CC BY
32
Механизмы и инструменты организационно-экономического развития предприятия военно-промышленного комплекса
И.В. ЦОМАЕВА, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по развитию, ОАО Алтайский приборостроительный завод «Ротор», Барнаул. E-mail: Tsomaeva_I@mail.ru
А.А. КИСЕЛЁВА, Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова, Барнаул. E-mail: katokov.net@mail.ru
В статье на примере Алтайского приборостроительного завода ОАО «Ротор» показаны результаты реформирования отечественных оборонных предприятий региона и возможности в изменившихся условиях развиваться за счет диверсификации производства, вхождения в интегрированные системы, наращивания выпуска новой продукции, поиска новых рынков и т.д.
Ключевые слова: оборонно-промышленный комплекс, наукоемкая продукция, гособоронзаказ, интегрированные предприятия, диверсификация
В российском оборонно-промышленном комплексе (ОПК) с советских времен сосредоточены высокие технологии производства не только военной, но и гражданской продукции1. Например, экспортируемая российская наукоемкая продукция в основном произведена на оборонных предприятиях. От развития ситуации в оборонной отрасли и науке зависят не только обеспечение обороноспособности и национальной безопасности страны, но и поддержание и наращивание ее научного потенциала, перспективы развития наукоемких производств, технического перевооружения других ключевых областей экономики.
До начала 1990-х годов предприятиями ОПК руководила Военно-промышленная комиссия Совета министров СССР через отраслевые министерства. Основным государственным заказчиком выступало Министерство обороны. В настоящее время
1 Амосенок Э. П., Бажанов В. А., Веселая Л. С., Соколов А. В. Машиностроение как доминанта в инновационных процессах / Под ред. Г. М. Мкртчяна, В. А. Бажанова. - Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2008.- 156 с.
ЭКО. - 2014. - №10 ЦОМАЕВА И.В., КИСЕЛЁВА А.А.
к сложной и многоуровневой системе управления ОПК России имеют отношение практически все органы федеральной власти, прежде всего, Президент РФ, в прямом подчинении у которого находятся Министерство обороны и Совет безопасности, Комиссия по вопросам военно-технического сотрудничества РФ с иностранными государствами, Совет при Президенте РФ по науке, технологиям и образованию и др.
Тяжелые шаги конверсии
С началом гигантского сокращения производства вооружений и военной техники в начале 1990-х годов перед предприятиями встала задача конверсии. Для перехода к производству гражданской продукции в РФ было разработано несколько государственных целевых программ: в 1990 г. - на период вплоть до 1995 г.; следующая - на 1993-1995 гг.; еще одна -на 1995-1997 гг. В 1998 г. были приняты федеральный закон «О конверсии оборонной промышленности в Российской Федерации» и Федеральная целевая программа реформирования ОПК на 2002-2006 гг.; затем ФЦП развития ОПК на 2007-2010 гг. и на период до 2015 гг. Тем не менее намеченных целей развития гражданского производства в ОПК достичь не удалось.
Главной причиной невыполнения принятых программ, по мнению фонда «Бюро экономического анализа», была ошибочная оценка Правительством РФ макроэкономических тенденций. В результате в 1993-1998 гг. вместо предполагаемой стабилизации и последующего роста произошли спад производства, углубление финансового и бюджетного кризиса.
В череде программ единственная устойчивая тенденция состояла в том, что Правительство РФ, принимая новую программу, каждый раз начисто опровергало прогнозы, сделанные в предшествующей. Особенно показательным в этом смысле был 1997 г.2 Так, ожидаемый рост гражданской продукции в 1997 г должен был составить 3-5%, а обернулся фактическим снижением на 18%.
Для Алтайского края реформы 1990-х развивались по неблагоприятному сценарию. Алтайскую «оборонку» (производство ракетного топлива, взрывчатых веществ, патронов, ракет, слож-
2 Теплова И. Г. Теоретические и методологические основы эффективности развития интегрированногонаучно-производственногокомплексаоборонной промышленности: монография. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2012.- 286 с.
ных радио- и приборных комплексов и т.п.) переориентировать на производство товаров народного потребления оказалось чрезвычайно сложно. Попытка компенсировать конверсией и рыночным регулированием сокращение объемов госзаказа не увенчалась успехом. В 1998 г общий объем производства упал по сравнению с 1991 г. в пять раз, а производство военной продукции сократилось в 10 раз. В последующие годы восстановить эти объемы не удалось.
В 1992 г. было принято решение о преобразовании Алтайского приборного завода (АПЗ) «Ротор» в открытое акционерное общество, и в этом качестве предприятие пережило все реорганизации государственного управления оборонным комплексом, последовательно взаимодействуя в 1991 г. с Минпромом РФ; затем с Роскомобороны, Госкомоборонпромом, Миноборонпро-мом, Минпромнауки, с 2005 г. - с Минпромторгом. При этом оно неизменно входит в сводный реестр организаций оборонно-промышленного комплекса.
Все факторы катастрофического распада ОПК в полной мере коснулись и ОАО АПЗ «Ротор». Сегодня, по сравнению с рядом предприятий ОПК в Алтайском крае, экономическое состояние «Ротора» предпочтительнее. Поскольку сравнение с предприятиями регионального ОПК некорректно (они представляют разные отрасли - химическую, станкостроительную, транспортную, производство боеприпасов и т. д.), сопоставим результаты АПЗ « Ротор» с предприятиями края, схожими с ним по ряду признаков (объем, структура и технологии производства, численность работающих и т.д.). Это Барнаульский радиозавод (БРЗ), завод геофизической аппаратуры (ГФА), Славгородский радиозавод (СРЗ). В свое время они относились к разным ведомствам (БРЗ и ГФА - к Минрадиопрому, СРЗ - Минпромсвязи, АПЗ «Ротор» - Министерству судостроительной промышленности), но главным объединяющим признаком было их предназначение - производство продукции радио- и приборостроения для оборонного комплекса страны.
Стартовые условия при переходе к рыночной экономике для всех этих предприятий были идентичны. Наиболее существенный общий для всех фактор - это утрата связей с разработчиками. Так, БРЗ и завод ГФА с начала 1990-х гг. до последнего времени от головных отраслевых НИИ и КБ не получили ни одного
изделия для организации серийного производства, а СРЗ - только одно новое изделие.
Руководство БРЗ и завода ГФА не смогло найти адекватной замены ранее выпускавшейся продукции и в условиях резкого спада объемов производства вынуждено было избавляться от современного высокопроизводительного оборудования, компенсируя за счет вырученных средств долги перед поставщиками, по зарплате, налогам, электроэнергии, пополняя таким путем оборотные средства. Затем очень скоро предприятия пришли к ликвидации освободившихся от оборудования площадей, и началась реализация зданий и сооружений. Часть производственных площадей Барнаульский радиозавод сохранил в собственности, сдав их в аренду, и за счет этого несколько поправил свое финансовое положение. Руководство завода ГФА потеряло контроль над этим процессом, и в результате производственный потенциал был утрачен полностью.
Производство АПЗ «Ротор» и Славгородского радиозавода не понесло столь катастрофических потерь, в том числе благодаря тому, что они производили в значимых масштабах сложную бытовую технику (18 и 40% от общего объема) и сохранили определенный уровень выпуска специальной техники.
За прошедшие годы завод ГФА и БРЗ, так и не получив новых изделий для серийного производства, «перебиваются» госзаказом на ремонт и восстановление изделий, выпущенных 15-20 лет назад. Начал разрушаться складывавшийся пятый технологический уклад, а в некоторых случаях произошел откат к «реликтовому» - третьему укладу. Оказались неконкурентоспособными по сравнению с импортными большинство товаров народного потребления и сложной бытовой техники (за исключением продукции АПЗ «Ротор»). Попытка самостоятельного выхода на рынок вооружений и создание на Алтае представительства компании «Росвооружение» также не имели успеха.
В начале 1997 г. была создана Алтайская торгово-промышленная палата с комитетом по промышленной политике и конверсии, который был призван объединить усилия для поддержки ОПК. Но надежды на быстрый и существенный сдвиг в этой области не оправдались.
С 1993 г. в ОПК начали создавать финансово-промышленные группы, при этом ставился вопрос о слиянии предприятий,
производящих однотипную продукцию. Это путь, по которому сейчас идут и западноевропейские производители вооружений, но только СРЗ, в 1995 г. лишенный оборонного заказа и в 2000 г. вновь его получивший, с 2004 г. вошел в концерн «Созвездие», объединяющий предприятия по выпуску техники для войск связи, и работает с НИИ «Эталон». Соотношение оборонной и гражданской продукции на предприятии достигло 70 и 30%.
От стагнации - к развитию
В последние годы ОАО АПЗ «Ротор» уверенно возвращается на путь развития. Положительные тенденции связаны с постепенным формированием внутри предприятия механизмов саморазвития, основанных на хорошо отлаженном менеджменте, в частности с тем, что пришедший в 2001 г. на АПЗ «Ротор» новый генеральный директор смог отказаться от сложившихся стереотипов организации управления и стратегического видения функционирования предприятия. На основе переоценки конкурентных преимуществ и смены вектора произошел переход от стратегии выживания к стратегии развития.
Количество заказов новых изделий и объемы работ с 2002 г. ежегодно возрастали. За 2001-2007 гг освоено и выпущено более 40 наименований новой продукции, заново освоены уникальные технологические процессы в сборочных и монтажно-регулиро-вочном цехах, на участках гальванопокрытий и термообработки. Были восстановлены цех особо точной механической обработки, а также участок регулировки и испытаний навигационных комплексов. По сравнению с 2001 г. выпуск традиционной продукции вырос в пять раз и достиг в 2007 г. 254 млн руб., более половины (по объему) составляют новые изделия (табл. 1).
Таблица 1. Экономические показатели работы
ОАО АПЗ «Ротор» за 2008-2014 гг., млн руб.
Показатель 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 (прогноз)
Объем производства в действующих ценах 804,67 853,55 1011,56 1021,64 1052,53 1175,39 1230,00
В том числе: спецпродукция 357,58 491,11 540,80 634,37 654,44 755,87 830,00
гражданская продукция 447,09 362,43 470,76 387,27 398,10 419,52 400,00
Успешной реализации стратегии для ОАО АПЗ способствовали уникальные возможности3, появившиеся в 2002 г., когда после августовского кризиса 1998 г. процесс восстановления российской экономики набирал темпы. Первая связана с четырехкратной девальвацией рубля и почти полным прекращением импортных поставок, что стало предпосылкой интенсивного развития производства ТНП на предприятии. Вторая - с беспрецедентной с начала реформ поддержкой предприятий, выполняющих поставки военной техники по госзаказам. Однако многие высокотехнологичные предприятия в середине 1990-х гг. утратили значительную часть своего ресурсного потенциала, особенно кадры высококвалифицированных рабочих. «Ротор» же сохранил часть производства устройств и приборов прецизионной механики и штат рабочих высшей квалификации, что позволило форсированно восстановить госзаказ по военной технике за счет имитации и заимствований новых изделий от предприятий других отраслей, которые не смогли обеспечить необходимые темпы роста ее поставок.
Принятые решения позволили со временем подготовить дальнейшее развитие предприятия на основе тщательного анализа, при максимальном учете различных вариантов действий, уровня отдачи и рисков, косвенных последствий и т. д.
В этих условиях генеральный директор должен выступать как организационный лидер, регулирующий основные процессы предприятия и деятельность команды высших менеджеров, а также как «архитектор организационного предназначения», выдвигающий общие цели и предписывающий способы их достижения4.
В результате наряду с высокоточными гироскопическими приборами управления движения надводных и подводных судов ВМФ, предназначенными для предприятий судостроительной промышленности, «Ротор» освоил две, пока небольшие, ниши
3 Теплова И. Г. Теоретические и методологические основы эффективности развития интегрированного научно-производственного комплекса оборонной промышленности: монография. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2012.- 286 с.; Бородин В. А. Итоги и перспективы инновационного развития промышленности в Алтайском крае / В. А. Бородин, И. А. Голощапова // Сборник научных докладов. - Барнаул: Азбука, 2008. - С. 17-22.
4 Цомаева И. В. Совершенствование управления предприятиями в условиях единичного и мелкосерийного производства: монография / Под ред. Н. М. Оскорбина. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2011.- 278 с.
в высокотехнологичном производстве новых для него отраслей - авиационной и ракетно-космической. Стали выпускаться устройства жизнеобеспечения пилотов, стартовые устройства пуска ракет, комплекты гидроузлов и деталей для истребителя СУ-30МКИ, устройство для комплектации системы дозаправки самолетов топливом во время полета, а также приборы термостабилизации генераторов СВЧ РЛС для системы ПРО С-300, другие агрегаты, узлы и детали ракетных систем.
Формирование стратегических ориентиров ОАО АПЗ «Ротор» проходило в период перехода от стагнации к развитию, и к 2007 г. позиция, выбранная предприятием, определялась термином «перегонщики» (по классификации, предложенной Д. А. Аакером: эффективная организация производства, инжиниринг, использование опыта)5. Это во многом обеспечило возможности создания системы аутсорсинга, активного освоения продукции других отраслей, что, в свою очередь, позволяло сохранять высокие темпы роста объемов производства специальной техники.
Но сегодня предприятие, повторяя изделия из других отраслей, улучшает их характеристики и свойства. Ф. Янсен относит такие компании к «репродукционному» типу, К. Маркидес называет их компаниями-«консолидаторами», или, по терминологии П. Друкера, «творческими имитаторами». Такие компании не просто копируют идеи и опыт лидеров, они приспосабливают их к своим особенностям, совершенствуя технологии. Однако заимствования и имитация, пусть и с элементами творчества, -не такая простая вещь, как кажется. Менеджеры АПЗ «Ротор» понимали, что аутсорсинг для высокотехнологичных предприятий имеет ряд негативных последствий.
Во-первых, трансферт инновационного продукта из других отраслей превращает предприятие в поставщика деталей и узлов, лишает значительной доли добавленной стоимости от высокотехнологичных процессов создания готовой продукции.
Во-вторых, значительный объем поставок продукции, изготовленной в механозаготовительном производстве, грозит перманентным переходом предприятия из сферы машиностроения в менее престижную и менее технологичную группу по металлообработке.
5 Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: ЭКСМО, 2007.- 464 с.
В-третьих, вынужденно заимствуя новые для него продукты в других отраслях, предприятие невольно формирует бизнес-модель не лидерского, а догоняющего типа, и в перспективе функция разработки новых продуктов может вообще отпасть.
В-четвертых, выбор тактики имитации уже освоенных на других предприятиях изделий, безусловно, оправдал себя в период восстановления, но в стратегическом плане, развиваясь по сценарию предприятия-дублера, «Ротор» лишал бы себя части конкурентных преимуществ.
Очевидно, что предприятие остро нуждалось в стабильном источнике новой техники, т.е. в таком взаимодействии с разработчиком, которое позволило бы иметь надежный ориентир развития хотя бы на несколько лет вперед, сохраняя высокотехнологичный уровень производства.
Проблемы партнерства
Менеджерам ОАО АПЗ «Ротор» потребовалось время, чтобы оценить возможности решения этой проблемы. Дело в том, что Федеральная целевая программа реформирования ОПК на 2002-2006 гг. предполагала формирование при активном государственном участии интегрированных системообразующих предприятий с жесткой вертикалью управления, появление которых должно было привести к возникновению новых экономических отношений между государственными заказчиками и поставщиками вооружений и военной техники. Это давало возможность возложить на такие предприятия функции головных исполнителей по поставке сложных современных систем и комплексов вооружений с передачей им части функций государственных заказчиков и постепенно перейти от неэффективной формы управления ОПК, основанной на прямых контактах государственных заказчиков и федеральных органов с многочисленными предприятиями, к функциональному управлению, при котором руководство отраслью осуществляется преимущественно через интегрированные и головные предприятия. Освободившись от обязанности оперативного управления предприятиями отрасли, федеральные ведомства смогут больше внимания уделять вопросам перспективного планирования, в чем в настоящее время наблюдается острая потребность.
Выполнение Государственной программы вооружения на 2007-2015 гг. предусматривало завершение ряда опытно-конструкторских работ и осуществление поставок самого современного вооружения. Однако размещение гособоронзаказа в течение нескольких лет показало, что промышленная база ряда предприятий ОПК оказалась не готова к этому. Поэтому в ФЦП «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2007-2010 гг. и на период до 2015 г.» было намечено около 70% бюджетных средств (210 млрд руб.) направить на мероприятия по созданию производственных мощностей для серийного производства образцов вооружения и военной техники. Данную ФЦП называли программой не «развития», а «реформирования», поскольку она предполагала кардинальное переосмысление подходов, в частности, поворот «оборонки» лицом к бизнесу. По оценке первого вице-премьера С.Б. Иванова, среди основных задач ФЦП было формирование более рациональной структуры ОПК, в том числе с помощью интегрированных промышленных структур, которые в этот период активно создавались в судо-, авиастроении и ракетно-космической отрасли.
Для сохранения и концентрации научно-производственного потенциала приборостроительных предприятий судостроительной промышленности и его эффективного использования при реализации перспективных программ создания навигационной техники и средств связи для надводных кораблей, подводных лодок, морских и речных судов ФГУП «ЦНИИ "Электроприбор"» в соответствии с Прогнозным планом (программой) приватизации федерального имущества на 2008 г. было преобразовано в «Концерн институт "Электроприбор"», ставший его правопреемником. При реорганизации ФГУП «Концерн ЦНИИ "Электроприбор"» в уставный капитал общества был внесен вклад Российской Федерации в размере 38% + 1 акция ОАО АПЗ «Ротор», находящихся в федеральной собственности.
Это обстоятельство существенно изменило характер взаимодействия концерна «ЦНИИ "Электроприбор"» и ОАО АПЗ «Ротор» в научно-технической, производственной, экономической, финансовой и организационной сферах. Так, для концерна созданы условия для участия в Государственной программе вооружения на 2007-2015 гг. путем осуществления разработки и последующей организации производства на ОАО АПЗ «Ротор»
навигационной техники для надводных кораблей, подводных лодок, морских и речных судов. В свою очередь АПЗ «Ротор» при взаимодействии с концерном «ЦНИИ "Электроприбор"» получил возможность для освоения производства, модернизации и сопровождения в эксплуатации в среднесрочной и стратегической перспективе новой высокотехнологичной навигационной техники для надводных кораблей, подводных лодок, морских и речных судов.
Партнерские отношения базируются, во-первых, на политических предпосылках, которые проявляются в решимости руководства РФ развивать деятельность ВПК в целях перехода вооруженных сил РФ на современные виды вооружений и военной техники. Институциональной предпосылкой стала федеральная и региональная поддержка партнерских отношений разработчиков и производителей современной техники на основе инновационной экономики в рамках одной из приоритетных отраслей. Кроме того, эффективное взаимодействие обусловлено сложившимся еще во времена СССР сотрудничеством «ЦНИИ "Электроприбор"» и АПЗ «Ротор» (государственный оборонный заказ «Ротора» на 95% обеспечивался продукцией, разработанной на «Электроприборе»), сохранением части технического и кадрового потенциала для разработки и производства средств навигационной техники, а также высоким уровнем менеджмента обоих предприятий, сделавшего возможными адаптацию в рыночных условиях, организацию и переход от спада и стагнации к устойчивому развитию.
Кроме того, оба предприятия совместно обладали потенциалом и ресурсами для организации процесса полного инновационного цикла создания новых продуктов на стадиях: НИР, ОКР, опытный образец, комплект конструкторской и технологической документации, подготовка производства, серийный выпуск; гарантийное и сервисное обслуживание у потребителя. Совместная политика координации создавала общую платформу при диалоге с основным заказчиком - Министерством обороны РФ - при согласовании вопросов о порядке разработки, производства и уровне цен на поставляемую продукцию. Пополнение уставного капитала концерна «ЦНИИ "Электроприбор"» за счет передачи ему 38% акций ОАО АПЗ «Ротор» создало гарантированный источник поступления дополнительных финансовых средств.
А хозяйственные договоры на поставку серийной техники непосредственно концерну «ЦНИИ "Электроприбор"» дают возможность «Ротору» согласовать уровень цен, обеспечивающий достаточную рентабельность, позволяющую финансировать процессы подготовки производства новой техники за счет собственных средств, без привлечения заемных.
Необходимость диверсификации
Если говорить о проблемах партнерства, то следует назвать три из них. Во-первых, объективно, все исполнители программы перевооружений российских вооруженных сил во многом зависят от реальности декларируемых Правительством РФ планов. Опыт реализации ранее принятых программ не всегда оправдывал ожидания предприятий. Озабоченность вызывает и то, что программы перевооружений запускались, когда бюджет был профицитным, а нынешний бюджет, как и бюджеты ближайших двух лет - дефицитные.
Во-вторых, сроки завершения программы перевооружений Правительство называет в пределах до 2020 г. Возможно, что из-за постоянного «смещения сроков вправо» (по выражению В. В. Путина) эта программа завершится в 2022-2023 гг., что по стратегическим меркам не такая уж далекая перспектива. Что будет с оборонзаказом после этих сроков - неясно: возможна как стабилизация на достигнутом уровне, так и снижение финансирования со стороны перевооружившихся Министерства обороны и других силовых ведомств. В любом случае возникает проблема - как загрузить созданные мощности.
В-третьих, ОАО АПЗ «Ротор» отчасти утратил абсолютную свободу при принятии управленческих стратегических, тактических и операционных решений, поскольку в совете директоров и общем собрании акционеров заметно присутствие представителей «ЦНИИ "Электроприбор"». Приходится согласовывать с концерном как перспективные, так и текущие планы развития. «ЦНИИ "Электроприбор"» обозначил свои намерения, направленные на то, чтобы изделия специальной техники, разработанные в концерне, заняли бы доминирующее положение в ассортиментном ряду и объемах производства «Ротора».
Однако для «Ротора» важно сотрудничество со всеми предприятиями и организациями не только судостроения, но и других
5 ЭКО. - 2014. - №10
высокотехнологичных отраслей - авиастроения и ракетно-космической. Процесс становления ОАО АПЗ «Ротор» в качестве поставщика узлов, приборов и устройств для нужд этих отраслей формировался в последние 12-13 лет и протекал крайне сложно. Но в настоящее время очевидно, что в результате «Ротор» приобрел дополнительные компетенции в технико-технологической, организационно-экономической сферах, овладел новыми приемами и навыками ведения бизнеса, которые повысили его культуру управления, конкурентоспособность и престиж. Создано хорошо диверсифицированное производство специальной техники, которое является надежным средством минимизации рисков потерь в условиях постоянных перемен. Поэтому, наращивая объемы производства специальной техники, разработанной в концерне «ЦНИИ "Электроприбор"», ОАО АПЗ «Ротор» будет стремиться сохранять налаженные взаимоотношения с предприятиями других отраслей. Данные, приведенные в таблице 2, свидетельствуют о реальности подобных намерений.
Таблица 2. Динамика производства специальной продукции ОАО АПЗ «Ротор» в 2009-2013 гг.
Производство специальной продукции 2009 2010 2011 2012 2013
Всего, млн руб. 491,1 540,8 634,3 654,4 795,9
В том числе изделий «Электроприбора» 1,3 39,6 119,7 187,7 220,4
Доля изделий «Электроприбора»,% 0,2 7,3 18,8 28,6 28,4
Перечень новых разработок широк, в него входят приборы для автоматического счисления координат и отображения места объекта на морских навигационных картах, измерения курсовых углов и пеленгов на видимые наземные ориентиры, а также на видимые небесные светила с высотой до 60%, для измерения скорости судов и глубин акваторий, внешней и внутренней корабельной связи, а также герметичные приборные разъемы, выдерживающие забортное гидравлическое давление свыше 50 кг/см2, и др.
Считаем, однако, что неизбежно возникающие проблемы вполне преодолимы. В целом сотрудничество ОАО АПЗ «Ротор» с концерном «ЦНИИ "Электроприбор"» взаимовыгодно и имеет хорошие перспективы развития. Однако востребованность разработок института растет быстрее, чем производственные мощности концерна и завода. В первую очередь их рост ограничивается
невозможностью значительно увеличить численность работников и закупить в необходимых объемах высокопроизводительное оборудование в сжатые сроки.
Дефицит квалифицированных рабочих кадров - проблема общероссийская, и скорого ее решения не предвидится. Кадровые службы концерна и завода действуют активно, но только одному из филиалов концерна в 2013 г удалось увеличить численность рабочих на 16%, численность персонала на заводе в целом осталась на уровне 2012 г. И это притом, что заводская средняя заработная платы выше, чем в целом по Барнаулу, на 15%, не говоря уже о близлежащих поселках. Восстановление потерь от текучести кадров рабочих в значительной мере происходит за счет неподготовленных рабочих, полноценной отдачи от которых можно ожидать немалое время.
Замену производственного, испытательного и метрологического оборудования концерн и завод ведут постоянно, но обновлению подлежит еще значительная его часть, и на это уйдет никак не менее 5-6 лет.
Выход видится в расширении интегрированной структуры. Вопрос о включении в концерн еще двух заводов рассматривается, достигнута договоренность с их руководством. Проблема в том, что согласование на федеральном уровне, решение непростых вопросов собственности, развитие кооперации, наращивание производственных мощностей под серийное производство разработок института займут значительное время. Поэтому доминирующие производственные позиции завод пока сохранит, а возникновение со временем здоровой конкуренции для стабильно работающих предприятий - фактор положительный.
Так, впервые за последние более чем 20 лет предприятие имеет согласованные планы развития производства специальной техники на среднесрочную перспективу 2015-2017 гг. (табл. 3).
Таблица 3. Динамика роста объемов производства специальной техники на период 2015-2017 гг. (план), млн руб.
Объем производства в действующих ценах 2015 2016 2017
Всего 1300 1350 1400
В том числе: спецтехника 950 1000 1050
гражданская продукция 350 350 350
Из данных таблицы следует, что среднегодовые темпы роста объемов производства спецтехники сохранятся на уровне 4-5%. Ожидается некоторое увеличение заказов для «ЦНИИ "Электроприбор"», и в общем объеме производства доля концерна составит к концу периода 30-35% при нынешних 28%.
Объемы производства товаров народного потребления (ТНП) на ОАО АПЗ «Ротор» растут умеренными темпами, и в 2014 г. реализация ТНП составит немного больше одной трети всего оборота предприятия. После заметного роста спроса на эти товары в период кризиса 2008-2009 гг. происходит постепенный спад интереса потребителей к продукции «Ротора», поэтому значительная часть позиций продуктового портфеля становится низкорентабельной либо убыточной.
Для ОАО АПЗ «Ротор» сектор производства ТНП остается важным фактором стабильного функционирования предприятия, одним из способов диверсификации производства. Более короткий цикл изготовления и реализации потребительских товаров по сравнению с продукцией специального назначения (по отдельным позициям - до девяти месяцев) делает это направление важным источником регулярного пополнения оборотных средств предприятия. Кроме того, в производстве ТНП занято более 300 человек, то есть оно значимо с социальных позиций -сохраняются рабочие места. Исходя из принципа социальной ответственности бизнеса предприятие заинтересовано в сохранении трудового коллектива и улучшении финансовой ситуации, что применительно к производству потребительских товаров невозможно без улучшения маркетинга и продаж, рационализации ассортимента. Для этого потребуется разработка программы оптимизации производства ТНП, чем в настоящее время активно занимаются менеджеры «Ротора».
