный срок, к которому ее нужно достичь).
Таким образом, «толковая» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.
Первоначальный вариант методики впоследствии был дополнен еще двумя критериями:
Evaluated— оцениваемый (предполагается, что каждый шаг в направлении цели должен получать оценку руководителя, другими словами, между руководителем и участниками бизнес-процесса должна быть налажена оперативная обратная связь);
Reviewed— пересматриваемый (речь идет о необходимости периодической корректировки про-
22
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жг0РЪЯ-Ъ.'НР?4?:Ж'КЪ4
Стратегический контроллинг
Стратегические показатели в pajpoae целевых гкккисгпом управления
Контроль достижении стратегических целой
Оперативный контре/юинг
Ключевые показатеп» езулынатианости процесса (КПР)
эффектииности (КПЗ)
хода процесса (КПХ)
Контроль
итогов
реализации
ЙИ JHM-
процаесов
Оперативное отслеживание ходзбиэнеС' процесса
Рис. 3. Виды показателей, применяемые в целях контроллинга
цессных целей, чтобы обеспечить их соответствие изменяющейся стратегии развития компании).
Эти критерии превратили аббревиатуру SMART в SMARTER (в англ. — сравнительная степень прилагательного smart, т. е. «более разумный»),
В качестве примера можно привести следующие формулировки неверно поставленных целей: «найти больше клиентов», «сократить расходы на оплату незапланированных работ», «существенно снизить объем отходов производства».
Правильно сформулированные цели в соответствии с принципом SMART могут выглядеть следующим образом (на примере бизнес-процесса распределительной электросетевой компании «Технологическое присоединение потребителей к сетям»):
1)в 2009 г. сократить среднюю продолжительность рассмотрения заявок на технологическое присоединение на15 %по сравнению с 2008 г.;
2) в 2009 г. обеспечить рост выручки от реализации услуги по технологическому присоединению на 30 % по сравнению с 2008 г.
Таким образом, требования конкретности и измеримости цели обусловливают необходимость выбора ограниченного набора ключевых показателей для управления бизнес-процессами. Всю совокупность процессных показателей можно разделить на две группы:
• ключевые показатели результативности (КПР) и эффективности (КПЭ) процесса;
• ключевые показатели хода (КПХ) процесса (рис. 3).
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [1] термин «результативность» (англ. — effectiveness) определяется как степень достижения запланированных результатов,
а «эффективность» (англ. — efficiency) — как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. КПР и КПЭ являются по своей сути ретроспективными, контрольными. Они позволяют оценить, какие результаты были получены по итогам реализации бизнес-процесса и насколько эффективно были использованы ресурсы, вовлеченные в процесс (табл. 1).
Соблюдение плановых значений показателей результативности и эффективности бизнес-процессов является необходимым условием для достижения стратегических целей компании.
КПХ процесса являются индикативными критериями, т. е. позволяют оперативно управлять ходом процесса. Иногда их называют метриками процесса. Они устанавливаются для каждого этапа бизнес-процесса и для тех операций (функций), выполнение которых недолжным образом имеет существенные последствия для дальнейшей реализации процесса (например, приведет к потере клиента, аварийным ситуациям, невыполнению требований нормативно-технической документации или регламентов работ и взаимодействий в ходе реализации процесса и т. п.).
Таблица 1
Ключевые показатели результативности бизнес-процесса «Технологическое присоединение потребителей к сетям»
Показатель Расчет
Продолжительность выполнения заявки на технологическое присоединение, дни С момента регистрации обращения клиента до момента присвоения заявке статуса «Исполнено»
Выполнение плана доходов по договорам на технологическое присоединение, % Отношение фактической суммы доходов от деятельности по технологическим присоединениям потребителей электроэнергии к плановой сумме доходов (по бюджету доходов и расходов) за период
Заключение договоров на технологическое присоединение, шт. Число заключенныхдоговоров в разрезах групп потребителей, присоединяемой мощности; стоимости договора, за период
Исполнение договоров на технологическое присоединение, шт. Число исполненныхдоговоров в разрезах групп потребителей, присоединяемой мощности; стоимости договора, за период
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жго7>ъЯ-Ъ.'Н?>?4'КЖЪ.Ъ4
23
Cmpi глее [гч ear ltü
Стратегический показатель ЦПУ *К/ч шцщцй;
ypötWHt, ydo(i/IC№M|»lll№CIT потребит ляс и
Контроль достижения стратегически* цепей
OftepafmiepfbjJj контраллина
КПР: Процент удоапеттреНныж заноси ца технологическое ftpucacäummtB и гмриов
КПX: Срок рис смотрения завеяй на птрлноидгн'нисит? ppiHOwftffMWt
Коктропь
итогов
реализации
бюнее-
ппоцессов
Оперативное
ОТСПеЖИМКИС
хода &изнис-Процесса
Рис. 4. Пример взаимосвязи показателей, применяемых в целях контроллинга
Таблица 2
Ключевые показатели хода бизнес-процесса «Технологическое присоединение потребителей к сетям»
Показатель Расчет
Продолжительность согласования проекта договора со стороны распределительной сетевой компании, дни С момента направления проекта договора на согласование до передачи согласованного договора заказчику
Продолжительность подготовки проектно-сметной документации (ПСД), дни С момента осуществления заказчиком первого платежа по договорудо момента направления ПСД на согласование
Продолжительность согласования ПСД, дни С момента направления ПСД на согласование до момента согласования ПСД должностными лицами сетевой компании и регулирующими органами
Выполнение графика платежей по договорам на технологическое присоединение, % Сравнение фактической суммы платежей по договорам на технологическое присоединение с плановой суммой поступлений (согласно бюджету движения денежных средств)
Как показывает опыт, в составе КПХ, как правило, преобладают временные показатели длительности отдельных этапов процесса (табл. 2).
Если в ходе текущего мониторинга бизнес-процесса выявлено отклонение фактического значения КПХ от нормативного значения, это позволяет оперативно среагировать на возникшую ситуацию и не допустить неблагоприятного отклонения соответствующих КПР и КПЭ процесса либо снизить потери результативности и эффективности, если они неизбежны.
Взаимосвязь КПХ процесса «Технологическое присоединение», КПР процесса «Технологическое присоединение» и показателя, характеризующего достижение стратегической цели в рамках перспективы «Клиенты», представлена на рис. 4.
Таким образом, в рамках контроллинга осуществляется сбор, систематизация и анализ сведений о выполняемых процессах. Это позволяет руководителям процессов составить объективное представление о результативности принимаемых ими управленческих решений. Формирование системы процессных показателей и накопление массива эмпирических данных о ходе бизнес-процессов дает возможность для дальнейшего применения разнообразных аналитических инструментов контроллинга: факторного анализа показателей, АВС-анализа, группы методов контроля качества бизнес-процессов, оценки риска бизнес-процессов и других.
Контроллинг не обеспечивает автоматически успех компании, а выполняет сервисную функцию. Насколько полезной будет внедренная в компании система контроллинга, зависит от заинтересованности в ней владельцев и руководителей бизнес-процессов.
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2004.
3. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, A.A. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006.
4. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. КоптеловА., Крохин В. Информационные системы в контроллинге бизнес-процессов // BYTE Россия. 2005. № 10 (86).
6. Сайт Международной группы контроллинга // URL: www.igc-controlling.org
24
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жевРЪЯЪЪР^'КЖЪ'КЛ
