CC BY
331
УДК 331.22
МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЕРЕМЕННОЙ
ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
А.В. ПАЛАТКИНА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Фридляндом А.А.
Рассматриваются пути и возможности совершенствования системы заработной платы работников путем внедрения ключевых показателей эффективности.
Ключевые слова: оплата труда, заработная плата, переменная часть заработной платы, ключевые показатели эффективности.
В условиях растущей конкуренции на рынке авиационных перевозок и дефицитного рынка труда для многих авиакомпаний назревает необходимость совершенствования и развития системы оплаты труда.
Первоначальным, важнейшим фактором эффективности работы любого авиапредприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего им руководства. Но этого не достаточно, нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих руководство и исполнителей на достижение общих целей авиапредприятия. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии авиакомпании. Необходима более тесная увязка системы оплаты труда с результатами производственной и финансовой деятельности компании, а также увеличение материальной заинтересованности персонала в повышении эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Для достижения этих целей авиакомпаниям следует совершенствовать систему оплаты труда персонала на базе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
КПЭ - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Ее особенность заключается в том, что показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим КПЭ всей компании (таким как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
Действующая во многих авиакомпаниях система оплаты базируется на тарифных сетках для различных категорий сотрудников (постоянная часть) и переменной части оплаты, включающей надбавки, доплаты и премии. Логичная и сбалансированная на момент внедрения, со временем она стала громоздкой и непрозрачной, «обросла» значительным количеством дополнений и приложений, подчас излишне затрудняющих понимание как руководителем, так и сотрудником механизмов распределения заработной платы.
Поэтому авиакомпаниям следует обратить внимание на ключевые показатели эффективности, так как они помогут им совершенствовать переменную часть заработной платы. После внедрения системы ключевых показателей эффективности доход сотрудника состоит, как правило, из фиксированной составляющей - оклада, а также из переменной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключевых показателей.
В современных рыночных условиях соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять 60% к 40%. Соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, в большей степени нацеливает работников на выполнение плана, чтобы таким образом получить большую часть своего заработка. Вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Все другие надбавки переменной части следует ликвидировать, так как они в значительной степени необоснованны. Чем меньше различных доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты. Применение системы КПЭ дает возможность сотруднику не только знать, по каким критериям его оценивают, за что платят, но и может планировать его доход.
Для более эффективного применения системы КПЭ в авиакомпаниях можно разделить персонал на две большие категории: руководители и специалисты. К категории руководителей будут относиться работники, занимающие должности от заместителей генерального директора и главного бухгалтера до начальников отделов включительно. К категории специалистов - все остальные работники, переводимые на новую систему оплаты, включая заместителей начальников отделов, руководителей групп, главных специалистов, ведущих специалистов и т.д.
Для руководителей соотношение постоянной и переменной частей заработной платы составляет 50:50, для специалистов - 70:30. Такое различие в соотношении составляющих заработной платы вызвано стремлением не только увязать премию каждого сотрудника с результатами работы авиакомпании, но и учесть при этом уровень ответственности сотрудника, его положение в должностной иерархии, а значит и возможность влиять на достигнутые результаты.
Кроме оценки деятельности сотрудников система ключевых показателей помогает, во-первых, определить результаты по достижению целей компании в целом и закрепить положительный опыт, во-вторых, выявить проблемы, мешающие успешному выполнению задач, и принять решения по их преодолению, а в-третьих, как результат - повысить эффективность деятельности компании.
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы КПЭ увеличивает прибыль авиакомпаний от 10% до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.
Более сорока лет система КПЭ доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.
Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой области задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности.
Внедрение системы ключевых показателей эффективности на авиапредприятии проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рис. 1).
Рис. 1. Этапы внедрения системы ключевых показателей эффективности
Такая система управления, ориентированная на цели авиакомпании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных КПЭ.
Цели и задачи для системы КПЭ должны соответствовать условиям SMART, это означает, что они должны быть:
• специфичными для авиакомпании/подразделения/сотрудника;
• измеримыми;
• достижимыми, реалистичными;
• релевантными, соответствующими, важными для сотрудника;
• основанными на установлении четких сроков выполнения.
Система ключевых показателей эффективности для авиакомпании должна включать:
• показатели, характеризующие финансово-экономическую эффективность деятельности авиакомпании (ROIC, EBITDAR, чистая прибыль и др.);
• финансово-экономические показатели работы структурных подразделений (процент занятости кресел, топливная эффективность, экономия при закупках топлива и др.);
• другие показатели качества и результативности деятельности (производительность труда подразделений, своевременность выполнения поручений, различные проектные КПЭ и др.).
Сами показатели должны быть разработаны таким образом, чтобы позволять объективно оценивать совместные усилия руководителей и сотрудников каждого структурного подразделения и компании в целом. Оценка выполнения ключевых показателей эффективности может производиться помесячно, поквартально и по результатам работы за год. Периодичность зависит от занимаемой должности, целей и задач авиакомпании.
Система КПЭ имеет как плюсы, так и минусы, представленные в табл. 1.
Таблица 1
Плюсы и минусы работы в системе КПЭ
За КПЭ Против КПЭ
1. Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ 1. Из-за слишком большого количества КПЭ в общем бонусе доля каждого из них мала
2. За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы 2. Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
3. Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании 3. Реально недостижимые КПЭ демотивируют работу сотрудников
В пользу применения системы КПЭ можно выделить следующие аргументы:
• 100% - я ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;
• управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
• справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков в случае неуспеха;
• понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
• неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Для качественного функционирования системы ключевых показателей в авиакомпании должна быть не только разработанная стратегия развития, но и четкая взаимосвязь системы ключевых показателей с системами бюджетирования, управления качеством и мотивации со-
трудников. Для этого на этапе планирования долгосрочные стратегические цели должны декомпозироваться в краткосрочные значения ключевых показателей, которые, в свою очередь, будут являться целевыми ориентирами при разработке бюджетов авиакомпании. Если руководители, а также сотрудники подразделений знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в их достижимости и материально заинтересованы в их достижении, таким образом коллектив компании будет действовать в соответствии со стратегией авиакомпании.
Принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений (методика КПЭ - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, а не панацея при решении системных проблем компании).
Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2004.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.
3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.
4. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
6. Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. - М.: Уралсиб, 2008.
THE MECHANISM OF WORKING OUT OF KEY INDICATORS OF EFFICIENCY FOR PERFECTION OF A VARIABLE PART OF A SALARY
Palatkina A.V.
Ways and possibilities of perfection of system of a salary of workers by introduction of key indicators of efficiency are considered.
Key words: salary, a variable part of a salary, key indicators of efficiency.
Сведения об авторе
Палаткина Анна Вадимовна, окончила МГТУ ГА (2009), аспирантка МГТУ ГА, автор 4 научных работ, область научных интересов - совершенствование системы заработной платы работников авиапредприятий, ключевые показатели эффективности, современные проблемы управления персоналом, маркетинг.
