CC BY
104
УДК 332.1
МЕХАНИЗМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПРИМЕНЕНИИ АУТСОРСИНГА Е.М.Романюк1
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены механизмы принятия управленческих решений при выделении второстепенных функций предприятия на аутсорсинг. Приводится обзор методов, используемых в алгоритмах принятия стратегического решения о применении аутсорсинга. Ил. 8. Табл. 1. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: аутсорсинг; матрица аутсорсинга; принятие управленческих решений.
MECHANISMS OF DESCISION MAKING ON THE OUTSOURCING APPLICATION E.M. Romanyuk
Irkutsk State Technical University 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074
The author considers mechanisms of making management decisions when evolving enterprise secondary functions for outsourcing. She reviews methods used in the algorithms of strategic decision making on the application of outsourcing. 8 figures. 1 table. 5 sources.
Key words: outsourcing; outsourcing matrix; making of management decisions.
В условиях рыночной экономики предприятия сталкиваются с усилением конкуренции, повышенной нестабильностью и неопределенностью внешней среды. В этой связи перед хозяйствующими субъектами встают проблемы обеспечения жизнеспособности и поиска источников поддержания экономической эффективности предприятия.
В 80-х гг. XX века теоретики менеджмента доказали, что важнейшими факторами сохранения конкурентоспособности предприятия являются: деление его функций на основные и второстепенные и дальнейшая передача всех второстепенных функций внешним специалистам.
Одним из таких механизмов, обеспечивающих предприятию устойчивое конкурентное преимущество, становится аутсорсинг.
Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать данное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ «Бостонской консультационной группы» и модель МсК^еу & Со, а
также их комбинации по построению алгоритма принятия решений о применении аутсорсинга.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Принятие решения о применении аутсорсинга как комплексного стратегического решения, требует тщательной подготовки и проработки. Этот процесс состоит из нескольких шагов.
Шаг первый - принятие решения о необходимости аутсорсинга на предприятии осуществляется при помощи построения матрицы применимости аутсорсинга. Основной бизнес имеет тенденцию со временем обрастать дополнительными подразделениями, функции которых можно с успехом передать аутсорсинго-вым компаниям. Для оценки целесообразности внедрения аутсорсинга в западной практике принято использовать квадратичную матрицу, разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers» [4].
Анализ матрицы позволяет принять планово-управленческое решение по вопросу применения аутсорсинга для каждой компании (подразделения) (рис.1).
Ф
Позиции подразделений Стратегическая Нестратегическая
Рис.1. Матрица оценки применимости аутсорсинга
1Романюк Елена Михайловна, аспирант, тел.: (3952)613695, e-mail: Firuse@yandex.ru Romanyuk Elena Mihailovna, a postgraduate, tel.: (3952)613695, e-mail: Firuse@yandex.ru
Рис.2. Выбор целей при внедрении проекта аутсорсинга
Наиболее значимыми критериями определения необходимости аутсорсинга в той или иной ситуации являются: тип операций, выполняемых данным подразделением (учитывается по оси У), и позиция подразделения по данному виду операции (учитывается по оси X) [4].
Шаг второй - выбор целей, которые необходимо достичь при внедрении проекта аутсорсинга (рис. 2).
Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходимо сделать выбор и согласовать отдельные стратегические цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения
эффективности работы организации, использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга [2].
Шаг третий - анализ рынка, конкуренции и стратегического положения подразделения. В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации, представлен на рис. 3.
Рис.3. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение организации
Привлекательность рынка Стратегическое положение предприятия
Характеристика рынка (отрасли)
• Размер рынка • Чувствительность рынка • Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок • Доля рынка (в эквивалентных терминах) • Влияние на рынок • Характер отношений с поставщиками
Факторы конкуренции
• Типы конкурентов, уровень конкуренции • Чувствительность к товарам- заменителям • Степень и типы интеграции • Приспособленность к конкуренции • Уязвимость со стороны новой технологии • Уровень интеграции с другими
Финансово-экономические факторы
• Структура издержек в отрасли • Барьеры на выходе из отрасли • Степень использования производственных мощностей • Отраслевой уровень доходности • Структура издержек • Барьеры, которые представляют трудность • Уровень использования мощностей • Уровень доходности
Социально-психологические факторы
• Окружающая социальная среда • Корпоративная культура и управленческий стиль, принятые в отрасли • Внешний образ организации • Внутрифирменная культура и стиль
Анализ рынка (привлекательность) и стратегического положения подразделения занимает важное место на предприятиях. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение организации, отражены в таблице.
Вышеперечисленные факторы должны быть оценены по десятибалльной шкале, где 10 баллов - отлично; О - неприемлемо.
Производится суммарный расчет оценок всех факторов. Строится матрица определения стратеги-
ческих позиций - шаг четвертый. Осями матрицы являются: стратегическое положение структурного подразделения (плохое, среднее, хорошее) и привлекательность рынка (низкая, средняя, высокая) [3]. В зависимости от результатов итоговых балльных оценок привлекательности рынка и стратегического положения подразделения предприятия определяется шкала, по которой устанавливается место предприятия в матрице и происходит его распределение в то или иное поле (рис. 4).
Высокая 81-120 баллов
Средняя 41-80 баллов
Низкая 0-40 баллов
Стратегическое положение
Ограничение инвестиций
Уход с рынка (отказ от данного вида бизнеса)
Уход с рынка (отказ от данного вида бизнеса)
Плохое 0-40 баллов
Инвестировать (рост)
Ограничение инвестиций
Уход с рынка (отказ от данного вида бизнеса)
Среднее 41-80 баллов
Инвестировать (рост)
Инвестировать (рост)
Ограничение инвестиций
Хорошее 81-120 баллов
Рис.4. Матрица определения стратегических позиций структурного подразделения предприятия
ы р
с о н ь л е
е л в
я а к о с ы В
я я
н д
е р
С
я а
Стабильные Растущие Эффективные
Кризисные Стабильные Растущие
Кризисные Кризисные Стабильные
Плохое Среднее Хорошее
Стратегическое положение
Рис.5. Характеристика предприятий в соответствии с матрицей определения стратегических позиций
В результате проведенного анализа все структурные предприятия можно разделить на 4 группы: • Эффективные; • Растущие; • Стабильные; • Кризисные (рис. 5 ) [4].
Необходимо инвестировать и продолжать поддерживать рост структурных подразделений, характеризующихся наличием высокой привлекательности рынка в данном сегменте, хорошим стратегическим положением и эффективной работой.
При этом все структурные подразделения организации, отнесенные к стабильным, должны заняться укреплением своего стратегического положения или поиском более привлекательных рыночных ниш, в противном случае возможен переход в группу кризисных.
Стратегии возникновения кризисных предприятий неодинаковы (неоднозначны), для некоторых подразделений, отнесенных к этой группе, возможна страте-
гия продажи бизнеса, для некоторых других - переход к аутсорсинговому предприятию [4].
Еще одним не менее важным этапом алгоритма принятия решения о возможности или необходимости применения аутсорсинга является шаг пятый - анализ вовлеченности предприятий в технологическую цепочку и их уровень прибыльности. Эти показатели используются в модели Мс^г^у (рис. 6) [5]. Многие компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, практически готовых к аутсорсингу. Вопрос только в целесообразности таких операций и применяемости модели. Суть состоит в том, что на некотором поле откладываются две оси координат. Ось X — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами) и ось У "— прибыльность (оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании). На ней должны распределяться в виде точек наши бизнес-единицы, подразделения.
&
г о с
2 и
г к и о ч о я X
о я я
г
ч т о Ю
Прибыльность Рис.6. Модель МсКтвеу & Со
Существуют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.
Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке. Почему? Потому что прибыльность таких предприятий низкая и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.
Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Существуют предприятия с высокой вовлеченностью в технологическую цепочку, и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.
Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным [5].
Шаг шестой - принятие решения о сфере применения аутсорсинга. Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий с учетом конкурентных преимуществ и перспективы развития. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.
Инструментом корпоративных стратегий аутсорсинга являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Среди большого количества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные. Портфельные стратегии нацелены на систему управления аутсорсингом с пози-
о
о
Поле 1
Учись (развиваи компетенции) и сотрудничай с лидером отрасли
Поле 4
Ликвидируй и покупай результаты у лидера отрасли
Поле 6
ции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации [4].
Шагом седьмым в алгоритме принятия решения о возможности аутсорсинга на предприятии является построение матрицы аутсорсинга (рис. 7). Матрица аутсорсинга - это инструмент, в простой и доступной форме предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных активов и работ из состава бизнес-системы.
Матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по восьми основным квадратам матрицы 3x3 объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста - носителя некой компетенции.
Разнесение производится по двум основным шкалам: 1) шкала стратегической важности для компании данного элемента бизнеса, 2) шкала соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.) [5].
Восемь из девяти полей соответствуют возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Центральный квадрат имеет отдельное предназначение - если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и раз происходит попадание в центр матрицы, следовательно, анализ производится по недостаточному количеству имеющейся информации.
Поле 2 Развивай компетенции и активы (инвестируй)
Поле 3 Защищай компетенции и активы
Ликвидируй, покупай результаты на рынке (тендеры)
Поле 5
Выделяй дочернее и/или зависимое общество (диверсификация)
Ликвидируй и окупай результаты на рынке (перевод персонала)
Поле 8
Выделяй дочернее и/или зависимое общество и продавай
Хуже Такой же Лучше
Уровень качества компетенций (работ, результатов) по сравнению с рынком
Рис.7. Матрица аутсорсинга
Другим алгоритмом принятия решения об аутсорсинге на предприятии является алгоритм, предложенный Галлямовым А.Н при организации подрядных работ в строительных организациях (рис. 8) [1].
На этапе стратегического обоснования аутсорсинг - проекта руководство предприятия разрабатывает перспективы и пути увеличения экономической эффективности активов, сравнивая экономическую «отдачу» актива до и после аутсорсинга. С этой целью проводятся следующие управленческие процедуры [2]:
1. Группировка активов с целью выявления непрофильных активов.
2. Бухгалтерская оценка профильных и непрофильных активов.
3. Оценка эффективности использования активов.
4. Экономическая оценка важности данного актива (группы активов) для функционирования предприятия в целом.
5. Проведение мероприятий по оформлению документов по выделению непрофильных активов:
5.1. Инвентаризация активов.
5.2. Составление передаточного акта.
5.3. Составление соответствующих балансов.
5.4. Подготовка документов, подтверждающих выделение непрофильных активов в отдельный бизнес (вступительный баланс, учредительные документы и т.д.).
Мощность > запланированного объема работ
Привлечение
р подрядчиков на й\
работ
Рис. 8. Алгоритм аутсорсинга при организации подрядных работ в строительных организациях
Выбор бизнес-процесса, потенциально-возможный перевод которого на аутсорсинг приведет к увеличению эффективности работы компании, предлагается осуществлять на основе интегрального эффекта, рассчитываемого по формуле
п п п
ИЭк = XV -XЗ1йV + ЛСк +£двй -V',
'=1 '=1 '=1
где - интегральный эффект при осуществлении аутсорсинга бизнес-процесса к;
п
XЗ0к 'V - затраты на производство работ или услуг
'=\
бизнес-процесса к, своими силами приведенные на начальный момент времени на основе дисконтных множителей у{ по безрисковой процентной ставке;
п
XЗ\,кV - затраты на производство работ или услуг
'=1
бизнес-процесса к, приведенные на начальный момент времени аутсорсинга;
ЛС1( - ликвидационная стоимость высвободившихся средств при передаче бизнес-процесса к на аутсорсинг;
п
Хдвк' V - прирост выручки компании, произошед-
'=1
ший благодаря повышению качества или имиджа ее после передачи процесса к на аутсорсинг, определяется экспертным путем, при отсутствии видимых изменений принимается равным 0 [1].
Элементом экономического механизма аутсорсинга является комплексный экономический анализ или диагностика сложившейся финансово-экономической ситуации на предприятии. В данном случае могут быть применены различные виды анализа: организационно-управленческий, производственно-хозяйственный, финансовый и др.
Анализ управленческих процедур, а также этапы формирования бизнес-процессов при осуществлении аутсорсинга должны непосредственно сопровождаться формированием отчетности предприятия. В частности, это:
1. Инвентаризация активов и обязательств.
2. Заключительная бухгалтерская (финансовая) отчетность.
3. Составление промежуточной бухгалтерской отчетности.
4. Оформление передаточного акта.
5. Оформление плана земельного участка и иные документы на недвижимость.
6. Составление вступительной бухгалтерской отчетности. Данная бухгалтерская отчетность формируется на основе передаточного акта и данных заключительной бухгалтерской отчетности аутсорсингового предприятия, составленной с учетом возникших изменений в составе и стоимости передаваемого имущества и обязательств.
7. Проведение финансового анализа и прогноза финансовой деятельности предприятия [2].
Приведенные этапы позволяют установить не только основные направления реализации процесса передачи активов предприятия, но и определить, какой бухгалтерской отчетностью руководствоваться предприятию при исполнении мероприятий по аутсорсингу.
Для обоснования необходимости аутсорсинга управленческое решение дополнительно следует отождествлять с инвестиционным проектом, а также провести расчет основных показателей экономической эффективности инвестиций, что позволит обосновать выводы о целесообразности проекта.
Таким образом, к настоящему времени все механизмы принятия решения о применении аутсорсинга на предприятии базируются на анализе управленческих процедур, бизнес-процессов и экономического состояния предприятия.
Библиографический список
1. Галлямов А.Н. Аутсорсинг при организации подрядных работ в строительных компаниях: автореф. дисс. канд. экон. наук. С-Пб, 2006. 17 с.
2. Сибагатулина Д.Ю. Бухгалтерское и аналитическое обеспечение реструктуризационного аутсорсинга // Вестник Челябинского государственного университета. Научный журнал. 2007. №5.
3. Хлебников Д. Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес - системы. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_222/ #1
4. Шеянова А.Н. Аутсорсинг как форма хозяйственных взаимоотношений: на примере железнодорожной инфраструктуры: автореф. дисс. канд. экон. наук. Самара, РГБ, 2007.
5. http://markgroup.ru/articles/article_1_4.php
УДК 631.16:658.155 ББК 65.053.9(2Рос)
СПОСОБЫ ОЦЕНКИ И ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА ПРЕДПРИЯТИЙ Н.А.Серебренникова1
Иркутская государственная сельскохозяйственная академия, 664038, г. Иркутск, пос. Молодежный.
Рассматриваются формирование финансового результата хозяйственной деятельности организации, планирование результатов деятельности и показатели, характеризующие эти результаты. Рассматриваются также под-
1Серебренникова Наталья Александровна, аспирант, ассистент кафедры бухгалтерского учета и аудита, тел.: (3952)237642, е-mail: naukaigsha07@rambler.ru
Serebrennikova Natalja Alexandrovna, a postgraduate, an assistant of the Chair of Accounting and Auditing, tel.: (3952)237642, е-mail: naukaigsha07@rambler.ru
