CC BY
857
ПРОБЛЕМЫ МИРОХОЗЯЙСТВЕННОГО
РАЗВИТИЯ
КРУПНЫЙ СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС РЕСПУБЛИКИ КОРЕЯ: ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И РОЛЬ В РАЗВИТИИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Ли Чжэ Сун
Московский государственный институт международных отношений проспект Вернадского, 76, Москва, Россия,119454
Обращаясь к теме крупного семейного бизнеса, автор анализирует характерные черты его корпоративного управления и роль в экономике Кореи на примере чеболей. Особенности корпоративного управления этими мощными бизнес-конгломератами раскрываются в сравнении их зарубежными аналогами. Прослеживается постепенное превращение чеболей из ключевого элемента обеспечения взлета экономики в 1960—1970-е гг. в фактор сдерживания ее современного развития. В качестве причин этого названы недостаточные внешний контроль и прозрачность, породившие коррупцию, склонность к чрезмерным и опасным инвестициям, диверсификацию инвестиций в ущерб финансовой рациональности, нарушение правил честной торговли.
Ключевые слова: крупный семейный бизнес Республики Корея, чеболи, корейские финансово-промышленные группы, корпоративное управление Южной Кореи, сильные и слабые стороны чеболей
Опыт экономического развития Республики Корея продолжает вызывать значительный интерес, особенно в развивающемся мире, благодаря мощному экономическому рывку, который за несколько десятков лет позволил еще в начале 1960-х гг. отсталой стране занять достойное место среди ведущих мировых держав. Во многом это достижение связано с применением модели развития, основанной на целенаправленном использовании семейных бизнес-конгломератов со специфической системой корпоративного управления.
В целом, к теме южнокорейских крупных корпораций достаточно регулярно обращаются за рубежом и в России. Отдельные особенности их корпоративного управления, роли в экономике рассматриваются в материалах иностранных, преимущественно корейских, авторов (см., например, [1; 5; 7]). Структура бизнес-конгломератов, их становление и реформирование после кризиса 1997 г. подроб-
но исследованы в работах Б. Рубцова [9], А.В. Смирнова [10], В.А. Цветкова [11], однако эти материалы относятся к концу 1990-х—началу 2000-х гг.
Специфика предлагаемой статьи состоит в том, чтобы охарактеризовать сильные и слабые стороны корпоративного управления корейских бизнес-групп в увязке с анализом трансформации их влияния на национальную экономику, а также показать особенности политики государства в отношении крупнейших компаний на данном этапе.
Понятие «крупный семейный бизнес» в Республике Корея
Применительно к югу Корейского полуострова понятие крупного семейного бизнеса в первую очередь связано с ведущими корпорациями страны — так называемыми чеболями (chaebols) — финансово-промышленными группами специфической формы, к числу которых относятся такие бизнес-конгломераты, как «Самсунг» (Samsung), «Хендэ» (Hyundai), «ЭлДжи» (LG), «ЭсКей Груп» (SK Group), «Лотте» (Lotte) и некоторые другие.
Получивший широкую известность в мире благодаря несомненным достижениям южнокорейской экономики и во многом передающий своеобразие путей ее становления и поступательного развития, данный термин включает в себя два иероглифических значения — «богатство» или «состояние» (chae) и «группа» (bol), что в переводе с корейского языка часто звучит как «богатый клан» или «состоятельная группа».
В официальных документах Республики Корея понятие «чеболь» не раскрывается, хотя его можно встретить, в частности, в решениях Корейской комиссии по честной торговле (Korea Fair Trade Commission). В законодательстве используется термин «группа компаний (enterprise group)» [3]. В трактовке Акта о монопольном регулировании и честной торговле (Monopoly Regulation and Fair Trade Act) от 1980 г. (с учетом последних поправок от марта 2012 г.) он означает «группу компаний, деловая активность которых контролируется одним и тем же лицом» [6].
В некоторых южнокорейских исследованиях чеболю дается определение как «группе компаний, более 30% акций которых принадлежит акционерам с правом решающего голоса и связанным с этими акционерами компаниям» [1].
Основные черты корейских чеболей
При оценке характерных признаков чеболей выделяются три их главные особенности. Речь идет о важной роли в развитии национальной экономики, своеобразной модели корпоративного управления и охват их аффилированными фирмами различных секторов экономики и отраслей промышленности.
Вклад чеболей в хозяйственное развитие Южной Кореи можно проиллюстрировать такими показателями. По итогам 2011 г. доли 5 и 20 самых крупных групп в производстве ВВП составили соответственно 55,7% и 85,2%. При этом следует отметить, что в 2010 и 2011 гг. вклад чеболей в южнокорейскую экономику в годовом измерении неуклонно возрастал (табл. 1).
Таблица 1
Чеболи и их доля в выпуске ВВП Республики Корея
Год
2009 2010 2011
Доля в производстве ВВП, % 20 крупнейших компаний 75,3 78,6 85,2
5 крупнейших компаний 46,5 49,9 55,7
Источник: [7].
Структура крупнейших финансово-промышленных групп Республики Корея в целом идентична. Они представляют собой объединение на холдинговой основе группы формально самостоятельных компаний, осуществляющих единую политику и находящихся под единым руководством, а именно административным и финансовым контролем семейного клана.
В настоящее время корпоративное управление самими чеболями и компаниями, входящими в них, осуществляется следующим образом. Основатель группы принимает участие в управлении всеми компаниями конгломерата. Клан контролирует только головные (материнские) компании, а те, в свою очередь, — дочерние структуры. В качестве комбинированного варианта семья может владеть головной компанией группы и трастовым фондом, в управлении которого находятся акции остальных участников чеболя.
Роль хозяина или основателя группы, который по-корейски называется «чон-су» (chongsu), заслуживает отдельного внимания. Являясь своего рода неофициальным генеральным распорядителем чеболя, он фактически не только контролирует работу профессиональных директоров, отвечающих за отдельные фирмы, но и принимает окончательные решения по управлению всей корпорацией. Представляя семейный клан, хозяин выступает в качестве акционера.
Стоит особо подчеркнуть, что концентрация собственности в руках определенных личностей (семей), которые контролируют менеджмент дочерних предприятий, достигается во многом за счет механизма «перекрестного» владения акциями, т.е. компании внутри чеболя владеют пакетами акций друг друга.
Например, по данным за 2012 г., доля господина Ли Гын Хи (Lee Kunhee), «chongsu» корпорации «Самсунг», в акциях всей группы составляет всего лишь 0,57%, а его семьи — 1,07%. Он не имеет официальной должности в компании: не является ни председателем совета директоров, ни главным исполнительным директором какого-либо крупнейшего отделения или дочерней структуры. Тем не менее благодаря «перекрестному» владению акциями семейный клан Ли контролирует 49,7% компаний, входящих в группу «Самсунг». Главным средством контроля за всем чеболем выступает входящий в него частный парк развлечений «Эверлэнд» (Everland), в котором семья владеет 25,5% акций (рисунок).
Для деятельности практически всех чеболей характерен и принцип наследования власти. Так, до начала 1987 г. председателем совета директоров «Хендэ» был ее основатель Чон Джу Ёнг. В 1987 г. он стал «почетным председателем», уступив свое место младшему брату Чон Сё Ёну. Элементы демократизма иногда встречаются, но допускаются только в тех случаях, когда возникает необходимость
избрать президента из нескольких родственников и глава клана не может осуществить выбор.
Рис. «Чонсу» и перекрестное владение акциями в чеболе «Самсунг» Источник: [7].
Промышленная структура чеболей также весьма специфична. Компании, входящие в каждый из них, заняты во всех ведущих отраслях промышленности, что, несомненно, обусловливает высокий уровень межгрупповой конкуренции. В трех крупнейших чеболях входящие в них промышленные фирмы представляли в середине 1980-х гг. от 33 до 57 отраслей [11]. При этом необычайное разнообразие отраслей, в которых может работать один и тот же чеболь, позволяет ему обеспечивать исключительную широту ассортимента производимых товаров.
В частности, «Самсунг» оперирует мощностями в производстве текстиля, целлюлозы, бумаги, микросхем, кинескопов, электрического оборудования, металлообрабатывающих станков, военной техники, судостроении. Занимается оптовой и розничной торговлей, имеет страховую компанию, газету, радиостанцию, гостиницы, клиники, и даже университеты. Если у какой-либо компании, входящей в состав конгломерата, возникают проблемы, связанные с выходом на новый рынок, изменением экспортной политики, и т.д., она может полагаться на то, что более успешные члены чеболя окажут ей поддержку.
Специфическим моментом, связанным с функционированием чеболей, можно назвать их независимость друг от друга. Если в других странах, где встречаются промышленные группы, обязательно прослеживаются значительные и тесные связи между ними, такие как достаточно активное создание совместных предприятий (СП), открытые директораты, совместное владение акционерным капиталом и т.д., то в Республике Корея в основном ничего подобного не наблюдается и каждая группа абсолютно самостоятельна от других. Хотя надо признать, что и здесь под давлением государства было создано несколько совместных предприятий.
Отличие чеболей от зарубежных конгломератов
Несмотря на внешнюю схожесть, корейские бизнес-группы отличаются от американских, западноевропейских и японских аналогов. В странах Запада фирма становится конгломератом в процессе слияния или поглощения нескольких предприятий, осуществляющих деятельность в несвязанных направлениях биз-
неса по отношению к источникам сырья, разработке продуктов, технологиям производства или каналам сбыта.
Например, «Дженерал Электрик», обыкновенные акции которой торгуются Нью-Йоркской фондовой бирже, работает в различных областях бизнеса: авиации, энергетике, здравоохранении, решениях для дома и бизнеса, транспорте и т.д. Совет директоров компании управляет деятельностью всех подчиненных фирм. Более двух третей их директоров являются независимыми. В отличие от чеболей, в «Дженерал Электрик» нет доминирующего собственника или владельца семьи, разрешена некоторая автономия генеральных исполнительных директоров, а строгая система управления (роль и ответственность совета директоров) преобладает.
Совершенно другая модель бизнеса — это дзайбацу, японские бизнес-группы, которые возникли еще до Первой мировой войны. Они были расформированы военной администрацией США после Второй мировой войны и трансформировались в кейрецу (кекейзиз), в которых на смену главенствующей семейной верхушке пришли партнерские отношения и координация действий между ассоциациями фирм. Структурно кейрецу состоит их промышленных групп, которые группируются вокруг того или иного мощного банка, обеспечивающего финансирование и осуществляющего наблюдательные функции.
У чеболей много общего с кейрецу, однако имеется и существенное отличие, которое, в частности, состоит в том, что отсутствует внешний мониторинг. Компании, входящие в чеболь, находятся под прямым контролем центрального подразделения группы, отвечающего за планирование, за которым, в свою очередь, непосредственно следит семейный клан. Характерной особенностью чеболей является и то, что они не включают в свой состав финансовые институты, а владеют ими. Так, еще в 1980-х гг. одиннадцать ведущих чеболей владели примерно 40% уставного капитала пяти ведущих банков страны.
Важным моментом является и то, что чеболь, где намного заметнее роль семейного клана, более иерархичен, централизован и зависим с точки зрения отношений с правительством. Причина состоит в том, что и чеболи создавались специально, чтобы обеспечить быстрое развитие экономики, в то время как рост дзайбацу подстегивала необходимость военных поставок вслед за японской экспансией в 1930-е гг.
Что касается «семейного фактора», то, как представляется, в корейском обществе родственные отношения имеют гораздо более важное значение, нежели в Японии, где больший вес имеет имя и таким образом, усыновленный ребенок может стать основным наследником. Кроме того, в японских кейрецу собственность и управление разделены в отличие от чеболей с их жестким контролем со стороны семейных кланов.
Влияние чеболей на корейскую экономику на отдельных этапах
ее развития
Ускоренное развитие системы чеболей связано с периодом пребывания у власти Президента Пак Чжон Хи (1961—1979 гг.), который, придя к власти, начал экономические реформы.
Помимо строгой системы государственного регулирования, основными принципами экономической стратегии стали форсированная индустриализация и ориентация на экспорт продукции, а главная цель хозяйственного развития состояла в превращении страны из отсталой и аграрной в современную индустриальную, обладающей комплексной экономикой.
При этом ставка была сделана на крупные частные компании, которые рассматривались как «двигатель быстрого роста», способный в кратчайшие сроки обеспечить выполнение плана развития тяжелой и химической промышленности, а также реализацию экспортной стратегии. Таким образом были созданы 30 крупных компаний, каждой из которых было выделено свое направление бизнеса: «Дэу» (Daewoo) — производство автомобилей, «Голдстар» (Gold Star) — бытовая техника, «Самсунг» — электроника, «Хендэ» — строительство и т.д.
Правительство всемерно стимулировало и защищало бизнес этих компаний. Они фактически получили монопольный доступ к ресурсам и приобрели исключительное право заниматься определенными видами хозяйственной деятельности. Формами поддержки со стороны государства стали финансовая помощь, низкие процентные ставки, налоговые льготы, валютные ассигнования, государственные заказы, лицензии на импортные и экспортные операции, поощрение инвестиций за рубежом. В значительную зависимость от избранных частных компаний были поставлены малые и средние фирмы, которые были вынуждены поставлять им качественные детали и компоненты по максимально возможной низкой цене.
Предпринятые шаги принесли результаты. Экономика развивалась стремительными темпами. Например, в период с 1961 по 1979 г. ВВП рос в среднем почти на 10% в год, а среднегодовой прирост экспорта товаров превысил 31% [4].
Однако по мере разрастания чеболей их превращения в 1980-е гг. в мультина-циональные компании они стали выходить из-под контроля государства, испытывая меньшую необходимость в государственном финансировании и поддержке. При этом в процессе укрепления присутствия чеболей на глобальном рынке становились все более очевидными слабые стороны их корпоративного управления. Иными словами, потеря механизма их эффективного контроля сопровождалась накоплением собственных ошибок в работе.
Такая модель, связанная с монополией государства на финансирование, имела неизбежный порок — расцветавшую коррупцию, когда компании стали решать свои проблемы путем соответствующей «обработки» государственных чиновников.
К числу одного из главных недостатков указанной модели корпоративного управления можно отнести и то, что инвестиционные решения базировались на личной выгоде собственников, а не на экономической целесообразности. В результате имели место ошибки в виде избыточных капиталовложений в нерентабельные проекты, а чрезмерная диверсификация направлений бизнеса приводила к распылению ресурсов, что снижало эффективность деятельности чеболей. Многие из них стали повторять широкую известную ошибку многих крупных компаний, думая, что они «слишком большие, чтобы... разориться» (to be big to fall....) [10].
Миноритарные акционеры не имели права голоса (в том числе права подавать иски против руководства) и просто игнорировались. Рынок корпоративного контроля был неразвит из-за политики правительства, защищавшей существующий менеджмент, негибкого рынка труда и традиционной корпоративной культуры, отождествлявшей компании с их основателями.
Кроме того, в Корее существовала слабая система бухгалтерского учета и аудита, что делало управление компаниями еще менее прозрачным и препятствовало здоровому развитию рынков капитала. Неразвитость же рынка капитала еще больше повышала зависимость компаний от банковских кредитов, что повышало нестабильность экономики.
При этом использование взятых у государственных банков средств осуществлялось все менее эффективно, а долговое бремя росло все больше. В итоге все это привело к «атаке» на южнокорейскую вону, ее девальвации и развитием сильнейшего кризиса в 1997 г., хотя еще до его наступления правительство постепенно стало проводить политику с целью смягчения негативного влияния, которое чеболи начали оказывать на корейскую экономику. В этой связи следует отметить принятие еще в 1980 г. Акта о монопольном регулировании и честной торговле, а также кампанию, направленную против чеболей в период пребывания у власти Президента Ким Ен Сама в 1993—1997 гг., когда Корейской комиссии по честной торговле был присвоен статус министерства, а хозяев «Самсунга» и «Дэу» преследовали по закону за подкуп бывших президентов страны.
Именно слабость системы корпоративного управления и недостаточная прозрачность бухгалтерской отчетности были названы главными причинами кризиса в Южной Корее Международным валютным фондом, который потребовал от правительства страны структурных и институциональных изменений делового климата. Объектом нововведений стали прежде всего чеболи с их системой «перекрестного» владения акциями, экономически необоснованными сделками внутри групп между аффилированными фирмами, льготами, которые стимулировали конгломераты наращивать свой масштаб и количество компаний с целью достижения максимального корпоративного благополучия.
В январе 1998 г. были приняты пять основных принципов реформы корпоративного управления в Республике Корея: повышение прозрачности управления компаниями; устранение практики предоставления гарантий по кредитам между аффилированными компаниями; повышение финансовой устойчивости, т.е. снижение относительных показателей использования заемных средств; отказ от практики деятельности чеболей одновременно в нескольких десятках различных отраслей (вместо этого они должны выбрать для себя несколько ключевых направлений и избавиться от остальных активов как от непрофильных); улучшение отчетности со стороны контролирующих собственников и топ-менеджеров.
Позднее к этим принципам добавились еще три: уменьшение контроля чебо-лей над небанковским финансовым сектором; ограничение возможности косвенного «перекрестного» владения акциями и сделок внутри группы, совершаемых по нерыночным ценам; пресечение практики уклонения от налогов на дарение и наследство [5].
В сентябре 1999 г. был опубликован Кодекс передовых методов корпоративного управления (Code of Best Practices for Corporate Governance), который, став, по существу, практическим руководством к действию, сопровождался соответствующей корректировкой законных и подзаконных актов.
Все чеболи были разделены на три группы. В первую, которой уделялось особое внимание, вошли пять ведущих из них: «Хендэ», «Самсунг», «Дэу», «ЭсКей» и «ЭлДжи». К 2000 году четыре чеболя, за исключением «Дэу», достигли заметных результатов в плане снижения коэффициента «долг/собственный капитал», оптимизации филиалов посредством слияний, продаж или обмена. У «Дэу» дела шли значительно хуже, и государство не стало препятствовать банкротству этого чеболя в августе 1999 г., что можно рассматривать как окончание периода твердых гарантий и политической поддержки чеболям со стороны государства.
В настоящее время деятельность чеболей является объектом внимательного наблюдения со стороны Корейской комиссии по честной торговле, ежегодно публикующей список «семейных» конгломератов, размер активов каждого из которых превышает 2 трлн вон. Попавшие в перечень корпорации подвергаются более жесткому контролю с точки зрения анализа сделок внутри бизнес-групп, а также выполнения требований по обеспечению должной прозрачности своего бизнеса и обнародования необходимой информации. В октябре 2012 г. в связи с подготовкой доклада по вопросам национального аудита Корейская комиссия по честной торговле выступила с предложениями, направленными на ужесточение «правил игры» в целях искоренения «мошенничества» в деятельности конгломератов, возглавляемых семейными кланами. Одно из требований комиссии состоит в том, что доля чеболей в дочерних компаниях не может превышать 30%.
Ужесточение подхода стимулируется нынешним Президентом страны Пак Кын Хе, которая пришла к власти в 2013 г., пообещав проводить курс на развитие «креативной экономики» (creative economy), который, в частности, предусматривает ограничение влияния крупных «семейных» корпораций, а также оптимизацию условий для развития малого бизнеса и конкуренции.
Как полагают в Азиатской ассоциации корпоративного управления (Asia Corporate Governance Association), по уровню управления компаниями Республика Корея уступает другим азиатским государствам-конкурентам. В опубликованном ассоциацией в октябре 2012 г. докладе Южная Корея стала 8-й из 12 стран своего региона по этому показателю, пропустив вперед, в частности, Сингапур, Гонконг, Японию и Малайзию. При этом если состояние бухгалтерского учета и аудита в Корее получило «хорошую» оценку, то по трем другим категориям (культура управления, исполнение, политика и регулирование) страна продолжает находиться ниже среднего уровня [2].
По мнению экономического эксперта Гарвардского университета (Harward Universuty) Дейл Йоргенсон (Dale W. Jorgenson), «Корее следует капитально усовершенствовать корпоративное управление конгломератов с тем, чтобы достичь, поставленной правительством, цели — создания делового климата по образцу Силиконовой долины, который способствовал быт венчурным <стартапам> в области информационно-коммуникативных технологий и креативных отраслях». При этом, на его взгляд, необходимо «положить конец» доминирующей роли
"чэболь" и их холдинговых пирамид, которые «позволяют тем, кто находится на их вершинах контролировать значительную часть экономики за счет очень скромной доли акций» [8].
Таким образом, характеризуя модель корпоративного управления южнокорейских бизнес-конгломератов, можно говорить как о ее достоинствах, так и недостатках.
К очевидным положительным моментам следует отнести «агрессивность» в выводе на рынок новых товаров, быстроту в принятии решений, обмен «ноу-хау» и квалифицированными специалистами и т.д. внутри чеболя, стабильность связанного кровными узами руководства в последовательном осуществлении долговременной корпоративной стратегии. Преимущества в руководстве «семейным» конгломератом могут быть связаны и с его хозяином, «чонсу», если это харизматический лидер, имеющий ясную точку зрения по вопросам развития корпорации и способный добиться успеха в развитии социального капитала и получении поддержки со стороны правительства и политических лидеров.
Использование положительных сторон чеболей позволило успешно решить задачи быстрого хозяйственного развития страны после начала экономических реформ в 1960-е гг. и завоевания прочных позиций на международной арене.
Однако имеются и «узкие» моменты. Это прежде всего «перекрестное» владение акциями как главный инструмент контроля, который использует «чонсу», поскольку данный механизм препятствует внешнему надзору за группой. Нехватка прозрачности привела к таким негативным явлениям в деятельности че-болей, как склонность к чрезмерным и опасным инвестициям в результате легкого доступа к кредитам национальных банков, противоречие между диверсификацией инвестиций и их финансовой рациональностью, использование практики заключения сделок внутри конгломерата даже несмотря на более выгодные предложения сторонних поставщиков.
По мере разрастания чеболей недостатки их корпоративного управления становились все более очевидными. Они явились одной из важнейших причин, которые спровоцировали финансовый кризис 1997 г., после чего началась реформа корпоративного управления бизнес-конгломератов с целью ослабления их влияния на южнокорейскую экономику, однако и сегодня, почти два десятка лет спустя, данная задача остается актуальной, поскольку чеболи продолжают доминировать. Между тем именно с дальнейшим ограничением роли чеболей связываются надежды на развитие конкуренции и обеспечение инновационного роста Республики Корея.
ЛИТЕРАТУРА
[1] Cho Jungeun, Goh Jaimin, Lee Jaehong. Chaebol Firms' Real and Accrual-Based Earnings Management in the Pre-and Post-Asian Financial Crisis Periods. Journal of Modern Accounting and Auditing. Vol. 8, No. 7, 2012. URL: http://www.davidpublishing.com/davidpublishing/Up file/9/26/2012/2012092681719833.pdf (дата обращения 10.06.2015).
[2] Kim Ji-hwan. Corporate Governance of Korean Companies Still Lagging. "Bottom" in Asia. The Kyunghyang Shinmun, October 2012. URL: http://english.khan.co.kr/khan_art_view.html? artid=201210231522457&code=710100 (дата обращения 10.06.2015).
[3] Korea Fair Trade Commission. FTC to reform the regulation on activities of family-run conglomerates in pursuit of their own interest. Press Release Information. October 2012. URL: http://eng.ftc.go.kr/bbs.do?command=getList&type_cd=52&pageId=0305 (дата обращения 10.06.2015).
[4] Korean Statistical Information Service. 10.1.1 Main Annual Indicators (reference year 2010, 2000~). URL: http://kosis.kr/ (дата обращения 10.06.2015).
[5] Lee Phil-Sang. Economic Crisis and Chaebol Reform in Korea. Discussion Paper No. 14. APEC Study Center of Columbia Business School. 2000. URL: http://www8.gsb.columbia.edu/apec/ sites/apec/files/files/discussion/PSLee.PDF (дата обращения 10.06.2015).
[6] Monopoly Regulation and Fair Trade Act. Law No. 3320. December 31, 1980. URL: http://elaw. klri.re.kr/eng_service/lawView.do?hseq=25816&lang=ENG (дата обращения 10.06.2015).
[7] Murillo D, Sun Yun-dal. Understanding Korean Capitalism: Chaebols and Their Corporate Governance. Position Paper 33. ESADEgeo Center for Global Economy and Geopolitics. 2013. URL: http://itemsweb.esade.edu/research/esadegeo/201309Chaebols_Murillo_Sung_EN.pdf (дата обращения 10.06.2015).
[8] Power J. Revamping corporate governance is key to creative economy. The Korea Herald. August 26, 2013. URL: http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20130826000972 (дата обращения 10.06.2015).
[9] Рубцов Б. Реформа финансового сектора Республики Корея: опыт преодоления кризиса // Рынок ценных бумаг. 2004. № 24. URL: http://www.old.rcb.ru/Archive/articles.asp?id=2664 (дата обращения 10.06.2015).
[10] Смирнов А.В. Экономическое чудо в Южной Корее: уроки для России // Золотой лев. № 144—145. URL: http://www.zlev.ru/144/144_12.htm (дата обращения 10.06.2015).
[11] ЦветковВ.А. Финансово-промышленные группы в современном мире // Промышленная политика в Российской Федерации. 2000. № 6. С. 36—47. URL: http://www.ipr-ras.ru/ articles/tsvet-00.htm (дата обращения 10.06.2015).
LARGE FAMILY BUSINESS IN REPUBLIC OF KOREA: CORPORATE GOVERNANCE HIGHLIGHTS AND ECONOMIC ROLE
Lee Jae Sung
Moscow State Institute of International Relations Vernadskogo ave, 76, Moscow, Russia, 119454
Taking up the family-run large business of Korea, the author makes an attempt to survey its corporate governance peculiarities and economic role through the chaebols. In doing so, these powerful business conglomerates are compared with their foreign counterparts in the corporate governance aspect. The "chaebols" are seen having gradually turned from the key factor of economic surge in the 60-70s into that of creating obstacles for the country's advanced development nowadays. The chaebol pitfalls are summarized as lacking outer control and transparency shortage to have led to corruption growth, overinvestment and dangerous investment, investment diversifications that were not in line with financial rationality and affiliates' contracts in violation of fair trade principles.
Key words: large family business in Republic of Korea, chaebols, korean financial industrial groups, corporate management in South Korea, strengths and weaknesses of chaebols
REFERENCES
[1] Cho Jungeun, Goh Jaimin, Lee Jaehong. Chaebol Firms' Real and Accrual-Based Earnings Management in the Pre-and Post-Asian Financial Crisis Periods. Journal of Modern Accounting and Auditing. Vol. 8, No. 7, 2012. Available at: http://www.davidpublishing.com/davidpublishing/ Upfile/9/26/2012/2012092681719833.pdf (Accessed 10 June 2015).
[2] Kim Ji-hwan. Corporate Governance of Korean Companies Still Lagging. "Bottom" in Asia. The Kyunghyang Shinmun, October 2012. Available at: http://english.khan.co.kr/khan_art_view. html? artid=201210231522457&code=710100 (Accessed 10 June 2015).
[3] Korea Fair Trade Commission. FTC to reform the regulation on activities of family-run conglomerates in pursuit of their own interest. Press Release Information. October 2012. Available at: http://eng.ftc.go.kr/bbs.do?command=getList&type_cd=52&pageId=0305 (Accessed 10 June 2015).
[4] Korean Statistical Information Service. 10.1.1 Main Annual Indicators (reference year 2010, 2000~). Available at: http://kosis.kr/ (Accessed 10 June 2015).
[5] Lee Phil-Sang. Economic Crisis and Chaebol Reform in Korea. Discussion Paper No. 14. APEC Study Center of Columbia Business School. 2000. Available at: http://www8.gsb.columbia.edu/ apec/sites/apec/files/files/discussion/PSLee.PDF (Accessed 10 June 2015).
[6] Monopoly Regulation and Fair Trade Act. Law No. 3320. December 31, 1980. Available at: http:// elaw.klri.re.kr/eng_service/lawViewdo?hseq=25816&lang=ENG (Accessed 10 June 2015).
[7] Murillo D., Sun Yun-dal. Understanding Korean Capitalism: Chaebols and Their Corporate Governance. Position Paper 33. ESADEgeo Center for Global Economy and Geopolitics. 2013. Available at: http://itemsweb.esade.edu/research/esadegeo/201309Chaebols_Murillo_Sung_ EN.pdf (Accessed 10 June 2015).
[8] Power J. Revamping corporate governance is key to creative economy. The Korea Herald. August 26, 2013. Available at: http://www.koreaherald.com/view.php?ud=20130826000972 (Accessed 10 June 2015).
[9] Rubtsov B. Reforma finansovogo sectora Respubliki Koreya: opyt preodoleniya krizisa [Reform of financial sector in the Republic of Korea: crisis-overcoming experience]. Rynok tsennykh bumag [Securities Market], 2004, no 24. Available at: http://www.old.rcb.ru/Archive/articles. asp?id=2664 (Accessed 10 June 2015).
[10] Smirnov A.V. Ekonomicheskoye chudo v Yuzhnoy Koree: uroki dlya Rossii [South Korea's economic miracle: lessons for Russia]. Zolotoy lev [Golden Lion], no 144-145. Available at: http://www.zlev.ru/144/144_12.htm (Accessed 10 June 2015).
[11] Tsvetkov VA. Finansovo-promyshlennye gruppy v sovremennom mire [Financial and industrial groups in modern world]. Promyshlennaya politika v Rossiyskoy Federatsii [Industrial Policy in the Russian Federation], 2000. no 6, pp. 36—47. Available at: http://www.ipr-ras.ru/articles/ tsvet-00.htm (Accessed 10 June 2015).
