CC BY
282
Малые инновационные фирмы:
траектории развития и факторы успеха
В статье рассматриваются возможные траектории развития малых инновационных фирм. Обсуждаются факторы успеха компании Центр финансовых технологий, которая за два десятилетия прошла путь от группы разработчиков ^-продуктов до крупной компании-лидера российского рынка банковской автоматизации.
Ключевые слова: малая инновационная фирма, траектории развития, факторы успеха.
С. А. Кузнецова,
к. т. н., доцент, Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН, с. н. с., зав. кафедрой менеджмента, Новосибирский государственный университет e-mail: kuzosvet@mail.ru
Среди организационных структур инновационной сферы главная роль в формировании механизмов спроса и предложения на рынке инноваций принадлежит инновационным фирмам, которые, являясь конечным звеном производства и распространения инновационных продуктов и услуг, в то же время являются потребителями инновационных разработок других участников инновационной системы.
Мировая практика демонстрирует огромное разнообразие инновационных стратегий компаний. Инновационные приоритеты и модели инновационного поведения фирм находятся под влиянием разнообразных факторов: масштаба предприятия, его отраслевой принадлежности, характера технологических компетенций, сложившейся корпоративной культуры и др.
Важным фактором, влияющим на инновационные приоритеты компаний, является масштаб деятельности. С точки зрения моделей инновационного поведения выделяют три типа компаний:
• малые инновационные компании;
• крупные и средние компании с традиционной моделью бизнеса;
• крупные инновационно ориентированные компании с интегрированной моделью бизнеса (компании, имеющие венчурные и производственные структуры (рис. 1).
Для малых инновационных компаний характерным типом поведения является инновационное предпринимательство: отбор и опытное освоение научнотехнических идей. Доминирующим для традиционного бизнеса типом поведения являются улучшающие инновации продуктов и технологий их производства. Такие компании ориентированы на высокую эффективность операционной деятельности и финансовый
результат. Компании-интеграторы характеризуются гибридной моделью поведения, сочетая традиционную модель с инновационным предпринимательством (внутренними венчурами).
Для инновационной системы России наблюдается прямая зависимость инновационной активности от размера предприятий, т.е. чем крупнее предприятия, тем выше уровень инновационной активности. К инновациям более всего расположены крупные, экономически состоятельные организации, имеющие достаточные финансовые, кадровые и интеллектуальные ресурсы. В среднем инновационные компании в 6-9 раз крупнее по численности персонала и объемам выпуска продукции, при этом треть инновационных компаний входит в состав интегрированных бизнес-групп или корпоративных структур [2, 3]. Вклад российского малого бизнеса в инновационное развитие не значителен. В целом малый бизнес создает примерно 12% валового внутреннего продукта, в нем занято около 19% экономически активного населения. Согласно данным [1], доля инновационного предпринимательства в общей структуре малого бизнеса России варьирует,
Рис. 1. Типы компаний
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
по разным оценкам от 1,4 до 3,5%. При этом из всех малых инновационных предприятий России не более 15% предлагают действительно новый продукт для уровня региона или страны в целом.
В инновационных системах развитых стран малый бизнес выступает основной формой трансфера научных результатов в сферу их практического применения. Высокая инновационная активность малого бизнеса обусловлена его гибкостью, способностью к изменениям, восприимчивостью к новому и возможностью быстрой апробации нововведений. Малые инновационные фирмы вносят существенный вклад в повышение наукоемкости и конкурентоспособности национальных экономик, часто являясь технологическими лидерами в зарождающихся отраслях и первооткрывателями новых рынков. В ведущих областях инновационной экономики таких как информационные технологии, нано- и биотехнологии, создание новых фирм является главным механизмом роста.
В последнее время в России растет интерес к исследованию проблем малого инновационного бизнеса, однако до сих пор предпринято сравнительно небольшое количество исследований, посвященных специфике инновационного развития и технологическим траекториям малых инновационных фирм (МИФ). В данной статье рассматриваются инновационные возможности, модели поведения и приоритеты развития малых инновационных предприятий, которые формируют различные нормы, правила и формы создания и реализации инноваций.
Траектории развития малых инновационных фирм
Полезная, с точки зрения понимания возможностей развития малых инновационных компаний, типология была предложена К. Павиттом [4], который показал, что малые фирмы в отличие от крупных имеют скорее тенденцию к специализации, чем к диверсификации своих технологических компетенций и продуктового ряда (табл. 1).
Звезды — это крупные фирмы, которые возникли с нуля и быстро выросли благодаря крупному изобретению (Polaroid в моментальной фотографии) или богатой технологической траектории (полупроводники, программное обеспечение), позволившими малой фирме использовать преимущества первопроходца.
Новые наукоемкие фирмы (start-ups, стартапы) — это малые фирмы, которые недавно откололись от крупных корпораций или больших лабораторий (электроника, программные продукты, биотехнологии). Такие фирмы, как правило, специализируются
на поставках ключевых компонент, подсистем или услуг крупной компании, часто прежнему работодателю. В мировой практике многие стартапы вышли из лабораторий корпораций, правительственных центров, университетов. Перспективы роста малых наукоемких фирм на ранних стадиях развития зависят от широкого спектра факторов, таких как потенциал рынка, цели основателя бизнеса (максимизировать стоимость компании в долгосрочной перспективе или рост доходов в краткосрочном периоде), способность создания семейства продуктов на имеющейся технологической платформе, развитие управленческих компетенций.
Специализированные поставщики — это малые компании, обеспечивающие существенный вклад в сложные производственные системы в форме оборудования, комплектующих, инструментов и программных продуктов. Инновационное развитие в таких компаниях происходит через производство и проектирование необходимых крупным компаниям специализированных элементов. Соответственно, основными задачами инновационной стратегии является партнерство и развитие технологий в соответствии с запросами ведущих потребителей, возможно обучение у продвинутых пользователей.
Обследование, направленное на анализ проблем и возможностей развития малого бизнеса в инновационной сфере, состоялось в 2009-2010 гг. Были проведены углубленные интервью и анкетные опросы руководителей и собственников 60 малых инновационных компаний в большинстве своем расположенных в Новосибирском научном центре (ННЦ) [5].
Анализ траекторий развития компаний в соответствии с классификацией К. Павитта показал, что среди рассмотренных малых инновационных компаний большинство составляют специализированные поставщики и новые наукоемкие компании. При этом их инновационные возможности и приоритеты аналогичны выявленным К. Павиттом на основании изучения моделей поведения зарубежных компаний. Преобладающими источниками технологических инноваций выступают приватизация результатов академических исследований и развитие продуктов и процессов в быстро развивающихся секторах (специализированное программное обеспечение, приборы, биотехнологии, электроника и др).
Например, новая наукоемкая компания BiS (стартап) выделилась из структуры Института цитологии и генетики СОРАН. Компания работает в сфере оказания биоинформационных услуг, заключающихся в преобразовании информации и придании ей новых потребительских свойств за счет обработки больших инфор-
Таблица 1
Типы малых инновационных фирм
Звезды Новые наукоемкие фирмы (start-ups, стартапы) Специализированные поставщики
Источники конкурентного преимущества Успешное использование крупных изобретений или технологических траекторий. Развитие продуктов и процессов в быстро развивающихся секторах. Коммерциализация академических исследований. Комбинация технологий в соответствии с запросами потребителей.
Главные задачи инновационной стратегии Подготовка замены для первоначального продукта или предпринимателя. «Звезда» или «специализированный поставщик»? Знания или деньги? Связи с продвинутыми потребителями и технологические компетенции.
мационных массивов в соответствии с потребностями клиентов, что позволяет существенно сократить затраты на проведение экспериментов. Потенциальными потребителями BiS являются научные подразделения биотехнологических и фармацевтических компаний, а также лаборатории научных центров и университетов. В основе ключевых компетенций компании лежат научные разработки и экспертные знания Института цитологии и генетики СОРАН. Мировой уровень исследований и высокий авторитет Института в научном сообществе в сочетании с низкой стоимостью интеллектуального труда в РФ составляют потенциальную основу конкурентных преимуществ вновь созданной компании в развивающемся секторе экономики.
Созданное в 2003 г. малое предприятие Академгородка ООО «Корвет» занимается разработкой, изготовлением и внедрением аппаратно-программных комплексов дистанционной диагностики и автоматизированного управления высокотемпературными процессами (газоанализаторы, фотоэлектронные устройства контроля). Основной областью применения продукции предприятия является теплоэнергетика, а также электроэнергетика, металлургия, машиностроение, угольная, газо- и нефтедобывающая и перерабатывающая промышленность. Производимая предприятием аппаратура не имеет отечественных аналогов, и по своим характеристикам сопоставима с продукцией иностранных фирм, при этом ее цена значительно ниже зарубежных продуктов. В настоящий момент в штате компании состоит 8 сотрудников и имеется возможность выпускать 5-6 комплексов в год. В планах компании в течение 3-х лет организовать мелкосерийное производство с ежегодным объемом выпуска на уровне 20-30 комплексов. ООО «Корвет» является специализированным поставщиком, предлагая крупным компаниям наряду с поставкой аппаратуры, гарантийное обслуживание, обучение персонала, техническую поддержку в течение срока эксплуатации. К типу «специализированный поставщик» относятся также малые инновационные фирмы ООО «Инновационный энергетический центр» (УФИ-лампы), ООО «Унискан» (мобильные рентгеновские аппараты), «ИнтраОЛ» (бифокальные интраокулярные линзы для замены естественного хрусталика глаза при операциях), ЗАО «МЕТА» (производство и разработка приборов, измеряющих текстурные характеристики материалов) и др.
Мировой опыт демонстрирует, что очень малая доля вновь созданных компаний имеет шанс превратиться в «звезду», в том числе и потому, что в большинстве своем они обслуживают специализированные ниши, для которых характерно отсутствие явных синергетических эффектов с другими рынками. В целом фирмы неизбежно ограничены в выборе инновационной стратегии внешними и внутренними возможностями, которые они способны использовать. Соответственно, единичные истории успеха представляют особый интерес для изучения и анализа, так как позволяют выявить и осмыслить движущие силы, обеспечившие рыночный успех компаний, создавая эмпирическую базу для развития концепций эффективных стратегий.
История успеха: группа компаний ЦФТ
К числу быстро развившихся крупных инновационных компаний относится Центр финансовых технологий (ЦФТ). ЦФТ — группа инновационных компаний, работающих в области IT для финансового сектора с 1991 г. Основная деятельность ЦФТ связана с проектированием, разработкой и тиражированием высокотехнологичных решений, оказанием широкого спектра процессинговых услуг, IT-консалтингом и обучением банковских специалистов.
ЦФТ является признанным лидером рынка банковской автоматизации. Свыше 40% банков России работают с использованием программных разработок компании. Согласно рейтингу IT-компаний, работающих на российском рынке, составленном экспертами iOne по итогам 2007 г., Центр финансовых технологий занимает первую позицию по масштабу бизнеса среди отечественных компаний-разработчиков программного обеспечения для финансовых институтов и седьмую позицию в общем списке всех разработчиков ПО, действующих на российском рынке. Темпы развития бизнеса группы компаний ЦФТ получили высокую оценку со стороны экспертов Фонда прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners. Весной 2006 г. один из крупнейших западных Фондов прямых инвестиций BVCP вошел в бизнес Компании и стал стратегическим партнером ЦФТ. В июне 2007 г. Группа Компаний ЦФТ стала лауреатом ежегодной национальной премии «Лидер отрасли».
История развития ЦФТ началась с того, что группа выпускников НГУ занялась написанием программ автоматизации деятельности ЖЭУ. Источником идеи разработки продуктов для автоматизации финансовых технологий послужила статья в американском журнале, в которой было упомянуто, что иностранные коммерческие банки тратят до 10% уставного капитала на автоматизацию. В Новосибирске на тот момент активно развивался Сибирский торговый банк, не имевший полноценных программных решений, удовлетворявших требованиям времени и задачам банка. Лидер группы вышел напрямую на руководство банка с предложением написать для них автоматизированную банковскую систему. На базе Сибирского торгового банка было создано управление автоматизации, которое занималось написанием первой автоматизированной банковской системы. По мере роста банка, штат IT-специалистов расширялся, формировалась команда, создавалось технологическое ядро, вырабатывались концептуальные решения. В 1993 г. на фоне кризиса банковского сектора была создана самостоятельная компания и началась история развития ЦФТ.
Преодолев кризис 1993 г., банковский сектор вступил в полосу активного роста, количество коммерческих банков приблизилось к двум тысячам, при этом на начальном этапе готовых IT-решений на рынке практически не было. Иностранные продукты отличались не только высокой стоимостью, но требовали адаптации к формирующемуся российскому законодательству, что существенно удлиняло сроки их внедрения. Благоприятная рыночная ситуация предопределила стратегическую ориентацию компании,
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
___________________________________________________________2003 г._________________________________________________________
• Запуск межбанковской системы мобильных платежей SimMP.
• Вывод на рынок новой системы обслуживания розничных клиентов — CFT-Retail Bank Object. Основное преимущество решения — наличие встроенного объектно-ориентированного инструментария быстрой разработки информационных бизнес-подсистем. Интеграция CFT-Retail Bank Object с CFT-Bank Object позволяет банкам создать единое информационное пространство обслуживания клиентов и управления финансовыми потоками.
• CFT-Bank Object установлен в Западно-Сибирском банке Сбербанка России (Тюмень), «Саровбизнесбанке», «ПромСервисБанке», банке «ФинЭко», «ДельтаКредит» и др.
2004 г.
• Запуск межбанковского центра процессинга финансовых и информационных сервисов «СтранаЭкспресс».
• Банки-участники платежной системы «Золотая Корона» приступили к эмиссии кобрендовой карты «Золотая Корона MasterCard».
• Вывод новых программных продуктов: «ЦФТ-Хранилище данных», «ЦФТ-Управленческий учет», «ЦФТ-Бюджетное планирование» и «ЦФТ-Клиенты».
• Численность специалистов увеличилась и достигла к концу года 479 человек
2005 г.
• Вывод новых продуктов: «ЦФТ-Кредитное бюро», «ЦФТ-Ипотека», «ЦФТ-Розничное кредитование».
• Специалисты ЦФТ приняли активное участие в беспрецедентной технологической реорганизации, которая состоялась в рамках проекта по интеграции банков группы «УралСиб» в единый многопрофильный банк.
• Заключены новые контракты с 14 банками на внедрение «ЦФТ-Банк» (платформа развития на базе Oracle).
• В «Связь-Банке» и Сетевом нефтяном банке началось внедрение розничной системы нового поколения «ЦФТ-Ритейл банк» (платформа развития на базе Oracle).
• Заключено 14 новых контрактов на поставку и внедрение «ЦФТ-Ритейл банк».
• Количество карт в платежной системе «Золотая Корона» перешагнуло рубеж в 3 млн.
• Совокупный доход группы компаний ЦФТ вырос по сравнению с 2004 г. на 59%.
• Рост бизнеса обусловил и рост компании — численность специалистов увеличилась на 21% и составила 698 человек.
• Летом 2005 г. начал работу пятый офис компании в Ростове-на-Дону
2006 г.
• Контракт на внедрение «ЦФТ-Банк» подписали «ФИА-Банк», «Агропромкредит», Банк корпоративного финансирования, «Перминвестбанк».
• В системе «Золотая Корона» эмитировано 4 млн карт.
• В Новосибирске стартовал проект «Единая транспортная карта».
• По данным на 31 мая 2006 г. в компании работает более 700 сотрудников
2007 г.
• Список клиентов ЦФТ пополнился рядом крупнейших кредитно-финансовых учреждений России, среди них: «Газпромбанк», «Еврофинанс Моснарбанк», банк «Россия», Холдинговая компания «Росгосстрах», банк «Викинг», КБ «Московское ипотечное агентство». В 2007 г. продукты компании ЦФТ используют уже более 45% российских банков, иностранные банки, работающие в России, банки-лидеры финансовых рынков стран СНГ.
• В апреле 2007 г. одна из ведущих компаний страхового рынка России Группа Компаний «Росгосстрах» — приняла решение
о создании Единого расчетно-кассового центра (ЕРКЦ) на базе решения ЦФТ.
• В июне 2007 г. группа компаний ЦФТ стала лауреатом ежегодной национальной премии «Лидер отрасли».
• В августе 2007 г. в платежной системе «Золотая Корона» эмитирована 5000000-я пластиковая карта.
• В Новосибирске запущен новый проект — «Карта водителя», который выполняет социально значимую задачу — повышение процента собираемости административных штрафов и сборов ГИБДД
Рис. 2. Развитие компании ЦФТ в 2003-2007 гг.
направленную на увеличение доли рынка банковской автоматизации и расширение клиентской базы. При этом специфика автоматизированных банковских продуктов предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами — коммерческими банками.
В 1994 г. бизнес диверсифицируется, создается межбанковская платежная системы «Золотая Корона» и ЦФТ становится генеральным поставщиком программного обеспечения. Система «Золотая корона» — единственная крупная платежная система, центр которой находится за Уралом — является межбанковской. Она сумела выйти за пределы одного региона и стать, если и не национальной по значению, то общероссийской по степени охвата регионов. Своевременный выход компании ЦФТ в формирующийся сегмент пластиковых карт способствовал повышению финансовой устойчивости компании и защите от угроз, связанных с проблемами банковского сектора, так как комиссия за обслуживание пластиковых карт, принося компании серьезный доход, в большей степени ложится на конечного клиента и не является для него
существенной.
К 1998 г. ЦФТ становится достаточно крупным игроком на рынке банковских систем. В этот период банковский сектор страны развивается быстрыми темпами, несмотря на то, что число банков фактически сокращается, растет капитализация, развивается филиальная сеть, что диктует необходимость внедрения более современных технологических решений. На основе развитой ключевой компетенции компании в сфере создания систем автоматизации банковских операций с 1995 по 1998 гг. ЦФТ представляет несколько сложных интегрированных решений по автоматизации банковской деятельности. В эти годы была разработана линейка новых продуктов по обслуживанию индивидуальных клиентов, внедрен банковский информационный комплекс нового поколения «ЦФТ-Банк», для поддержания растущего объема продаж в компании началось выделение специальных команд внедрения.
В 1998 г., диверсифицируя бизнес, ЦФТ разработал уникальную для России автоматизированную систему сбора коммунальных платежей от населения — систему «Город». Сейчас через федеральную
систему «Город» можно совершать платеж в пользу более 5500 поставщиков услуг (электроэнергия, вода, телефон, Интернет и пр.) в любое удобное для клиента время с использованием широкого спектра способов платежа (наличными деньгами через кассу, безналичным расчетом через Интернет, с помощью мобильного телефона или через банкомат).
Кризис 1998 г. имел тяжелые последствия для банковского сектора России, по сути временно перестал существовать рынок, на котором работала компания. Банки перестали покупать продукты ЦФТ, что привело в невыплате заработных плат и потере многих квалифицированных сотрудников. Небольшие финансовые поступления обеспечивались за счет других направлений, развитых в процессе диверсификации основного бизнеса. Достаточно быстрое восстановление банковского сектора привело к новому взрыву интереса к автоматизации банковских операций, что послужило стимулом к дальнейшему развитию компании.
Преодолев кризис 1998 г., компания вступила в полосу бурного роста, в процессе которого ЦФТ вывело на рынок целый ряд новых высокотехнологичных продуктов, ориентированных на получение стабильной прибыли. Клиентами ЦФТ становятся такие крупные банки, как Сбербанк, «Петрокоммерц» и «Сибакадембанк», открываются офисы ЦФТ в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. С целью уменьшения рисков компания делает упор на развитие интерактивных сервисов, а в направлении банковских систем, выводится на новый уровень сопровождение банковских продуктов. Развитие данных направлений гарантирует компании постоянный комиссионный доход (процент с каждой интерактивной операции) и абонентскую плату. Основные вехи роста компании в период с 2003 по 2007 гг. систематизированы и представлены на рис. 21.
Быстрый экстенсивный рост ЦФТ сопровождался выделением новых функциональных подразделений. В отдельные структурные единицы была выделена служба маркетинга, созданы 1Т-отдел и отдел управления персоналом. Все это привело к существенному «утяжелению» компании, породило проблемы взаимодействия различных подразделений, структура управления утратила четкость и прозрачность. Руководством компании была осознана необходимость серьезных организационных преобразований. На протяжении последующих лет компания ищет оптимальную модель бизнеса, постепенно выстраивается дивизиональная структура (на первом этапе было создано два дивизиона — интерактивных сервисов и банковских систем, причем, к 2007 г. доходы этих направлений становятся соизмеримы). Выделение бизнес-единиц влечет за собой кадровые перестановки, перераспределение полномочий и ответственности. Компания берет курс на развитие бренда ЦФТ, появляются корпоративные стандарты, проявляющиеся как в оформлении офисных помещений, так и в маркетинговой политике. Изменяется ценовая политика, ЦФТ начинает позиционировать себя как самая дорогая 1Т-компания России.
1 Использованы материалы внутреннего портала ЦФТ.
Дальнейшее насыщение рынка средств автоматизации обусловило необходимость перехода компании к интенсивному росту: на фоне уменьшения числа новых внедрений увеличиваются доходы от продаж индивидуальных решений для конкретных клиентов. Здесь компания реализует следующий принцип: выполнив дорогостоящий контракт по выполнению доработок в соответствии с требованиями конкретного банка-клиента, ЦФТ далее тиражирует разработанные решения и продает их другим заинтересованным банкам. Ограниченность внутреннего рынка стимулировало также решение ЦФТ о выходе на рынок СНГ. Реализация такого рода экспансии во многом облегчается тем, что на постсоветском пространстве законодательство многих стран схоже с российским, что упрощает адаптацию разработанных компанией продуктов.
Следует подчеркнуть что, начиная с 2003 г., в компании происходят серьезные организационные преобразования, изменяются цели и подходы к бизнесу. Компания позиционирует себя как самый дорогой 1Т-бренд, при этом делается упор на качество и индивидуальный подход к потребностям клиентов. Почти все продукты характеризуются гибкостью и обеспечивают возможности точной настройки под нужды заказчика. Параллельно развивается организационная структура, появляются внешние инвесторы, которые входят в состав Совета директоров. На фоне внутренних изменений финансовые показатели компании демонстрируют устойчивый рост, наблюдается постоянное увеличение численности занятых (на конец 2008 г. численность персонала достигла 1038 человек).
Ретроспективный анализ показывает, что за свою историю компания ЦФТ превратилась из команды разработчиков продукта для автоматизации банковской деятельности в крупную диверсифицированную 1Т-компанию. Бизнес компании развивался за счет совершенствования технологии и развития продуктового портфеля, поддержанных адекватными изменениями бизнес-модели, способствующими инновациям. Изменения бизнес-модели затрагивали предлагаемую потребителям ценность (что именно продается на рынке), цепочку поставок (каким образом ценность создается и поставляется потребителям), и целевую группу потребителей (кому предназначена создаваемая потребительская ценность).
Потребительская ценность продукта или услуги может быть представлена новым продуктом, возможно формирующим новые стандарты потребления, или изменением отдельных атрибутов существующего продукта.
Изменения в цепочке поставок обычно находятся вне поля зрения потребителей. Они включают продвижение по цепочке создания стоимости, и создают новые формы организации взаимодействия различных участников создания потребительской ценности, формируют новые типы партнерств, объединения или разделения различных функций и ролей, связанных с поставкой и продвижением продукта/услуги потребителям.
Изменения в целевых группах потребителей означают выход компании на новые сегменты рынка,
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Таблица 2
Развитие продуктового портфеля
Этапы развития компании Технологические изменения
Продукт/услуга Технологический процесс Связанные технологии
Зарождение идеи, формирование компании (1991-1993 гг.) Банковская система ИБС Собственная разработка Платежные карты
Технологическая инновация — фактор роста (1993-2003 гг.) Банковские системы ЦФТ-Банк, ЦФТ-Ритейл Банк, РБС, ИБС, Faktura.ru, «Золотая Корона», система «Город», денежные переводы, транспортная карта Банки-партнеры, помогающие развивать и продвигать продукты, собственная разработка Системы баз данных и промышленные серверы, мультикассы, платежные терминалы, чиповые карты
Организационная инновация — фактор роста (2003 - н. в.) Банковские системы ЦФТ-Банк, ЦФТ-Ритейл Банк, РБС, Faktura.ru, Золотая Корона, система Город, Денежные переводы, Транспортная карта, Медицинская карта, Системы лояльности Ориентация на оказание услуг и предоставление сервисов, банки-партнеры, помогающие развивать и продвигать продукты, собственная разработка Процессинг международных пластиковых карт, системы баз данных и промышленные серверы, мультикассы, платежные терминалы, чиповые и магнитные карты, смарт носители информации
что может служить важным источником развития компании.
В табл. 2 и 3 систематизированы основные изменения продуктового портфеля и соответствующие изменения бизнес-модели компании.
Итак, компания ЦФТ прошла путь от группы разработчиков 1Т-продуктов, возглавляемой харизматическим руководителем, до крупной компании — признанного лидера российского рынка банковской автоматизации.
Бизнес компании развивался вокруг ее ключевых компетенций в сфере автоматизации операций и разработки интегрированных решений. Сформированные в процессе двадцатилетней деятельности компании ключевые компетенции, включающие систему знаний, технологий, опыта и схем выстраивания партнерства с различными заинтересованными группами, обеспечили расширение спектра стержневых продуктов ЦФТ — от систем банковской автоматизации до развития интерактивных серверов и широкого спектра процессинговых услуг. Развитые технологические компетенции обеспечили надежный процесс разработки и внедрения 1Т-продуктов высокого качества и развитого функционала, что в свою очередь способствовало развитию контактов и партнерских отноше-
ний с крупнейшими банками (часто на уровне первых лиц), финансовыми группами, мэриями городов, что существенно расширило целевую группу потребителей продуктов компании. В процессе развития компании увеличение потребительской ценности в результате осуществления продуктовых и технологических инноваций сопровождалось изменением цепочки поставок (т. е. того, каким образом ценность создается и поставляется потребителям). Наблюдаемые изменения в цепочке поставок продуктов ЦФТ как компании разработчика затрагивают формы организации взаимодействия с банками-клиентами и связаны, в том числе, с совершенствованием системы сопровождения продуктов. В компании было создано управление сопровождения, ориентированное на оперативное решение возникающих у клиентов проблем, что, безусловно, способствовало созданию большей ценности для потребителей. Акцент на развитие сервисов, а также вывод на новый уровень процессов сопровождения банковских продуктов способствует росту финансовой устойчивости компании, так как развитие данных направлений гарантирует постоянный поток доходов.
Инновационная стратегия компании Центр финансовых технологий основана на самостоятельной разработке новых информационных продуктов,
Таблица 3
ели бизнеса
Этапы развития компании Составляющие бизнес-модели
Предлагаемая ценность Цепочка поставок Целевая группа
Зарождение идеи, формирование компании (1991-1993 гг.) Автоматизация банковской деятельности Напрямую выход на банки Российские банки (преимущественно за Уралом)
Технологическая инновация — фактор роста (1993-2003 гг.) Автоматизация банковской деятельности, собственная платежная система, централизованная оплата всевозможных услуг Выход на первых лиц крупных банков и финансовых групп, участие и организация саммитов, конференций Российские банки, мэрии городов, поставщики услуг
Организационная инновация — фактор роста (2003 - н. в.) Автоматизация банковской деятельности, собственная платежная система, централизованная оплата всевозможных услуг, безналичная оплата проезда, системы лояльности, консультирование в области автоматизации Выход на федеральный уровень (Общероссийская платежная система), выход на первых лиц крупных банков и финансовых групп. Развитие системы сопровождения продуктов на условиях абонентской платы. Финансовые группы, Российские банки, банки СНГ и ближнего зарубежья, мэрии городов, сети магазинов, поставщики услуг
объединенных идеологией электронных платежей, на базе развитой ключевой компетенции компании в сфере создания систем автоматизации. Успешная реализация стратегии обеспечивается увеличением потребительской ценности продуктов (в том числе за счет развития системы сопровождения), непрерывным организационным обновлением (выделением новых функциональных служб и дивизионов), укреплением партнерских отношений с крупнейшими российскими банками, финансовыми группами и администрацией территорий.
В планах компании дальнейшее расширение и диверсификация продуктового портфеля, международная экспансия, развитие аутсорсинга с целью повышения операционной эффективности за счет привлечения партнеров, в лице сторонних организаций, для выполнения низкоуровневых задач. Таким образом, в рамках дальнейшего развития бизнес-модели ЦФТ может превратиться в консолидирующее ядро, развивающее идеи, строящее архитектуру и управляющее процессами.
Анализ траектории развития ЦФТ показывает, что ее успех определялся не только богатыми рыночными возможностями и быстрым прогрессом в технологической сфере, создавшими платформу для диверсификации и постоянного совершенствования продуктового ряда, но и своевременными, адекватными преобразованиями бизнес-модели, ориентированными на стимулирование инновационной деятельности и развитие партнерства с ключевыми потребителями, инвесторами, поставщиками научно-технических разработок.
* * *
Долгосрочные возможности роста малых инновационных фирм в значительной мере определяются особенностями и перспективами целевых рынков, при этом очень малая доля наукоемких фирм может превратиться в суперзвезду, так как в основном они обслуживают специализированные ниши. Компании — специализированные поставщики, характеризуясь менее эффектной инновационной стратегией, оказывают значительное влияние на экономику, встраиваясь в
сетевые структуры, стратегические альянсы, производственные системы крупных компаний.
Другая группа проблем стратегического развития МИФ связана с внутренними факторами и условиями. В успешных компаниях способность к созданию инновационных продуктов и технологий сопровождается переходом к новым моделям организации бизнес-процессов, изменениями в системе управления и развитием управленческих компетенций.
Работа выполнена при поддержке ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 гг. (гос. контракт 14.740.11.0219).
Список использованных источников
1. Сайт информационно-аналитического агентства Bishelp. http://www.bishelp.ru.
2. Инновационное развитие — основа модернизация экономики России: Национальный доклад. М.: ИмЭмО РАН, ГУ ВШЭ, 2008.
3. Л. М. Гохберг, И. А. Кузнецова. Инновации в российской экономике. Стагнация в преддверии кризиса? http://www.hse.ru/data/2009.
4. J. Tidd,J. Bessant, K. Pavitt. Managing Innovation. Second ed., John Wiley & Sons Ltd, England, 2003.
5. Н. А. Кравченко, С. А. Кузнецова, А. Т. Юсупова. Барьеры развития и факторы успеха малого инновационного бизнеса: эмпирическое исследование//Инновационное предпринимательство: барьеры развития и факторы успеха: сб. материалов науч.-практ. конф./Под ред. Н. А. Кравченко, С. А. Кузнецовой, А. Т. Юсуповой. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, Сиб. центр прикладных экон. исслед., 2009.
Small innovative firms: trajectories of growth and success factors S. A. Kuznetsova, Ph. D, Assistant Professor, Institute of Economics and Industrial Engineering, Senior scientist at IEIE, Chief of Management Department, Novosibirsk State University.
In this paper we consider a set of possible trajectories of growth of small innovative enterprises. Then we reveal and discuss the factors influencing the success of the company Financial Technology Centre which in 20 years transferred from a team of specialists to a large group of enterprises — the leader of banking automation industry.
Keywords: small innovative firm, trajectories of growth, success factors.
20 марта 2011 г.
Международная Интернет-конференция «Инновации и реальность»
Россия, Новосибирск
Тематические направления конференции:
• Инновации в образовании и науке.
• Инновации в социуме.
• Инновации в экономике.
Подробности на сайте http://niem.siberia.net Последний день подачи заявок: 20 марта 2011 г.
Организаторы: Новосибирский институт экономики и менеджмента (НОУ НИЭМ) при участии преподавателей, UNITEC Institute of Technology (Новая Зеландия)
Контактная информация:
Россия, 630087, г. Новосибирск, проспект Карла Маркса, 30. Тел.: (383) 346-10-84
e-mail: odrov niem@mai.ru
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
