CC BY
467
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»
г. Москва М.К. Жемчугов канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»
г. Москва
МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ И ЗАВТРА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Аннотация. Сегодня теории менеджмента скорее спорны, чем окончательно определены. Нет единства и в области терминологии. Даже есть утверждения, что менеджмент - это «ненаука». Цель статьи - показать, что менеджмент - это наука, предметом которой являются практические методики, положения, бизнес-процессы, и т.д., в совокупности, обеспечивающие развитие социальной организации и достижение ею необходимых социально-экономических результатов. Наука, имеющая собственные методы исследований, обеспечивающие практическую постановку и достижение целей организации.
Ключевые слова: развитие организации, достижение целей, модели развития, стратегический менеджмент, организационное развитие, управление изменениями, социально-экономические цели, самоорганизация, развитие.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
MANAGEMENT TODAY AND TOMORROW. THEORY AND PRACTICE
Abstract. Today, management theory contains a lot of controversial issues. There is no unity in the field of terminology also. There are even allegations that the management isn't a science. The purpose of this article - to show that the management - is a science. Subject of management are practical techniques, regulations, business processes, etc. All of these items provide the development of social organization and allow it to achieve the desired social and economic results. So, we say that the management is a science that has its own methods of research, providing practical setting and achieving the organization's objectives.
Keywords: achievement goal, development model, strategic management, organizational development, change management, social and economic goals, self-organization, self-government.
В настоящее время «теории менеджмента скорее спорны, чем окончательно определены, ... Нет единства даже в области терминологии» [1, с. 72]. Есть утверждения, что менеджмент и не наука вовсе: «Менеджмент не является отдельной научной дисциплиной, поскольку не отвечает тем критериям, которые позволяют отделить науку от ненауки. В частности, менеджмент практически не имеет собственных методов исследования» [2, с. 24]. Для исключения отмеченной неопределенности и четкого определения собственных методов исследований, мы будем исходить в нашей статье из следующих положений:
1) Под термином «менеджмент» мы будем понимать науку об управлении социальной организацией (социальной организацией в целом, ее структурными подразделениями, неформальными группами, отдельными индивидами) по достижению целей организации. Под термином «управление» - практическую деятельность по управлению
Введение
этими объектами для достижения целей организации осуществляемую руководителями (менеджерами).
2) Менеджмент - это теория, управление - это практика, при этом «теория без практики мертва и бесплодна, практика без теории бесполезна и пагубна» (Пафнутий Чебышёв).
3) Объект менеджмента - социальная организация.
4) Предмет менеджмента - практические методики, положения, регламенты и другие документы (далее «документы), определяющие и обеспечивающие развитие социальной организации в окружающей среде и достижение ею необходимых социально-экономических результатов. Отметим, что «если меняется предмет науки, то это уже другая наука» [3, с. 6].
5) Менеджмент и стратегический менеджмент - это синонимы [4, с. 13]: без разработки стратегии - системы взаимоувязанных целей организации и программ их достижения подразделениями и сотрудниками организации - никакие задачи менеджмента не разрешаются.
Отметим, что поводу четвертого пункта Каору Ишикава четко сказал: «если цели и задачи установлены без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение, УК (управление - прим. авт.) будет представлять собой чисто умозрительное упражнение» [5, с. 23].
Цель настоящей статьи заключается в том, чтобы показать, что менеджмент, как наука и практика, имеет собственные методы исследований, обеспечивающие постановку целей и их достижение, показать эти методы. Большинство их определено еще в середине и второй половине прошлого века, только сегодня они еще не доведены до логического завершения. Показать, как и за счет чего методы менеджмента, как известные, так и предлагаемые, обеспечивают постановку и достижение целей социальной организации. Показать, что эти методы, в своей совокупности, полностью раскрывают принятый предмет менеджмента - практические методики, положения, регламенты и другие документы, определяющие и обеспечивающие развитие социальной организации и достижение необходимых социально-экономических целей.
1. Предмет менеджмента
Существование социальной организации невозможно без ее изменений, больших или меньших, в зависимости от ситуации. Изменений, или совершенствующих деятельность организации, или изменяющих саму организацию. И это две составные части менеджмента, отмечаемые всеми теоретиками, называемые по-разному, но имеющие единую, для каждого, суть. Например, Масааки Имаи выделял кайдзен и инновации: «кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво» [6]. Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел выделяли конфигурацию и трансформацию: «два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии - как трансформация» [7, с. 251].
Андреева Т.Е., проведя сравнительный анализ различных концепций организационных изменений отметила, что все многообразие организационных изменений «так или иначе опирается на разграничение между постепенными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными и т. д.) изменениями. Впервые подобное разделение было сделано в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уик-ланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка ^аЫашск, Weak1and, Б^Ь, 1974]. Под изменениями первого порядка понимались изменения -«вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым» [8, с. 37].
Если мы посмотрим фундаментальный труд Минцберга, Альстрэнда и Лэмпела «Школы стратегий», то увидим, что у менеджмента две цели: «основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации [7, с. 253].
Интересно определение стратегического управления Глинна, Марковой и Пер-кинса: «Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует» [9, с. 4]. Отметим, что в зависимости от организации деятельности, одна и так же организация будет иметь и разный текущий потенциал.
Исходя из изложенного можно выделить две составляющие предмета менеджмента, первая - не изменяющая статус-кво, вторая - изменяющая статус-кво. И это статус-кво можно определить, как необходимую и достаточную систему ключевых положений организации, определяющих и саму ее организацию, и основные положения ее деятельности, и основные достигаемые результаты - как парадигму организации [10]. С учетом этого можно дать следующие определения двум составным частям предмета менеджмента:
1) Постановка целей и достижение необходимых социально-экономических результатов организации исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы.
2) Повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, обеспечивающий постановку и достижение более высоких максимально возможных целей за счет смены парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.
Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел так характеризует отношение науки к двум составляющим менеджмента (конфигурации и трансформации): «конфигурацию, как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)» [7, с. 251].
Другими словами, конфигурация организации - это концептуальные вопросы менеджмента как науки, а трансформация - проведение организационных изменений, фактически остается за рамками менеджмента, является чисто субъективным вопросом. А Лар-ри Грейнер, последователь Курта Левина, разработавший классическую модель жизненных циклов и развития организации, для первой составляющей использовал термин «революция» и этот термин им «использован для описания периодов существенного беспорядка в организационной жизни» [8, с. 37].
Исходя из изложенного, выходит, что, вторая составляющая предмета менеджмента - повышения ее потенциала и перевода организаций на новый уровень развития, не имеет концептуальных основ и остается за рамками менеджмента как науки. В то же время известно, что «практика без теории бесполезна и пагубна». В лучшем случае такая практика просто не будет давать того эффекта, которое может дать организации. И в России мы хорошо это видим: эффективность наших предприятий в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% этого отставания приходится на недостатки управления и организации труда [11] - на неудовлетворительную «конфигурацию» наших организаций, на их отставание в своем развитии. Соответственно эффект от развития наших организаций, от раскрытия их скрытого потенциала на базе теории менеджмента, просто огромен и их предстоит развивать и развивать!
Соответственно, первая составная часть предмета менеджмента более проработана и имеет методы постановки цели, методы, позволяющие управлять их достижением. Но и вторая составная часть менеджмента должна иметь методы постановки соответствующих целей, без чего управление развитием просто невозможно. Рассмотрим более подробно цели и составные части предмета менеджмента.
2. Две цели менеджмента
Управление всегда исходит от главных целей организации, декомпозицией которых и являются конкретные стратегические цели (однако Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел назвали последние главными, не раскрывая других целей) и разрабатывается стратегия их достижения. Как отмечено выше, объектом менеджмента является социальная организация, а ее главная цель заключается в развитии и превосходстве. Альфред Адлер показал, что вся наша деятельность получает свое направление благодаря исходной общей цели - фиктивной цели выживания, развития и превосходства. Эта цель фиктивна, поскольку она расплывчатая и неустойчивая, развивающаяся, не поддающаяся измерению. Она не имеет реального существования и поэтому ее нельзя полностью определить в терминах причины и следствия. Но эта фиктивная цель дает жизненный план как попытку ее добиться, который в реальной деятельности всегда принимает конкретную форму [12]. И то справедливо как для человека, так и для любой социальной организации [13].
По терминологии Леонтьева - фиктивная цель - это, фактически, потребность. Потребность, которая может вызывать лишь поисковую деятельность по нахождению предмета, позволяющего удовлетворить эту потребность (мотива), осознанию и конкретизации этого предмета и средств его достижения, получения измеримой конкрет-
ной осознанной цели - предвидимого результата. Только такая осознанная цель может вызывать конкретную деятельность по достижению результата [13]. Ведь «неосознанное вообще произвольно невоспроизводимо» [14]. Развитие социальной организации -это ее потребность, и цель развития не может инициировать конкретную деятельность - может инициировать только поисковую деятельность по нахождению мотива удовлетворения этой потребности - конкретной цели, достижение которой и приведет к удовлетворению потребности развития.
Только предметом (мотивом) в данном случае является сам человек, сама социальная организация - новое измененное состояние с повышенным потенциалом, с более высоким уровнем развития. И эта фиктивная цель развития и превосходства определяет сугубо личные, но конкретные цели проведения изменений - получения новых свойств, обеспечивающих достижение необходимого уровня в своем окружении. И мерой развития является именно превосходство - уровень своего развития, свой потенциал по отношению к окружению.
В развитии первичны не социально-экономические цели, а тот уровень развития, который необходимо достичь. А только после этого, на конкретном уровне развития, получив более высокий потенциал, можно ставить максимально достижимые социально-экономические цели, определяемые этим уровнем развития.
Таким образом, цели развития - это лишь относительно измеримая цель - это уровень своего развития по отношению к окружению. Стратегические же цели достижения социально-экономических результатов - это конкретные измеримые цели. И уровень своего развития по отношению к окружению - это уровень стабильно достигаемых социально-экономических результатов по отношению к окружению. Но эти результаты - это не цель, это следствие. Наш уровень зависит не от того, какие социально-экономические цели мы себе поставили, а от того, какие цели развития мы себе поставили и как их реализовали.
Как было отмечено выше, менеджмент - это наука об управлении социальной организацией (социальной организацией в целом, ее структурными подразделениями, неформальными группами, отдельными индивидами) по достижению цели организации, только это невозможно без достижения целей этих социальных групп. И здесь сразу необходимо отметить, что исходные цели всех отмеченных объектов во многом противоречивы.
Мэри Паркер Фоллет была первой, кто определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [15]. Формально это заключается в определении и доведении своей частной цели до каждого сотрудника: «рациональная модель целе-полагания обязательно содержит иерархическую декомпозицию главных целей развития предприятия с распределением по видам хозяйственной деятельности и бизнес-процессам» [17, с. 102]. Только этого совершенно недостаточно, возникают проблемы «человеческого фактора». Дело в том, что: «цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит... Индивидуальный мотив - это всегда нечто внутреннее, личное, субъективное» [17, с. 66]. Для того, чтобы поставленная человеку цель была принята и достиг-
нута, ему необходим «индивидуальный мотив», который, при правильно поставленной социально-экономической мотивации обеспечит не просто выполнение указаний руководства, а самоорганизацию коллектива на достижение поставленных целей. Ведь это будут уже внутренние, личные цели, а не отвлеченные цели организации. Если же этого не будет, то не будет ни принятия цели, ни ее достижения: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [18]. И вообще, «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации» [17, с. 65].
3. Менеджмент и управление как наука и искусство
Прежде, чем приступить к дальнейшему изложению, рассмотрим ограничение менеджмента как науки. Это ограничение базируется на теореме разнообразия Эшби, следствие которой, сформулированное Стаффордом Биром гласит, «что управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (в данном случае всей системы управления) по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации» [19].
Однако в реальном управлении ситуация всегда обратна. Реальные объекты менеджмента, а также и ситуации в которых они находятся, всегда имеют неограниченное разнообразие. Практический же результат менеджмента как науки - это формализованные методики, положения, бизнес-процессы всегда имеют строго ограниченное разнообразие - они должны быть простыми для понимания и использования. Более того, эти документы просто не могут быть детальными: тогда, из-за ограниченного их объема, но неограниченно исходного разнообразия, могут встречаться ситуации, которые не будут укладываться в эти детальные рамки. Например, в инструкции указано, что необходимо осуществить определенное действие, но человек видит, что в данной конкретной ситуации оно приведет к дальнейшей проблеме - инструкцию стремились сделать детальной, но в ней просто не могли быть учтены все возможные ситуации. Такой пункт должен быть исключен и передан на решение человека, ведь другой может четко исполнять инструкцию и создавать дальнейшие проблемы. Соответственно такие методики будет просто недопустимы.
Поэтому в соответствие с теоремой разнообразия, одна только наука менеджмента в реальном управлении никогда не работает. Разнообразие, не вошедшее в рамки формальных документов, ложится на плечи человека, на его творческий подход, культуру, компетенции, навыки, возможность сосредотачиваться на главном, видеть причины, а не следствия, дар предвидения и т.д., а это уже не «исполнение обязанностей» -это творчество, искусство.
В практике менеджмента - в практическом управлении - выручает именно «искусство, суть которого состоит в применении науки к реальным ситуациям» [20, с. 7]. Искусство применения принципиально ограниченных методик менеджмента, которым необходимо следовать, к всегда неограниченному разнообразию реальных ситуаций.
Например, видение социальной организации имеет бесконечное разнообразие. Любое формальное представление видения «как есть» - это ограничение его разнообразия, и таких различных представлений можно сделать бесконечное множество. Но требуется только единственное формальное описание - парадигма организации «как есть» [10] - это уже искусство.
Везде, где мы сталкиваемся с необходимостью ограничения разнообразия какого-либо объекта или явления без изменения его сути, мы имеем дело с искусством. Наука здесь бессильна - это четко показывает теорема о разнообразии Эшби. В приведенном выше примере с парадигмой «как есть», менеджмент как наука может дать только структуру этой парадигмы - систему элементов организации и их взаимосвязей, а также методику ее разработки. Поэтому создание парадигмы «как есть» реальной социальной организации - это не только методика менеджмента, которой необходимо следовать - это еще и искусство ее применения. Однако попытка создания парадигмы без методик менеджмента «бесполезна и пагубна».
Рассмотрим далее две составные части предмета менеджмента и их цели, методы постановки и достижении целей в условиях неизбежных проблем, вызываемых внешней, а то и внутренней средой.
4. Первая составная часть предмета менеджмента - достижение социально-экономического результата
4.1. Методы постановки социально-экономических целей
Постановка социально-экономических целей, как отмечалось выше, должна быть основана на сопоставлении текущего собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. При этом, фактически, организация исходит «от достигнутого», только с учетом дальнейшего совершенствования деятельности (с непременными инновациями) и прогноза развития ситуации.
В предыдущем разделе отмечалось, что цель организации определяется не директивно, а тем, как организована мотивация - социально-экономическая мотивация. Если коллектив мотивирован на достижение высоких целей, он сам будет предлагать максимальные цели, предлагать их снизу.
Однако достижимость цели определяется не только мотивацией, но и неизбежными проблемами, препятствующими достижению целей. Проблемами, привносимыми как внешней, так и внутренней средой. И методы борьбы с этими проблемами, обеспечения достижения целей при возникновении проблем, имеются - это методы стратегического менеджмента, концептуальные основы которой исходят из военной стратегии [21].
Есть мнение, что: «стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему» [22, с. 463]. Это действительно философия, только она, в устоявшейся организации, выражается и в ее формальной организационной документации, и в ее корпоративной культуре.
Цели на длительные отрезки ставятся на основании анализа достигаемых ранее
результатов организации и предвидения последующего развития ситуации. И достижение этих целей обеспечивается специальными методами, несмотря на изменение ситуации и непременные проблемы, возникающие во внутренней и внешней среде. Как достигать цели в условиях проблем и ограниченных ресурсов указали еще фон Нейман и Клод Шеннон [23], перефразируя их можно сказать, что нам необходимо обеспечить надежное достижение целей организации, состоящей из ненадежных элементов при противодействии внешней среды, и они показали, как это осуществить. Необходимы, во-первых, избыточные ресурсы, что уже неоднократно отмечалось в работах по менеджменту, во-вторых, соответствующее их использование.
В электронике и теории связи такое использование избыточности - это, во-первых, холодное резервирование и коды с обнаружением ошибок, когда проблему обнаруживает вышестоящая система и управляет нижестоящей, и, во-вторых, горячее резервирование и коды с исправлением ошибок, когда проблемы обнаруживаются и ликвидируются без участия вышестоящей системы. В менеджменте, аналог первого -это управление сверху, второго - это самоорганизация и самоуправление коллектива.
Очевидно, что самоорганизация более эффективна, чем управление сверху, как за счёт ликвидации потерь времени на получение информации вышестоящим руководителем и прохождения соответствующих команд, так и принятия более высоких целей. Однако самоуправление снизу работает на меньших временных горизонтах, на достижение ближних целей, тогда как управление сверху - на больших горизонтах, на достижение стратегических целей.
Наиболее предприятие подвержено небольшим проблемам на самом нижнем уровне иерархии, вероятность которых даже на очень малых интервалах времени достаточно велика. Серьезным же проблемам подвержены более верхние уровни, которые оперируют и более крупными категориями, и чем выше уровень иерархии, тем масштабнее вероятные проблемы. Только и вероятность их наступления соответственно меньше.
Таким образом, для противодействия проблемам внешней среды необходимо четкое количественное, но гибкое - с возможностью необходимой координацией, планирование сверху-вниз. Необходима декомпозиция цели организации как по всей иерархии организации, так и по временным горизонтам планирования: чем ниже уровень иерархии, тем менее крупными категориями оперируют планы, и тем менее горизонт планирования. При этом необходимо также определять и допустимый уровень загрузки - выделяемые для бесперебойной работы резервы.
Любой план, который мы составим, будет подвержен возмущениям внутренней и внешней среды, создающим проблемы его реализации. Поэтому реальный, с приемлемой вероятностью план, можно задать только на тот отрезок времени, который и определяется этой вероятностью. Обычно для рядового работника - это только день или несколько дней, для предприятия в целом - год или несколько лет, а «работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа» [24].
4.2. Методы достижения поставленных целей
Достижение цели организации идет уже снизу-вверх: результаты подразделений верхних уровней организации складываются из результатов нижних, из результатов отдельных рядовых сотрудников. Самоорганизация, необходимая для достижения результатов при противодействии возникающих проблем, как отмечали Подлесных и Кузнецов - это «объединение работников нижних уровней в команды .. Именно команды выступают в роли механизма реализации любых процессов самоорганизации» [25, с. 91].
В деятельности организации наиболее вероятны небольшие проблемы, приводящие к сбоям деятельности отдельного сотрудника. Чтобы они не оказывали влияния на результат, сотрудник, для личной самоорганизации - перестройки своей деятельности при возникновении проблем - должен иметь некоторый резерв, его загрузка должна быть меньше ста процентов.
Однако возможны, но с меньшей вероятностью, более серьезные проблемы, которые все же не позволят какому-либо сотруднику выполнить свое задание. Тогда к его работе подключаются другие сотрудники, и за счёт имеющихся у них резервов, группа выполняет свой план (самоорганизация коллектива). Однако размер первичной группы ограничен, соответственно ограничены и ее возможности самоорганизации. Поэтому еще более серьёзные возмущения, но и еще менее вероятные, могут быть устранены уже на уровне руководителя участка (который также имеет определенные ресурсы), цеха (включающего уже несколько участков) и т.д. И такое устранение проблем, идет, как видно, как за счёт собственных резервов первичной группы - самоорганизации и самоуправления коллектива, так и за счёт подключения руководителей и других групп. Вопрос в том, является ли подключение вышестоящих и соседних структур управлением?
Отметим далее, что личная самоорганизация и самоорганизация малой группы на достижение принятой общей цели группы известны давно. А имеется ли самоорганизация у большой группы, имеющей, в силу своего большого размера, иерархическую структуру? Ведь «исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [17, с. 80].
Если мы рассмотрим большую иерархическую группу, которой поставлены цели, не соответствующие интересам и целям и группы, и ее членов, то понятно, что никакого интереса и никакой самоорганизации на достижение поставленной цели не будет. Для выполнения работы будет необходимо директивно (в ручном режиме) управлять и руководителем этой большой группы, и нижестоящими руководителями малых групп, и членами малых групп. А что будет в этой же самой большой группе, если ей поставлена цель, соответствующая интересам и целям и всей большой группы, и ее членов. Понятно, что в данном случае все будут заинтересованы в достижении такой цели и директивного
управления не потребуется: ни руководителям верхних уровней иерархии, ни нижестоящим руководителям малых групп, ни членам малых групп - вся большая иерархическая группа будет самоорганизована на достижение такой цели! Точнее будут самоорганизованы все входящие первичные малые группы: первичные малые группы самого нижнего уровня иерархии, и малые группы в которую входят вышестоящие руководители и подчиненные руководители (управляющие организация [17]) всех уровней иерархии - будет самоорганизована и вся иерархическая система. Такая иерархия большого коллектива и ее организация рассмотрена в нашей статье [26].
Таким образом, можно заключить, что самоорганизация формируется во всех малых группах на всех уровнях иерархии организации, если поставленная цель соответствует интересам и целям этих групп. Поступающие при этом управляющие воздействия сверху-вниз - это воздействия иерархии самоуправления, они воспринимаются снизу не как директивы, а как естественная координация, поддержка и взаимопомощь в достижении общей цели.
Директивное же управление, указания о том, что, как и когда требуется делать, идущее вразрез с самоуправлением коллектива, приводит не к организации, а к дезорганизации деятельности, к формальному отношению к деятельности, к работе «по правилам», а такая работа, как известно, именуется «итальянской забастовкой».
Даже обычное управление состоит в основном не в том, чтобы провести декомпозицию поставленной цели и проанализировать полученные результаты, а в том, чтобы прогнозировать и выявлять возникающие проблемы и проводить соответствующие корректирующие и предупреждающие действия. При директивном управлении это необходимо всегда, при самоуправлении только тогда, когда проблема не может быть устранена силами коллектива за счет самоуправления. При этом решение может заключаться и в перераспределении ресурсов, и во временной более интенсивной работе, и, в крайнем случае, в коррекции самих планов.
Самое же главное в стратегическом управлении - это постоянно отслеживать ситуацию на весь горизонт планирования, предвидеть ее развитие, вероятные проблемы, предвидеть и планировать действия по их ликвидации. Однако возможны ситуации, когда возникающие проблемы могут оказаться такими, что для их разрешения все же не хватит ресурсов организации. При этом, несмотря на эффективную методологию, цели объективно не смогут быть достигнуты. Может возникнуть и обратная ситуация, когда откроются новые возможности. Здесь теория стратегического менеджмента прибегает к коррекции целей, или к реорганизации самой организации, повышения ее потенциала, ее эффективности, позволяющей противодействовать серьезным угрозам, или достигать повышенных результатов.
Таким образом, методология стратегического управления обеспечивает постановку и достижение даже целей на достаточно дальних стратегических горизонтах. И стратегический менеджмент - первая составная часть предмета менеджмента - несомненно, является наукой.
5. Вторая составная часть предмета менеджмента - повышение потенциала организации
5.1. Модели проведения изменений и проблема их реализации
В третьем разделе мы отмечали, что концептуальные основы стратегического менеджмента исходят из военной стратегии [21] и военная стратегия во многом определяет первую часть предмета менеджмента - постановку и достижение социально-экономических целей. При этом в военной стратегии имеется и управление изменениями, только здесь проблемы «сопротивления изменениям» существенно меньше, чем в менеджменте. Это определяется и тем, что управление в Армии всегда директивно и имеется соответствующая культура, соответственно и проблем с «разрывом культуры» [27] здесь практически не наблюдается. Кроме того, имеется военная дисциплина, и понятие того, что невыполнение приказа грозит не только недостижением поставленной цели, но и жизнью. Поэтому вопросам проведения изменений в менеджменте нечего позаимствовать из военной стратегии.
Первую модель проведения изменений в менеджменте привел Курт Левин в 1947 г. [28]. Эта модель (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model) включает три основные фазы: размораживание, изменения, и замораживание, которые можно представить в следующем виде.
1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.
2) На стадии проведения изменений проводятся требуемые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.
3) На стадии замораживания при положительных результатах изменений формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.
Не все разделяют необходимость «замораживания» в наше динамичное время, но радикальные изменения проводятся только раз в несколько лет, и на эти годы основные положения корпоративной культуры должны быть стабильны до следующих изменений: «недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желательный период, должно быть включено в цель» [28, с. 253]. Если же новая корпоративная культура не будет сформирована, то управление сверху (соответствующее новой парадигме) и самоуправление коллектива (соответствующее старой парадигме) будут не согласованы, будет определенная дезорганизация деятельности и заниженная ее эффективность. И управление сверху, рассматриваемое коллективом как внешнее воздействие будет необходимо постоянно, нововведенные изменения будут работать только при «ручном управлении».
Последователи Курта Левина создали целый ряд моделей изменений, которые, фактически, отличались от его модели в основном детализацией приведенных трех фаз изменений. Одной из наиболее известных моделей организационных изменений является модель Джона Коттера (1995) [29, с. 73]. Эта модель (Kotter's 8-Step Model for
effective change) является наиболее детализированной и состоит из восьми стадий:
1) Внушение людям ощущения необходимости перемен.
2) Создание команды реформаторов.
3) Видение перспектив и определение стратегии.
4) Пропаганда новой концепции будущего.
5) Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
6) Достижение достаточно быстрых побед.
7) Закрепление успехов и углубление перемен.
8) Укоренение изменений в корпоративной культуре.
Можно заметить, что эти модели представляют именно вторую составную часть предмета менеджмента (раздел 1) - управление изменениями и развитие потенциала организации. При этом можно сказать, вторая составная часть предмета менеджмента исходит еще от Фредерика Тейлора, который писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией», что необходимо «коренным образом изменить саму систему управления» [18]. Необходимо изменить саму парадигму организации [10], определяющую и ее внутреннюю организацию, и ее деятельность, и основные ее результаты. И это большая проблема, сегодня во многом непреодолимая. Такие изменения - это кардинальные изменения, не имеющие связи с прошлым, и это моменты «существенного беспорядка в организационной жизни» [8] когда действует фундаментальный фактор «сопротивлению изменениям» [30].
Управление такими кардинальными изменениями многими признается принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен - это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий - прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [7, с. 269].
Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел даже отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» - «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами - пустить их на «самотек» [7, с. 268]. Однако с этим согласиться невозможно, в этом случае будет невозможно предсказать к чему приведут изменения, а они, реально, приведут не к росту потенциала организации, а, в основном, к росту потенциала тех индивидов, которые перехватят у высшего руководства управление проведением изменений.
5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе
«Беда в том, что при всем обилии ... статей по управлению изменением, ничто из них не помогает понять, как и что нужно менять» [31, с. 12]. Это было сказано в 2010 г., но характерно и спустя 6 лет. В нашей литературе в основном проводится рассмотрение
известных за рубежом моделей Левина, Котлера, Грейнера и др. [8; 32; 33].
Если же мы рассмотрим, как предлагается проводить эти изменения в нашей современной литературе, то можем увидеть, что: «решения по стратегическим изменениям по ходу реализации данной конкретной общей стратегии (курсив наш) принимаются комитетом управления стратегией» [34, с. 311].
Другой подход заключается в следующем [35]. На первом этапе происходит формирование стратегии предприятия. Далее проводится оценка соответствия стратегии и структуры управления. При положительных результатах проводится реализация стратегии предприятия. При отрицательных результатах проводится реструктуризация предприятия и только затем - реализация стратегии. Здесь необходимость второй составляющей - развития организации - осуществляется только после анализа разработанной стратегии. Другими словами, стратегия разрабатывается волюнтаристически, без учета текущего потенциала организации. И только затем, при необходимости, идет попытка повышения этого потенциала, причем в авральном режиме: время между разработкой стратегии и ее реализации должно быть минимальным, иначе она теряет свою актуальность. Кроме того, ничем не гарантировано то, что возможна такая реорганизация, которая позволит реализовать принятую волюнтаристическую стратегию.
Следующий вариант проведения изменений - это «подсистема управления изменениями - это совокупность процессов, методов и средств, посредством которых в рамках процесса стратегического планирования (курсив наш) вырабатываются планы, проекты и программы по проведению изменений в структурных и функциональных характеристиках корпорации» [36, с. 80]. Только и здесь первично «стратегическое планирование», а не организационные изменения.
При такой постановке во всех случаях отсутствует разграничение предмета менеджмента на две отмеченные в разделе 1 составные части предмета менеджмента, повторим их:
1) Постановка целей и достижение необходимых социально-экономических результатов организации исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы.
2) Повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, обеспечивающий постановку и достижение более высоких максимально возможных целей за счет смены парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.
Во всех же отмеченных выше случаях вначале, без учета потенциала организации, ставятся необходимые социально-экономические цели, уже после этого в процессе разработки стратегии, а то и в процессе реализации стратегии, проводятся изменения в организации. Во всех этих случаях, даже не касаясь вопросов «сопротивления изменениям», мы всегда будем иметь «стратегический разрыв» между планируемыми и реально достигаемыми результатами [37, с. 15]. Ведь мы ставим цели и разрабатываем стратегию, даже не имея представления о том, какими будут проводимые изменения, и даже не зная, будут ли они проведены вообще. Ставим чисто волюнтаристически, или чисто политически, «без соответствующих методов, обеспечивающих их достижение
... чисто умозрительное упражнение» [5, с. 23].
Предпосылки разграничения предмета менеджмента на две составные части были сделаны в наших статьях [4; 38]: «цели по разработке и производству конкретной продукции, и конкретному развитию организации» [4, с. 17] и «Сильная стратегия включает два компонента: усиление (развития предприятия) и концепцию производства и реализации продукции на новой основе. Только реализовав стратегию развития, можно уточнить цели предприятия (что оно действительно может и будет ли это соответствовать тому, что оно должно), доработать стратегию производства и приступить к ее реализации» [38, с. 306-307]. При такой постановке, если правильно провести стратегию развития, уже не будет «стратегического разрыва»: социально-экономические цели будут определены с учетом реальных изменений и «соответствующих методов».
5.3. Менеджмент изменений - три пути
Основное, что необходимо принимать во внимание при формировании новой парадигмы организации, - это «разрыв культуры» [27]: устоявшаяся культура организации входит в противоречие с новой парадигмой организации. Сложившиеся нормы и принципы, интересы и ценности, социально-экономические цели, противоречат и разработке, и проведению необходимых изменений, и мы имеем только разнонаправленные личные цели руководителей и сотрудников. Каждый стремится сохранить ранее достигнутые статусы и позиции, как можно больше получить от проводимых изменений, пытаться соответствующим образом направлять изменения, а если такой возможности нет - просто блокировать изменения, скрыто или явно. Новая же культура, соответствующая новой парадигме организации может сформироваться только после завершения изменений, после того, рак коллектив на себе почувствует результаты этих изменений.
Как отмечал Курт Левин [28], завершение изменений заканчивается только формированием новой корпоративной культуры, новой неформальной организации, деятельностью на более высоком уровне развития с более высокими целями и результатами. Пока новая культура не сформирована - изменения еще не завершены. Формирование новой культуры - это гарантия необратимости изменений, стабильности организации на новом уровне развития. И это возможно только в том случае, если проводимые изменения обеспечивают достижение не только развитие предприятия, но и его коллектива: «помните, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий» [39]. То, что «немедленную», как раз говорит о том, что допустимое время проведения изменений краткосрочно и его недопустимо затягивать.
Однако практически, как уже было ясно из предыдущего раздела, несмотря на неоспоримость модели Курта Левина ни ее теоретическая проработка, ни практическая реализация в основном не определены.
В принципе имеются три пути проведения организационных изменений.
Первый путь показал в 60-х годах прошлого века министр обороны Роберт Макнамара. При поддержке Президентов Кеннеди и Джонсона он «в острой борьбе», твердой рукой, провел реорганизацию министерства обороны США и создал регулярно
действующую систему стратегического планирования, составления программ и бюджетирования (PPBS - Planning, Programming, and Budgeting System). Внедрение системы, и даже последующая ее эксплуатация, столкнулось с серьезной оппозицией, и она не была реализована в полном объеме [40, с. 8]. А после ухода Макнамары планирование вновь превратилось в «политический поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии» [41, с. 311]. Этот путь противоречит теории Курта Левина: изменения в приведенном примере не были приняты участниками процесса, не стали артефактами организационной культуры, так и не стали «замороженными». Построенная подобным образом организация является вынужденной и требуют постоянного воздействия от руководителя, который, по отношению к коллективу, здесь фактически является внешней средой. Как только его внешнее воздействие пропадает или ослабевает, давление снизу приводит к откату проведенных изменений, пусть даже эти изменения формально больше соответствовали интересам организации.
Основная ошибка здесь в том, что планируемые изменения, может они и были необходимы для организации, но противоречили интересам коллектива. Поэтому данный путь проведения изменений практически недопустим, необходимо, чтобы проводимые изменения соответствовали и интересам коллектива. А проводить такие изменения можно следующими двумя основными путями: демократическим и авторитарным (директивным).
Второй путь, демократический, возможен при наличии времени. Здесь необходимо четко и досконально подготовить изменения, затем, перед практическим проведением изменений, показать коллективу выигрыш от изменений, убедить в нем коллектив, получить его одобрение. При этом, как часто отмечается, ввиду изменения целей и принципов деятельности необходимы изменения и в сознании людей: «изменение в сознании людей - это не только движущая сила изменений, но и фактор их успешной реализации в организации» [42, с. 154]. Но здесь следует отметить, изменение сознания людей невозможно обеспечить словами, сознание изменяется достигаемыми результатами [24]. На первых фазах изменений можно изменить не сознание, а лишь цели участников (сформировать соответствующие социально-экономические мотивы), и именно новые цели, принятые участниками, становятся движущей силой изменений.
Ввиду разрыва культуры и доминирования у участников процесса личных целей [27], постановка целей изменений должна идти только сверху-вниз. С другой стороны, это должна быть не директива, а согласие на новую парадигму участников процесса, на новые правила игры. И здесь остановимся подробнее, приведем несколько цитат классиков разных времен: «определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели. Таким образом, определение целей сводится к установлению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [43, с. 54]. Поставленная «цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компо-
нентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: а) кооперативный и Ь) субъективный» [17, с. 66], и «организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются - относительно цели, средств, порядка исполнения и т.д.» [44, с. 89]. Такое согласование не может изменить сознания участников процесса, но позволяет мотивировать их, получить от них кредит доверия [27]. Однако этот кредит доверия ограничен во времени, соответственно ограниченно и время поддержки коллектива, ограничено время проведения изменений.
Необходимо отметить, что, поскольку «невозможно угодить всем», то все равно будут руководители и сотрудники, которым изменения не выгодны, но здесь с ними будет разбираться уже сам коллектив.
Третий путь, директивный, необходим при отсутствии времени, когда изменения необходимо начинать немедленно, поэтому директивно, в ручном режиме. И это, как показывает и наша практика, и опыт других, все же возможно, но только если, как отмечалось выше, изменения будут проводиться и в интересах коллектива. Понятно, что это потребует от руководителя высоких компетенций и навыков, а также наличие высокой работоспособности, непоколебимости, твердости и решительности. Способности «осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок» [7, с. 274]. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в их необходимости, изменить его культуру. Но и в этом форс-мажорном случае необходимо как можно раньше начинать работу с коллективом (как и по второму пути), получать поддержку коллектива, в первую очередь топ-менеджеров, подключать коллектив к проведению изменений. И, если изменения соответствуют интересам коллектива, - это реально.
Отметим, что управлением изменениями не может руководить администратор, действующий в рамках принятой культуры, ими должен руководить лидер, не ограниченный рамками действующей культуры.
5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации
Другими словами, подготовка изменений всегда должна вестись заранее, даже постоянно, но при обязательном условии их соответствия интересам коллектива. А при соответствующей ситуации или возникновении необходимости:
• При наличии времени начать предварительную подготовку коллектива и, при получении его поддержки начинать их проведение.
• При отсутствии времени немедленно приступать к изменениям, одновременно работая с коллективом, формируя сторонников, подключая к проведению изменений коллектив.
Однако изменения будут завершены только по окончании стадии их «замораживания» - постановки и достижения новых социально-экономических целей, формирования новой корпоративной культуры. Таким образом, проведение изменений и первоначальное достижение новых социально-экономических целей - это неразрывный про-
цесс. После формирования новой корпоративной культуры постановка социально-экономических целей и их достижений идет уже автономно. Дальнейшие необходимые изменения могут (и даже должны) прорабатываться параллельно, но никак не влиять на производственную деятельность до тех пор, когда они не станут необходимыми, когда к их разработке можно будет подключить коллектив (начиная с топ-менеджеров), реально провести эти изменения в организации.
Таким образом, в практической деятельности организации необходима не только деятельность по постановке и достижению социально-экономических целей, но и параллельная, внешне незаметная, но четкая и доскональная деятельность по мониторингу и проработке возможных дальнейших изменений. Деятельность, которая, в необходимый момент, выражается в разработке и проведении необходимых изменений. Результаты которой могут выражаться и в преодолении надвигающихся проблем и кризисов, и в реализации новых открывающихся возможностей.
Отмеченная системная деятельность возможна только при наличии отмеченной парадигмы организации и методики разработки изменений. Такой необходимой парадигмой является «парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения - Организация), а такой методологией является «методология ВПМ» (Видение - Парадигма - Модель) [10]. Они, в совокупности, позволяют проводить развитие организаций любой организационно-правовой формы, на любой стадии их жизненного цикла [27].
Парадигма СТОО - это иерархическая система с достаточно большим числом элементов (ключевых положений), на верхнем уровне системы расположены следующие элементы [10]:
• Базис: социально-трудовые отношения.
• Надстройка над базисом: формальная и неформальная организации.
Система элементов данной парадигма является необходимой и достаточной для
описания любой социальной организации независимо от ее организационно-правовой формы, стадии жизненного цикла, принятых руководством политик, она описана в нашей статье «Развитие организации» [10].
Методология ВПМ [10; 27] с уточнениями, сделанными в настоящей статье, включает следующие 12 шагов, которые соответствуют и модели Курта Левина, и Джона Коттера, но в некоторых моментах развивают их:
1) На основании текущего видения предприятия формируется парадигма организации «как есть».
2) Моделируем парадигму «как должно быть» - определяем такие ее ключевые элементы, которые обеспечат организации максимально достижимые социально-экономические результаты с учетом дальнейшего развития ситуации, и видение организации «как должно быть». При этом ключевые элементы, заданные принятыми политиками организации, не изменяются.
3) Определяется система необходимых реализуемых изменений, а также максимально достижимые результаты организации при реализации этих изменений.
4) Руководителем организации определяются новые максимально достижимые
цели топ-менеджеров: цели, достижение которых необходимо и организации, и топ-менеджерам, а также их статусы, полномочия и т.д.
5) С топ-менеджерами согласуются новые цели организации в целом и необходимость проведения изменений для достижения этих целей, их новые личные цели, статусы и т.д. Формируется высшая, руководящая изменениями, организация - команда единомышленников.
6) Аналогичный процесс идет сверху-вниз по всей иерархии организации. Формируется иерархическая руководящая организация по проведению изменений.
7) Разрабатывается стратегия проведения изменений.
8) Проводятся необходимые изменения, уточняются социально-экономические цели.
9) Проводятся разработка стратегии достижения новых социально-экономических целей (это уже переход к первой составной части предмета менеджмента). Разрабатывается так, чтобы первые «победы» и достижения начинались как можно раньше.
10) Начинается практическая деятельность по достижению новых социально-экономических целей (это уже в рамках второй составляющей предмета менеджмента).
11) С достижением первых побед начинается формирование новой корпоративной культуры - начинается закрепление проведенных изменений и обеспечение устойчивости новой организации.
12) Достижение поставленных социально-экономических целей и завершение формирования новой корпоративной культуры, формирование устойчивой стабильной организации.
Отметим, что необходимое будущее состояние организации определяется прогнозом развития внешней среды и принятыми политиками организации и, теоретически, не зависит от ее текущего состояния. Поэтому исходной парадигмой для начала моделирования по п. 2 может быть шаблон парадигмы, включающий только неизменные ключевые положения, заданные политиками организации. При использовании же парадигмы «как есть», она накладывает свой отпечаток на конечную парадигму «как должно быть», эффективность соответствующей организации будет несколько ниже, но необходимые изменения будут проводиться с меньшими усилиями. Таким путем радикальные изменения можно проводить в несколько шагов, «мягко», каждый раз от новой парадигмы «как есть». Однако в целом ряде исследований показано, что организации, единовременно осуществившие радикальные изменения, достигают лучших результатов, чем те компании, которые проводили эти изменения постепенно [8].
Необходимо также отметить, что видение руководителя организации практически распространяется только на подразделения топ-менеджеров. Видение нижестоящих подразделений - это уже прерогатива самих топ-менеджеров, а далее и руководителей более низких уровней. Видение и парадигма организации - это иерархическая система, но ее основа - это видение руководителя и топ-менеджеров.
Таким образом, и вторая составная часть менеджмента имеет методы постановки и достижения целей. Но эти методы намного сложнее, чем у первой составляющей, практически не освещаются в ВУЗах, по ним намного меньше литературы, да и она на-
много более противоречива. Кроме того, такие изменения проводятся не чаще одного раза в несколько лет, поэтому у руководителей практически отсутствуют навыки проведения таких изменений, что обуславливает то, что они и стараются проводить их «мягко», пусть даже и так неэффективно. Привлечение внешних консультантов здесь может исправить положение, но, к сожалению, этот институт у нас еще не развит. Опять же имеются разные противоречивые течения, а для ряда консультантов это только бизнес, и не более. И чаще побеждают не компетенции, а красноречие и реклама.
6. Общая модель и методы менеджмента
Отметим, что в практике менеджмента встречаются не только вопросы деятельности без изменения парадигмы или формирования новой парадигмы, но и изменения отдельных положений парадигмы, так Шоджи Шиба описывал модель, включающую циклы ББСЛ (постоянная деятельность), РБСЛ1 (обычные проблемы) и РБСЛ2 (серьезные проблемы) [45]. Поэтому практическая модель проведения изменений должна включать все эти возможности. Она приведена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Общая модель развития организации
Видно, что эта модель относится к рекурсивным моделям (нижестоящие элементы имеют точно такую же внутреннюю структуру, как и вышестоящие). Впервые такая модель была введена Стаффордом Биром [19] как «модель жизнеспособной системы». По терминологии Чарльза Барнарда - это, с учетом рекурсии, иерархическая модель управляющей организации [17] включающая руководителя (раскрыт на рисунке) и трех его подчиненных руководителей. В свою очередь каждый нижестоящий руководитель
представляет свою нижестоящую руководящую организацию, которая может быть раскрыта рекурсивно. Прототип модели, приведенной на рисунке, описан в нашей статье «Социо-кибернетическая модель социальной организации» [26], в которой приведено более детальное рассмотрение всей иерархии модели.
Руководитель осуществляет свою деятельность по обоим составляющим предмета менеджмента. Первая составляющая - это элемент, обозначенный в правом верхнем углу как «I», вторая составляющая - элементы, обозначенные как «II».
При текущей «постоянной деятельности» идет постановка целей и достижение социально-экономических результатов, работает правый элемент «I», охваченный обратной связью по социально-экономическому результату.
Если необходима установка целей, недостижимых при прежней парадигме, работает контур разработки и проведения изменений с элементами, обозначенными «II», уже без обратной связи. Работает в двух режимах:
• Принято полное изменение парадигмы и изменения проводятся исходя из парадигмы «как должно быть» («серьезные проблемы»).
• Принято изменение только отдельных положений парадигмы «как есть» и изменения проводятся исходя из парадигмы «как есть» с изменением только отдельных ее положений («обычные проблемы» или «мягкое» проведение изменений).
Этот контур работает постоянно, только само проведение изменений и установка цели «от изменений» происходит только изредка, при соответствующей ситуации, тогда включаются линии управления, показанные на рисунке пунктиром.
При такой модели и соответствующей парадигме организации, обеспечивающей социально-экономическое управление, вся ее деятельность будет основана на самоуправлении, координации, взаимопомощи. Директивное управление потребуется только при возникновении серьезных проблем в форс-мажорных ситуациях, когда не будет времени на обсуждение вопросов с коллективом. Только и здесь ситуацию может исправить общепризнанный руководитель-лидер, который уже выводил организацию из сложных ситуаций, лидер, которому верит коллектив, за которым готов пойти коллектив. В противном случае у руководителя будут большие проблемы: ему придется решать проблемы одному и в «ручном управлении».
Приведенная модель организации требует от менеджмента целого ряда методик, которые можно разделить на следующие группы.
a) Методики разработки документов, определяющих организацию деятельности: организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции, положение о планировании и бюджетировании и т.д.
b) Методики разработки документов, определяющих деятельность организации: положения об оплате труда и мотивации, управленческом учете, регламенты бизнес-процессов и т.д.
c) Методики практической деятельности (бизнес-процессы): мониторинга, формирования парадигм организации «как есть» и «как должно быть», определения потенциальных результатов организации по парадигме «как должно быть», формирования
перечня необходимых изменений организации, разработки стратегии проведения изменений и стратегического управления по проведению изменений, формирования корпоративной культуры, стратегическому управлению и т.д.
Приведенный неполный перечень этих методик (полный займет очень большой объем, и мы просто выйдем за рамки статьи), и сами методики, показанные в статье, являются, по нашему мнению, достаточно проработанными, в том числе и практически, и адекватными. Однако развитию нет предела, а это только первое изложение этих методик, возможно дальнейшее их уточнение и совершенствование.
Основные выводы и результаты
1. Менеджмент уже сегодня - это наука о развитии социальной организации в ее окружающей среде, имеющая свои методы исследования, постановки и достижения целей организации. А завтра эти методы уже могут быть внедрены в деятельность наших организаций (и такое внедрение уже ведется), как коммерческих, так и некоммерческих, и позволят существенно поднять их потенциал, значительно повысить эффективность их деятельности, ускорить развитие нашей экономики в целом.
2. Предмет менеджмента - это практические методики, положения, регламенты и другие документы, определяющие и обеспечивающие развитие социальной организации в ее среде, достижение ею необходимых социально-экономических результатов. И этот предмет включает две составные части:
- Постановка целей и достижение необходимых социально-экономических результатов организации исходя из имеющегося потенциала организации, без изменения ее парадигмы.
- Повышение потенциала организации, перевод ее на новый уровень развития, обеспечивающий постановку и достижение более высоких максимально возможных целей за счет смены парадигмы организации и проведения соответствующих изменений.
3. Приведенные методология и модель социальной организации, обеспечивают как стратегическое управление, так и проведение изменений. Показано, что они обеспечивают как постановку, так и достижение максимально возможных целей организации.
4. Можно выделить следующие основные методики менеджмента:
a) Методики разработки документов, определяющих организацию деятельности: организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции, положение о планировании и бюджетировании и т. д.
b) Методики разработки документов, определяющих деятельность организации: положения об оплате труда и мотивации, управленческом учете, регламенты бизнес-процессов и т. д.
c) Методики практической деятельности: мониторинга, формирования парадигм организации «как есть» и «как должно быть», определения потенциальных результатов организации по парадигме «как должно быть», формирования перечня необходимых изменений организации, разработки стратегии проведения изменений и управления по проведению изменений, формирования корпоративной культуры, стратегического управления и т. д.
Список литературы:
1. Спивак В. А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2015. Вып. 3, т. 6. С. 65-87.
2. Цветков А.Н. Современный менеджмент: синтезирующие идеи. СПб.: СП6ГИЭУ, 2011. 145 с.
3. Гаврилов В.В., Мещеряков Д. А. О состоянии развития современной экономической науки // Территория науки. 2007. № 1. С. 5-9.
4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Современный менеджмент. Четыре уровня цели и стратегии, единство и противоположность составляющих // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2013. № 12 (28). С. 13-22.
5. Ишикава К. Что такое всеобщее управление качеством? Японский путь. М.: ТКБ Интерсертифика, 1998. 112 с.
6. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / пер. с англ., под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. 336 с.
8. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. 2004. Вып. 2 (16). С. 33-48.
9. Глинн Д. Стратегия бизнеса / Дж. Глинн, В. Маркова, Д. Перкинс. 2-е изд. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business School, 1996. 325 с.
10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.
11. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7, № 4. С. 109-168.
12. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995. 296 с.
13. Жемчугов А. М. Фиктивные цели и конечные результаты // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 12 (16). С. 3-10.
14. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения: в 2 т. М.: Педагогика, 1983. Т. I. 392 с.
15. Фоллет М.П. Динамическая администрация. М.: Финансы и статистика, 1948.
162 с.
16. Филипишин И.В., Омельченко С.Н. Рациональная модель планирования развития предприятия // Экономика промышленности. 2010. Вып. 2 (50). С. 98-105.
17. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. 334 с.
18. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
19. Бир С. Мозг фирмы. М.: Эдиториал УРСС. 2005. 416 с.
20. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001.
21. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 5. С. 75-80.
22. Масленникова И.А. Сущность и значение стратегического управления // Актуальные вопросы экономических наук. 2011. Вып. 18. С. 462-466.
23. Шеннон К. Вклад фон Неймана в теорию автоматов // Информационное общество: сборник. М.: АСТ, 2004. С. 11-15.
24. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
25. Подлесных В.И., Кузнецов Н.В. Обеспечение устойчивого развития предпринимательских структур на основе механизма взаимодействия управления и самоорганизации // Научно-технический вестник СПбГУ ИТМО. 2009. № 6 (64). С. 90-95.
26. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2014. № 6 (34). С. 3-15
27. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 12 (64). С. 3-13.
28. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Сенсор. 2000. 368 с.
29. Коттер Д.П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 256 с.
30. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
31. Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. М.: ООО «ИПЦ Маска», 2010. 204 с.
32. Кривцов А.И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. Выпуск № 12-3 / 2014
33. Гребнев Я.В. Анализ теоретико-методологических подходов к процессу управления организационными изменениями // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. Вып. 41-1.
34. Попов С. А. Профессионализация стратегической деятельности в современной компании // Известия Тульского государственного университета. 2011. Вып. 2. С. 302-314.
35. Бабич О.В. Процедура проведения реструктуризации промышленного предприятия // Вестник Брянского государственного университета. 2013. Вып. 3. С. 105-115.
36. Магданов П.В. Система стратегического планирования в корпорации // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. Вып. 1. С. 77-89.
37. Стратегический разрыв: технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь: пер. с англ. / Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б, Кинг Д. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 232 с.
38. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия // Стратегическое управление. 2014. №4. 2014. С. 304-314.
39. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. XIV, 175 с.
40. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М.: Советское радио, 1969. 216 с.
41. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
42. Рудакова О.Ю. Антикризисное управление организационными изменениями // Известия Алтайского государственного университета. 2015. Вып. 2 (86), т. 1. С. 151-157.
43. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972. 456 с.
44. Богданов А. А. Тектология: всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989. Кн. 1. 304 с.
45. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. М.: ИНФРА-М, 2001. 348 с.
