CC BY
219
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ КРУПНЫХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Моргунова Р.В., м.б.а, Ассистент каф. ФиЭТВлГУ г Владимир.
Контакты автора: morgunovarv@mail.ru
Аннотация. Статья посвящена разработке инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами для российских предприятий, включающего идентификацию стейкхолдеров, определение приоритетов, гармонизацию интересов и разработку стратегии взаимодействия, обеспечивающего эффективное управление инновационным развитием бизнеса.
Ключевые слова: стейкхолдеры, инновационный механизм, стратегия развития, форма участия, управленческая инновация.
THE MECHANISM FOR MANAGING RELATIONSHIPS WITH STAKEHOLDERS OF LARGE ENGINEERING ENTERPRISES
Morgunova R.V., m.b.a., assistant in department of FiET Vladimir State University.
Contacts of the author: morgunovarv@mail.ru
Annotation. The article is devoted for development of innovative mechanism of managing relationships with stakeholders of Russian enterprises, which consists of identification stakeholders, prioritization of stakeholders, harmonization of their interests and making the strategy of interaction with stakeholders, which insure innovative development of organizations.
Keywords: Stakeholders, innovative mechanism,
strategy, stake, business innovation.
Инновационный путь развития признается сегодня наиболее приемлемым для России: только таким образом она сможет достичь уровня конкурентоспособности стран-лидеров мировой экономики. Большинство специалистов в области экономики и управления считают, что Россия пока демонстрирует худшую - в сравнении с другими странами - способность справляться с кризисными процессами, потому что в большинстве организаций еще не сформировался новый тип отношений с участниками процесса и со всеми заинтересованными сторонами, который был бы адекватен изменившимся условиям. Количество современных исследований, посвященных инновационному, основанному на новой концепции целеполагания, менеджменту стейкхолдеров в России, сравнительно невелико. В основном внимание в них уделено рассмотрению вопросов управления отношениями с акционерами (корпоративное управление), клиентами (CRM), поставщиками (SCM), обществом в целом (PR), с сотрудниками (HR). В большинстве публикаций отражены достаточно общие подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами, часть - содержит лишь выдержки из зарубежных публикаций (преиму-
щественно американских и английских авторов), не адаптированные к условиям России.
Современные системы управления предприятиями могут быть эффективными только тогда, когда они адаптированы к динамике как внешней, так и внутренней среды бизнеса и обеспечивают своевременные изменения всех процессов для реализации вновь возникающих проектов, использующих новые возможности или минимизирующие угрозы и риски.
Решение данной проблемы нам видится в необходимости последовательной разработки современного подхода, основанного на критическом осмыслении понятийного аппарата, основных концепций и их эволюции во взаимосвязи с развитием парадигм управления в современных социально-экономических системах, а также в формировании на этой основе инновационного механизма управления стейкхолдерами с учетом исторических, экономических и социальных особенностей национального управления.
С учетом определений, данных Дж.К. Лафтом1, Э.М. Коротковым2, В.М. Мишиным и др., механизм управления понимается нами как совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации. Обобщение существующих формулировок, данных В.А. Колоколовым, А.А. Дагаевым3 и др., позволяет определить инновационный механизм как организационно-экономическую форму осуществления инновационной деятельности и способствования ее проведению, поиску инновационных решений, а также стимулированию и регулированию этой деятельности. По нашему мнению, менеджмент отношений со стейкхолдерами является (если обратиться к терминам операций над множествами) «пересечением» инновационного управления и управления инновациями, поскольку включает детерминанты обеих сфер менеджмента.
Состав предложенного инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами представлен в табл. 1, где функционирование и инструментарий системы менеджмента отношениями со стейкхолдерами (СМОС) отражают средства и мотивы воздействия, стадия управления отношениями со стейкхолдерами определяет совокупность организационных и экономических компонентов, а ожидаемая реакция стейкхолдеров отражает результаты мотивационной деятельности.
К общим принципам построения и функционирования механизмов управления, таким как системность, наличие обратной связи, целеполагание, примат объекта над субъектом и т. д. на основе анализа особенностей инновационного механизма управления отношениями организации со стейкхолдерами, добавлены и конкретизированы специфические принципы, основанные, в частности, на принципах реинжиниринга бизнес-процессов:
- принцип проактивности: встроенная возможность упреждающего изменения параметров элементов механизма для использования потенциальных возмож-
1 Лафта, Дж.К. Менеджмент: учеб. Пособие I Дж.К. Лафта.-М. : ТК Велби, 2004. - 156 с. ISBN: 978-5-482-01990-0
2 Коротков, Э.М. Концепция менеджмента I Э.М. Коротков. -М. : ДеКА, 1996. - 304 с. ISBN 5-86006-052-1I
3 Колоколов, В.А. Инновационный менеджмент I В.А. Колоколов, А.А. Дагаев, В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М. : Дело, 2003. - 527 с. ISBN: 5-7749-0328-1
ностей или во избежание превращения потенциальных угроз в реальные проблемы;
- принцип гуманности: в отношениях со стейкхолдерами учитываются не только их явно выраженные интересы, но и пожелания;
- принцип эффективности, реализуемый через управление соотношением вклада и степенью удовлетворенности стейкхолдеров;
- принцип существования множества версий сложных процессов;
- принцип сохранения децентрализации подразделений при централизации обмена информацией;
- принципы взаимоотношений со стейкхолдерами, по Кларксону4: полноты состава, открытости коммуникаций, взаимозависимости, минимизации риска, признания возможных конфликтов.
Инновационность предложенного механизма определяется наличием следующих признаков: новизна предложений, ценность и коммерциализуемость для собственника предприятия.
Механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами.
Таблица 1
Наиме- нование фазы СМОС Инстру- ментарий Действия СМОС Ожидаемая реакция стейкхолдеров
Определение уровня зрелости и целей развития СМОС Параметрический метод Аналитические методы Оценка уровня развития СМОС. Определение целей развития СМОС Обратная связь по целям стейкхолдеров
Иденти- фикация стейкхол- деров Анкета Конферен- ции Семинары Площадки на сайтах Мозговой штурм Формирование списка стейкхолдеров Сбор уточняющей информации Определение стейка, типов связей и направлений связей Идентификация стейкхолдерами своей позиции относительно организации (стейк, направление и характер взаимосвязей)
Классификация и категоризация стейкхолдеров, назначение ответственных Шкаловые методы. Параметрический метод Ранжирование стейкхолдеров по признакам: власть, степень участия, безот-лагатель-ность взаимодей- ствия. «Отсечение» несущест- венных стейкхолде- ров. Закрепление «владельцев» стейкхолдеров Лояльное принятие статуса и «владельца»
Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров с интересами ор- Интервью, фокус-группы, со-гласитель-ные комиссии, анкетирование, метод аналогов, рефрей-минг, пере- Фиксация и оценка потребностей и ожиданий стейкхолдеров. Формулирование требований стейкхолдеров. Гармонизация интересов стейк- Согласие с позициями по общим интересам
4 Clarkson M. The Corporation and its stakeholders - the Classic and Contemporary Readings // Toronto: University of Toronto Press, 1998 page 87/ Кларксон М Корпорация и ее стейкхолдеры - классические чтения// Торонто Пресс, 1998
ганизации говоры, конференции, семинары, площадки на сайтах Бенчмаркинг (лучшие практики, новые знания), втягивание стейкхолдеров в диалог холдеров с интересами организации
Оценка и классификация влияния стейкхолдеров Оценка реального отношения стейкхолдеров: уровень поддержки и лояльности, определение целевого уровня поддержки и лояльности (через вклад). Определение требований, которые останутся нереализованными. Разъяснение выгод взаимодействия Формальные и неформальные соглашения по вкладу стейкхолдера. Принятие на себя обязательств по реализации вклада. Осознание сбалансированности вклада и интересов с новыми стейкхолдерами
Выбор стратегий взаи-модейст-вия со стейкхолдерами Позициони- рование Выбор стратегии взаимодействия по признакам: уровень интересов, влияния; потенциальных угроз, потенциала со-трудничест-ва; стадия зрелости СМОС Готовность развивать взаимоотношения на основе установленной стратегии
Выбор стратегии коммуникации со стейкхолдерами Позиционирование. Содержательный па-раметриче-ский анализ Определение эффективной стратегии коммуникации в зависимости от типа стейкхолдера Готовность к коммуникации на основе выбранных стратегии и тактики
Реализация решений
Оценка эффективности стратегии взаи-модейст-вия со стейкхолдерами Содержательный параметрический анализ Получение обратной связи, оценка эффективности СМОС. Принятие решений о корректирующих действиях. Позитивная оценка траектории развития отношений. Поддержка корректирующих действий
Механизм включает реализацию следующих фаз управления взаимоотношениями со стейкхолдерами:
- Определение уровня зрелости и целей развития менеджмента отношений со стейкхолдерами (СМОС). Для установления эффективности внедрения любой новой методики важно понимать текущее состояние объекта, поэтому в методике - в рамках системного подхода - предлагается оценить СМОС на начальном и конечном этапах. Для внедрения важно подготовить ресурсы предприятия. Так, следует провести подготовку кадров, выявить возможности материальной базы. Более подробно стадии зрелости СМОС представлены в таблице 2;
- Идентификация стейкхолдеров. На этом этапе формируется список индивидуумов, групп индивидуумов, организаций, групп организаций, соответствующих определению стейкхолдеров на плановый период; осуществляется сбор дополнительной информации для детальной классификации. Для целей идентификации предлагается определить форму участия данно-
го объекта в деятельности организации или определить, какой «стейк» (stake) принадлежит данному стейкхолдеру (табл. 3). Результатом анализа является уточненный список стейкхолдеров;
- Классификация и категоризация стейкхолдеров. Предлагается метод приоретизации (ранжирования), включающий наиболее значимые признаки: власть, степень участия, безотлагательность взаимодействия. Для оценки используются шкаловые методы, эффективность использования которых в значительной степени определяется уровнем информированности и компетенциями проводящей ее команды. После ранжирования стейкхолдеров с позиции важности взаимоотношений с ними, возможно «отсечение» части несущественных в предстоящем периоде для организации стейкхолдеров и, в соответствии с рангом и функциональной областью взаимоотношений, за каждым стейкхолдером закрепляется ответственный за взаимоотношения со стороны организации менеджер. Эта ответственность закрепляется документально, данный менеджер обязан обеспечить достижение целей взаимоотношений, для чего он наделяется соответствующими полномочиями. Он входит в команду СМОС и одновременно является лидером команды более низкого уровня, обеспечивающей отношения установленного типа;
- Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров и организации. На этом этапе необходимо понять, оценить и зафиксировать в документах потребности, пожелания и ожидания стейкхолдеров в отношении организации, для того чтобы определить требования, которые должны предъявляться в процессе управления отношениями со стейкхолдерами. Для эффективного управления интересы должны быть в максимальной степени гармонизированы, т. е. необходимо попытаться выявить те их них, которые бы сближали наиболее значимых стейкхолдеров одного типа, и обеспечить их однонаправленность с интересами организации;
- Оценка и классификация влияния стейкхолдеров (выявление показателей удовлетворенности конкретных групп). Вклад, который стейкхолдер вносит в организацию, вполне ощутим и измеряем: например, для инвесторов это может быть капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка. Философской основой этой стадии является осознание того, что хотя некоторые стейкхолдеры весьма влиятельны, преимущество менеджмента самой организации - в более глубоком и полном знании организации. Часть требований стейкхолдеров неизбежно останется нереализованной в рамках данной организации, но стейкхолдер должен получить убедительное объяснение, почему что-либо оказалось невозможным сделать. Если организация начинает работу с новым стейкхолдером, то это означает перемены для обоих, которые практически всегда воспринимаются как угроза (сопротивление изменениям). В этой связи целесообразно разъяснить выгоды сторон, при этом наиболее эффективным является метод рефрейминга, который предполагает рассмотрение ситуации с позиций стейкхолдера;
Стадии СмОС
Таблица 2
Стадия СМОС Характе- ристика стадии Масштаб реализации Отчеты/ Методы Дейст- вия
1. Приспособительная стадия: использование отдельных процессов управления Потребность в СМОС определена для одной области деятельности Базируется на упрощенных процессах, таких как вовлечение в коммуникацию и оценка ее эффективности Разработанные в компании средства: текстовые бланки, таблицы Требуются не-прерывные и значительнее усилия со стороны менеджмента для поддержания намерений
2. Процессная стадия: концентрация на фор-мирова-нии соот-ветст-вующих процессов и использовании специальных средств управле- ния СМОС является частью реализации других систем Отдельные шаги менеджмента стейкхолдеров реа-пизуются, но в усеченном и упрощенном варианте Стан-дартизо-ванные средства: текстовые формы, таблицы с макросами, простые базы данных Требуется не-прерывные и значительнее усилия со стороны менеджмента для поддержания намерений
3. Взаимо-отношения: концентрация на самих стейкхолдерах и взаимных выгодах Осознается польза СМОС для конкурентного анализа или поддержки слияний и поглощений Все шаги СМОС реализуются, информация начинает ис-пользоваться при принятии решений Полно-функциональные средства: таблицы с макросами и полно-функциональные базы данных Необходимо подтверждать пользу применения СМОС на примерах конкретных событий в организации
4. Интеграция: разработана и применяется единая методология управления отношениями состейк-холдерами в текущей деятельности СМОС становится повседневной практикой для всех проектов и некоторых областей текущей деятельности Все шаги демонстрируют жиз-неспособность и успешность СМОС Графические отчеты, визуализация, КРІ, ССП Следует демонстрировать повторение успешного опыта другим отделам организации
5. Проактивная: используется для контроля, прогноза и разработки корректирующих действий для снижения рисков взаимоотношений Реализация всей методологии и поддерживающих средств Анализ опыта реализации СМОС, формирование ин-тегриро-ванных баз данных для сравнения и извлечения полезного опыта. Организация учится Отчеты с прогнозами, проактивная идентифи -кация рисков, выяв-пение не-стандартн ых проблем, подготовка информации для принятия Обеспечивать нацеленность организации на непрерывное улучшение СМОС как важный фактор конку-рентоспо-собности
со стейк- на собст- упреж-
холдера- венных дающих
ми ошибках и управлен-
учитывает ческих ре-
собствен- шений
ные успехи
Таблица 3
Форма определения участия объекта в организации (стейк) ______________________________________
Стейк Определение и примеры
Интерес Индивидуум или группа индивидуумов, на которые влияют решения организации или последствия их реализации: временное закрытие сети специализированных магазинов на реконструкцию; прекращение производства запчастей для старых моделей продукции
Права Право обслуживаться определенным образом или наличие особых закрепленных прав: законные права: профессиональные требования по защите здоровья и обеспечению безопасности; защита прав собственности; моральные права: защита исторического наследия, окружающей среды
Собствен- ность Обстоятельства, в которых индивидуумы или группы индивидуумов имеют закрепленное законом право собственности: интеллектуальная собственность; собственность акционеров
Знания знания в предметной области и организационные знания
Влияние Стейкхолдеры, подверженные влиянию работы или ее результатами: персонал, потребители, акционеры. Стейкхолдеры, влияющие на работу или ее результаты: спонсоры, правительственные организации, гражданское общество
ВКлад Материальные ресурсы: материалы, персонал. Финансовые ресурсы: банки, инвесторы. Трудовые ресурсы: поддерживающий руководитель. Информационные ресурсы: СМИ, профсоюзы
Таблица 4
Ранжирование поддержки и информационной лояльности
Признак Ранг Значение признака
Поддержка 5 позитивная поддержка и пропаганда продвижения организации
4 пассивная поддержка: поддерживает, но не активно
3 нейтральное отношение: выдерживает нейтралитет
2 пассивное противодействие: может делать негативные заявления об организации, но не предпринимает ничего, что влияло бы на успех или неудачу
1 активное противодействие: яркие негативные высказывания и вероятные действия, направленные на противодействие успеху организации
Информационная лояльность
5 высокая: активно приветствует получение информации и содействует этому
4 средняя: согласен получать информацию
3 низкая: может согласиться получить информацию
2 скорее негативная: не готов получать информацию
1 негативная: резкий отказ получать информацию
- Выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Выбор стратегии взаимодействия основывается на классификации стейкхолдеров по следующим признакам: уровень интересов; влияния; потенциальных угроз; потенциала сотрудничества; стадия зрелости менеджмента стейкхолдеров. В зависимости от комбинации значений этих признаков может быть выбрана стратегия сотрудничества, вовлечения, защиты или мониторинга. Развитие отношений с каждым стейкхолдером должно обеспечиваться соответствующим повышением уровня зрелости всей СМОС;
- Выбор стратегии коммуникации со стейкхолдерами. Управление, согласно классическим определениям менеджмента, является коммуникационным процессом, поэтому для эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами принципиально важно определить эффективную стратегию коммуникации в зависимости от типа стейкхолдера. Исходной информацией здесь является результат классификации, выполненной в фазе 2. Варианты стратегии коммуникации: удовлетворение требований, управление, мониторинг, информирование. Выбор тактики ведется с учетом сильных сторон и потенциальных сложностей, при этом важно, чтобы выбранная стратегия позитивно воспринималась самим стейкхолдером, поэтому проводить ее оценку желательно самому стейкхолдеру;
- Оценка эффективности стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Оценка обеспечивает менеджеров обратной связью о реальных результатах процесса и в случаях необходимости позволяет принимать решения по корректирующим действиям. Оценка эффективности управления может быть выполнена на базе модели «уровня зрелости менеджмента стейкхолдеров». Сначала определяется иерархия потребностей для каждой группы стейкхолдеров, затем их конкретное воплощение (ожидаемые результаты) и индикаторы достижения этих результатов во времени. В установленные сроки проводится контроль степени удовлетворения по каждому стейкхолдеру и результаты визуализируются. При успешном эволюции СМОС потребностей удовлетворяется все больше, и развитие предприятия проходит по все более инновационному пути .
Результаты эффективной работы механизма управления взаимоотношениями со стейкхолдерами выражаются как в экономических результатах - росте стоимости бизнеса, оптимизации доходов, затрат, отдаче от инвестиций, так и в результатах, определяющих успех предприятий в будущем - развитие бренда, повышение моральной ответственности сотрудников, улучшение качества нанимаемого персонала, развитие эффективной логистики, повышение устойчивости бизнеса за счет лучшего управления рисками.
Список литературы:
1. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. - М. : ДеКА, 1996. - 304 с. ISBN 5-86006-052-1.
2. Лафта, Дж.К. Менеджмент: учеб. Пособие / Дж.К. Лафта.- М. : ТК Велби, 2004. - 156 с. ISBN: 978-5-48201990-0.
3. Колоколов, В.А. Инновационный менеджмент / В.А. Колоколов, А.А. Дагаев, В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. -М. : Дело, 2003. - 527 с. ISBN: 5-7749-0328-1.
4. Кларксон M. Корпорация и ее стейкхолдеры -Классические чтения // Торонто: Пресса Университета Торонто, 1998
РЕЦЕНЗИЯ
Развитие управления отношениями со стейкхолдерами, как целостного подхода, может рассматриваться как организационно-экономическая инновация. В работе детально описана разработанная соискателем структура механизма управления взаимоотношениями со стейкхолдерами, основные элементы которого можно использовать не только в промышленности, но и в других сферах деятельности, таких как государственные организации, учебные заведения.
Следует отметить, что выводы и предложения Р.В.Моргуновой соответствуют логике исследования, основаны на глубоком изучении как классических, так и наиболее современных подходов к инновациям в управлении отношениями со стейкхолдерами на промышленных предприятиях.
Статья несомненно имеет теоретическую ценность и практическую значимость для достижения целей и гармонизации интересов бизнеса и заинтересованных сторон, особенно в условиях продолжающегося финансового кризиса и соответствующего повышения уровня требований к менеджменту.
С учетом признаков новизны полагаю, что статья Моргуновой Р.В. соответствует требованиям, предъявляемым к публикациям в рецензируемых изданиях перечня ВАК по специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, и может быть рекомендована к опубликованию.
Научный руководитель Зав.кафедрой «Финансы и экономика туризма»
Д.э.н., проф.
Лускатова О.В.
