CC BY
56
УДК 338.24
Анна Александровна Розенфельд,
аспирантка кафедры менеджмента, СГСЭУ
МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье предложен механизм формирования комплексной системы менеджмента на основе использования методов сетевого планирования для практического внедрения на одном из предприятий авиационной промышленности. В настоящее время разработка КСМ на предприятии является актуальной научно-практической задачей, решение которой представляется возможным на основании предложенной автором методики создания КСМ, предусматривающей последовательное выполнение двенадцати этапов. На первоначальном этапе внедрения проекта на предприятии создается интегрированный процесс «разработка, внедрение и анализ КСМ», впоследствии трансформирующийся в «анализ и развитие КСМ» в связи с достижением уровня зрелости системы менеджмента. Предложенный автором механизм формирования КСМ позволяет определить перечень действий на каждом этапе, оценить необходимые ресурсы, выявить потенциал для улучшения.
Ключевые слова: системный подход, управление, методы сетевого планирования.
A.A. Rosenfeld
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
The paper deals with the mechanism of integrated management system based on the methods of network planning for practical application in one of the enterprises of aviation industry. The development of enterprise management system is currently a major challenge that can be overcome with the help of the proposed by the author method that includes twelve stages. At the initial stage of the project an integrated process of "development, implementation and analysis of the management system" is created then it transforms into "analysis and development of the management system" depending on its level of maturity. The proposed mechanism of the management system development allows determining necessary actions at each stage, assessing the necessary resources and identifying potential for improvement.
Keywords: systemic approach, management, methods of network planning.
Известно, что отсутствие единого формализованного подхода к решению задачи создания комплексной системы менеджмента (КСМ) представляет собой серьезную научно-практическую проблему, так как экономический эффект от ее внедрения во многом определяется механизмом и последовательностью организационных преобразований. Практическая значимость предложенной методики состоит в комплексном подходе к решению организационно-экономических и информационных задач управления. Предлагается конкретизировать указанный механизм на основе использования методов сетевого планирования для практического внедрения на одном из предприятий авиационной промышленности - ООО «Сокол».
1. Подготовительное обоснование разработки КСМ.
На этом этапе руководством осуществляется принятие решения о начале работ по внедрению КСМ на предприятии, формулирование миссии, на основании которой будет разработана политика организации, определение целей внедрения. Безусловно, успех проекта зависит от осознания его необходимости со стороны менеджеров высшего звена, поэтому целесообразным представляется организация и проведение обучающих курсов для формирования знаний о мировом опыте управления, международных стандартах, законодательных требованиях.
Важным шагом является назначение ответственного за разработку и внедрение КСМ (как правило, руководителя службы качества предприятия), поскольку от инициативности, настойчивости и знаний сотрудника во многом будет зависеть срок реализации проекта, уровень сопротивляемости изменениям со стороны персонала. В ряде зарубежных фирм введена специальная должность
- «менеджер по системам управления» [1, с. 34 - 42]. В его функции входят организация разработки КСМ, ее мониторинг и аудит, отчет перед руководством компании, а также подбор сотрудников в проектную группу.
Формирование команды и численность проектных групп предприятий значительно различается, что связано с избранным способом их формирования. Мы считаем, что в проект развития КСМ ООО «Сокол» на правах координаторов следует вовлечь сотрудников службы качества, по одному представителю от отделов по охране труда, охране окружающей среды, обеспечению безопасности, а руководителей подразделений компании привлечь к проекту в роли потребителей результатов работы проектной группы. При выборе владельцев процессов среди руководителей структурных подразделений рекомендуется руководствоваться правилом Парето: не менее 80% работ по процессу должно выполняться в подразделении, руководитель которого становится владельцем процесса.
♦
♦
2. Аудит действующих систем менеджмента.
На данном этапе производится оценка действующей системы управления на предприятии, степени ее соответствия требованиям МС, стратегическим целям организации, определение ее эффективности, а также анализ внешней среды - положение компании на рынке, занимаемое место в отрасли, направления ее бизнеса.
Так как до внедрения КСМ на предприятии уже существовала система менеджмента, отвечающая требованиям международных стандартов, до начала проекта необходимо провести анализ организационно-распорядительных документов предприятия, собеседование с руководителями верхнего и среднего звена, сотрудниками, работа которых влияет на качество продукции или услуг. Данное обследование также позволяет консультантам изучить системы взаимосвязей в ходе выполнения работ сотрудниками, выявить негативные и положительные моменты в организации бизнес-процессов на предприятии, определить потенциалы улучшений, которые можно внедрить с минимальными затратами.
3. Разработка проекта по внедрению КСМ.
На данном этапе совместно с консультантами разрабатывается план создания КСМ, программа реализации проекта на основании «Отчета об анализе существующей системы» и проведенного дар-анализа внедряемых международных стандартов с целью выявления общих требований стандартов к процессам, документации и ресурсам для исключения дублирования составляющих КСМ.
Анализ степени соответствия требований, структуры и состава объектов стандартизации в стандартах ИСО 9001, ИСО 14001, ОНЭАЭ 18001, АП-21 показал возможность создания КСМ на основе следующих элементов: формирование и управление документацией; политика и анализ со стороны руководства; постоянное улучшение; корректирующие и предупреждающие действия.
4. Построение бизнес-модели предприятия на основе процессного подхода с учетом результатов проведенного аудита.
В рамках этого этапа происходит выявление производственных и непроизводственных процессов, связей между ними, определение потоков документации, информации, ресурсов, объединяющих процессы в систему. Далее на основе последовательной декомпозиции процессов КСМ формируется соответствующая оптимальная бизнес-модель, определяющая последовательность и взаимодействие процессов КСМ, критерии их результативности. К процессу введения новых процессов необходимо подходить аккуратно, так как с возведением какой-либо производственной деятельности в ранг процесса сразу появляется необходимость выполнения всех шести подпунктов п. 4.1 ИСО 9001-2008, что приводит к дополнительному документированию процедур.
Во взятую за основу модель СМК предлагается внести следующие изменения:
1) основные процессы оставить без изменений, поскольку их выделение подкреплено главной целью деятельности ООО «Сокол» - выпуск и ремонт авиационной техники непосредственно в ходе процесса «оперативное производство», осуществляемого на основе производственного графика в соответствии с требованиями потребителя с учетом сроков ремонта оборудования и испытаний системы безопасности, определяемых в ходе процесса «Планирование производства»;
2) вспомогательные процессы обеспечивают эффективное функционирование основных процессов: «Техническое обслуживание и ремонт», «Периодические испытания системы безопасности». В рамках оптимизации предлагается создание единого процесса «Поддержка эксплуатации АТ», в ходе которого будет производиться инженерная поддержка эксплуатации самолетов. Данное предложение объясняется единством целей субпроцессов, которое возможно только на основе совмещения квалифицированной инженерно-технической помощи с интенсификацией производства, улучшением технических и экономических показателей работы ООО «Сокол»;
3) обеспечивающие процессы, предоставляющие ресурсы для поддержания деятельности других процессов, могут быть условно разделены на три группы:
- «документация». На основе добавления к процессу «Управление ПТД и НД» законодательных требований в области экологии и производственной безопасности предлагается создание единого процесса «Управление нормативной документацией КСМ», в рамках которого обеспечивается применение на каждом рабочем месте только актуализированных документов, тогда достигается оптимизация процесса за счет систематизации всех законодательных ограничений и требований. Указанный процесс непосредственно влияет на «Управление НТД», которое также подвергнется изменениям ввиду изменения объекта регламентации (КСМ вместо СМК);
- «поставщики». Предлагается объединение существующих процессов в единый процесс «Управление взаимодействиями с поставщиками», поскольку заключение контрактов с внешними контрагентами, налаживание долгосрочных связей ввиду особых предъявляемых к поставщикам ООО «Сокол» требований по обеспечению безопасности объясняет необходимость единства ответственности;
- «персонал». На основе объединения субпроцессов рекомендуется создание единого процесса «Управление трудовыми ресурсами», включающего как подбор, так и непосредственное взаимодействие с работниками в процессе труда - подготовку, повышение квалификации. Объединение позволит более эффективно осуществлять общее руководство процессом взаимодействия с персоналом предприятия на основе вовлечения в производственный процесс с начального этапа приема на работу;
4) процессы развития и управления затрагивают качество функционирования, что предопределяет выделение соответствующих процессов для управления этими категориями. В предлагаемом проекте на основе указанных процессов создаются совмещенный процесс «Управление рисками», объединяющий управление безопасностью, охраной труда и окружающей среды, и интегрированный процесс «Анализ и развитие КСМ» как основной процесс системы менеджмента предприятия в целом, удовлетворяющий требованиям всех внедряемых МС.
Такое распределение функций позволяет эффективнее организовать взаимодействие между подразделениями в рамках единого процесса с целью анализа динамики его функционирования и КСМ предприятия в целом, своевременно выявить отклонения от намеченных целевых показателей и предпринять действия для их устранения и совершенствования процесса. Кроме того, точное обозначение и закрепление на практике
♦
♦
уровня ответственности и полномочий всех участников процесса позволяет высшему руководству сосредоточить внимание на решении стратегических вопросов.
5. Обучение и вовлечение персонала.
На данном этапе проводятся мероприятия по ознакомлению персонала с информацией о начале проекта, стратегических целях через собрания, информационные стенды, заводские радио и газету. Производится разработка программ и обучение персонала с требованиями международных стандартов в области управления качеством, управления охраной окружающей среды, управления охраной труда и промышленной безопасности. Разрабатывается и доводится до сведения программа мотивации, определяется роль персонала в создании КСМ, ответственность за выполнение плановых заданий.
Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению в рамках ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации» руководству рекомендуется:
- формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
- разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
- повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.
6. Разработка системы документации КСМ.
Данный этап можно отнести к самым трудоемким,
поскольку необходимо разработать процедуры системы управления, т.е. установленные способы осуществления деятельности или процесса, для чего необходимо определить правила (алгоритм) выполнения процесса, а затем формализовать их. При этом процедуры должны не только отвечать стандартам качества, но и быть связанными между собой, соответствовать « Политике предприятия в области качества, охраны труда и окружающей среды», которая конкретизируется в «Руководстве по качеству», «Руководстве по охране окружающей среды», «Руководстве по охране труда».
Также организации следует решить вопрос о составе записей, совокупность которых полностью охарактеризовала бы результативность системы менеджмента и эффективность всей производственной деятельности. Построение данной документированной системы, основанной на использовании практикуемых экспертных систем контроля и оценки состояния эксплуатации энергетического оборудования, позволит на ранних стадиях обнаружить несоответствия, отклонения и негативные тенденции в состоянии и работе основного оборудования, что имеет особую важность для обеспечения надежной эксплуатации АТ.
7. Внедрение документов и средств КСМ.
Эффективность данного этапа во многом обусловлена тщательностью проведения предыдущих этапов, готовностью персонала к внедрению КСМ, зависящей от качества проведения инструктажей, обучающих курсов, результатов апробации внедряемой информационной системы поддержки функционирования КСМ, учета пожеланий исполнителей в области ее модернизации для повышения удобства использования в трудовой деятельности.
8. Организация и проведение внутреннего аудита.
В рамках данного этапа на предприятии создается служба внутреннего аудита, производится обучение группы сотрудников для их подготовки в качестве экспертов внутреннего аудита, разрабатываются процедуры и уточняются особенности проведения аудита в условиях внедрения КСМ, составляется и утверждается план-график внутренних аудитов. Проверки могут строиться по направлениям: проверка деятельности подразделения; проверка функционирования процесса; проверка работы по конкретному договору.
9. Самооценка КСМ высшим руководством.
На данном этапе происходит формирование модели самооценки уровня развития КСМ по каждому основному разделу !ЭО 9000 как основному международному стандарту при создании КСМ, свод и анализ полученных результатов самооценки КСМ менеджментом предприятия и подготовка выводов для управленческих решений, их формализация и доведение до соответствующих руководителей с целью устранения несоответствий.
Получение оценки состояния КСМ позволяет отслеживать динамику и сопоставлять впоследствии результаты, а также осуществлять акты признания достижений отдельных подразделений в области менеджмента, активно вовлекать менеджмент и сотрудников в КСМ. Учреждение внутренних атрибутов признания подразделений и отдельных сотрудников за достижения в развитии КСМ и результатов деятельности и оформление наглядной информации, включая размещение информации на сайте ООО «Сокол» по достижениям качества, является эффективным инструментом для создания у каждого сотрудника чувства приверженности предприятию и стремления осуществлять личный вклад в проект.
10. Проведение досертификационного аудита консультирующей организацией.
Необходимость данного этапа определяется руководством предприятия. Если руководитель уверен в правильности проведенных работ и эффективности функционирования КСМ на предприятии, то имеется возможность перехода непосредственно к этапу сертификации.
11. Независимая оценка соответствия КСМ международным стандартам.
Специалисты избранного органа сертификации проводят сертификационный аудит на соответствие требованиям международных стандартов в связи с отсутствием единого международного стандарта на КСМ. По результатам аудита возможны два пути: получение сертификатов соответствия требованиям МС или получение отчета о сертификационном аудите с принятым решением об отказе в выдаче сертификатов соответствия по одному или нескольким стандартам.
12. Постоянное совершенствование КСМ и повышение качества менеджмента.
После получения сертификата соответствия МС руководству и персоналу важно осознать необходимость постоянного совершенствования системы управления, для чего составляется план улучшения продукции, процессов, систем менеджмента, организации в целом на основе самооценки, в том числе посредством использования политики и целей в области качества, охраны труда и окружающей среды и в связи с выявленными в ходе сертификационного аудита несоответствиями.
♦---------------------------------------------
Таким образом, в настоящее время разработка КСМ на предприятии является актуальной научно-практической задачей, решение которой представляется возможным на основании предложенной автором методики создания КСМ, предусматривающей последовательное выполнение рассмотренных выше 12 этапов. На первоначальном этапе внедрения проекта на предприятии создается интегрированный процесс «Разработка, внедрение и анализ КСМ», впоследствии, по мере достижения системой менеджмента зрелости, трансформирующийся в «Анализ и развитие КСМ».
Предложенный автором механизм формирования КСМ позволяет определить перечень действий на каж-
--------------------------------------------♦
дом этапе, оценить необходимые ресурсы, выявить потенциалы для улучшения.
1. Бражник М.В. Сравнительный анализ и практика применения методических подходов в рамках системы оценки квалификации и деловых качеств управленцев // Управление персоналом. 2007. № 9.
2. Гугелев А.В. Формирование систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей // Вестник СГСЭУ. 2005. № 10.
3. Опыт создания и внедрения интегрированных систем менеджмента. URL: http://www.smktula.ru/system.html.
4. Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях. URL: http ://www. smartcat.ru/5/5 5_9_5. shtml.
Марина Олеговна Санникова,
кандидат экономических наук, доцент, Саратовский государственный аграрный университет им. Н.И. Вавилова
Виктор Александрович Ярославский,
кандидат сельскохозяйственных наук, руководитель сектора мелиорации, Поволжский НИИ экономики и организации АПК
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ РИСКОВ МЕЛИОРАТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
В статье обосновывается необходимость совершенствования механизма оценки эффективности и рисков мелиоративных инвестиционных проектов. Оценивать риски целесообразно в связи с применяемыми в конкретном случае показателями и критериями эффективности. Учитывая выделяемые виды эффективности мелиоративных инвестиционных проектов, необходимо различать и отдельно оценивать: риски проекта в целом (в том числе социально-экономические, экологические и финансовые риски - по анализируемым последствиям реализации проекта); риски участия в проекте (по составу участников проекта). Исходя из анализа устоявшихся подходов, авторы предлагают формализованный алгоритм оценки рисков мелиоративных инвестиционных проектов, интегрированный в систему оценки их эффективности. Изложенные теоретические предпосылки построения системы оценки рисков могут стать отправной точкой в работе по созданию соответствующих методик в составе общей оценки эффективности мелиоративных инвестиционных проектов.
Ключевые слова: мелиоративный инвестиционный проект, эффективность инвестиционных проектов, оценка рисков.
M.O. Sannikova, V.A. Yaroslavskiy
THEORETICAL BASIS FOR RISK ASSESSMENT OF LAND RECLAMATION INVESTMENT PROJECTS
The paper shows the necessity to improve the mechanism of risk assessment of land reclamation investment projects. Risk should be assessed in connection with applied in each specific case indicators and performance criteria. Taking into the account various types of efficiency of land reclamation investment projects it is necessary to distinguish and separately assess the risks of the project as a whole (including socio-economic, environmental and financial risks), the risk of participation in the project (the project participants). Based on the analysis of the existing approaches the authors suggest a formal risk assessment algorithm of land reclamation investment projects which is integrated with the performance efficiency assessment system. The theoretical ground for developing such system of risk assessment can be a starting point in creating appropriate techniques for overall assessment of land reclamation investment projects.
Keywords: land reclamation investment project, investment projects efficiency, risk assessment.
В настоящее время восстановление и развитие ме- го за последние годы, является насущной задачей. В лиоративного комплекса, существенно деградировавше- частности, засушливые территории Поволжья остро
УДК 330.322:626.87 |ЙІ [email protected]
