CC BY
855
УДК 174 ББК 87.715 Е 27
О.С. Евченко,
соискатель кафедры этики философского факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, старший преподаватель кафедры философии Тольяттинского государственного университета, тел. (8482)380670; E-mail: evchenko75@mail.ru
Корпоративный кодекс как инструмент нравственно-этического регулирования
(Рецензирована)
Аннотация: Эффективный инструмент нравственно-этического регулирования -корпоративный кодекс. Кодекс задает определенные модели поведения и единые стандарты отношений в организации. В небольших коллективах нормы поведения известны всем, они не кодифицируются. В крупных организациях кодекс позволяет усилить регламентацию поведения и тем самым ослабить зависимость общего результата деятельности от степени моральности конкретных индивидов.
Ключевые слова: этика, нравственно-этическое регулирование, нравственные ценности, моральные ориентации, корпоративный кодекс, самоорганизация.
O.S. Evchenko,
Competitor for Candidate degree of Ethics Department at the Faculty of Philosophy of the M.V Lomonosov Moscow State University, Senior Lecturer of Philosophy Department of the Tolyatti State University, ph. (8482) 380670; E-mail: evchenko75@mail.ru
The corporate code as the tool of moral-ethical regulation
Abstract: The corporate code is the effective tool of moral-ethical regulation. The code sets certain models of conduct and uniform standards of relations in the organization. Norms of conduct in small groups of people being well-known for everybody are not coded. In the large organizations, the code allows people to strengthen a conduct regulation and thereby to weaken dependence of the general result of activity on degree of morality of particular individuals.
Keywords: ethics, moral-ethical regulation, moral values, moral orientations, the corporate code, self-organizing.
Существуют две основные стратегии воплощения моральных требований в практику. Первая - это формирование морального сознания людей, принимающих решения. Моральные ориентации могут воплощаться как в форме самоограничений, так и в форме позитивных действий - реализации нравственных ценностей в собственном поведении, участии в публичных нравственно-политических акциях (выступления в защиту прав личности, благотворительные акции и т.п.) и т.д. Вторая стратегия - это создание благоприятной общественной среды путем выработки и внедрения правил регулирования общественных отношений, в которых воплощаются нравственные ценности и требования общества. Самые очевидные и грубые нарушения моральных норм наказываются законом, однако само право как институт в значительной мере держится на морали, уважении к закону и готовности его выполнять. К тому же далеко не все ненаказуемые законом действия могут быть оправданы с точки зрения морали: нравственность всегда находится в критическом отношении и к существующему праву, и к общественному порядку. Не всё, что существует и допускается законом, одобряется с точки зрения морали. Поэтому наряду с законами разрабатываются
дополнительные нормативные системы для упорядочивания совместной деятельности, которые имеют характер конвенций, коллективных самообязательств (корпоративных кодексов, отраслевых, надотраслевых соглашений и т.д.). Четкие общезначимые правила минимизируют зависимость работника от произвола начальника, создают равноценные, справедливые условия для деятельности всех агентов. На правила, корпоративный кодекс в так называемом культурном менеджменте (или теории разделяемых ценностей) возлагаются надежды на создание сильной и однородной организационной культуры.
По мере становления рыночных институтов и активного распространения в компаниях принципов корпоративного управления остро встают вопросы регулирования норм поведения внутри организации и взаимодействия ее членов с внешней средой. Обеспечить высокие стандарты корпоративного управления на практике достаточно трудно. Для обеспечения информационной открытости и публичности компании, для соблюдения высоких стандартов корпоративного поведения, для повышения привлекательности компании создают и используют в качестве эффективного инструмента кодексы корпоративной этики. Кодекс (свод правил) систематизирует правила применения стандартов поведения в соответствии с особенностями управления в организации, персонала и взаимоотношений организации с внешней средой.
В западных странах кодекс - это норма для серьезной компании. Корпоративные кодексы в развитых странах это один из главных аргументов для вложения инвестиций для инвестора, это открытая книга для инвесторов, повествующая о принципах поведения компании, отвечающая на вопросы, куда движется предприятие, как себя позиционирует. Практика показывает, что инвесторы более склонны инвестировать в корпорации, которые действуют открыто, принципы работы которых изложены в корпоративных кодексах. В связи с этим, в той или иной степени, подавляющее большинство международных кодексов базируется на рекомендациях Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Для современной России корпоративные кодексы особо актуальны, так как российские компании активно входят в мировое экономическое пространство, перед ними встает необходимость работать по общепринятым правилам. 4 апреля 2002 ФКЦБ (Федеральная Комиссия по рынку ценных бумаг) России разработало рекомендации для кодекса корпоративного поведения. Таким образом, происходит интеграция российских компаний в мировое бизнес-сообщество.
Первые корпоративные кодексы появились в США в начале ХХ века. Первоначально это были короткие формулировки основных идей. Следующая стадия развития корпоративных кодексов наступила в начале 50-х годов прошлого века, когда после нескольких шумных судебных процессов против крупных корпораций в кодексы стали включать статьи антимонопольных законов, принимавшихся в США в середине ХХ века. В кодексах этого времени можно встретить подробные инструкции о том, как соблюдать антимонопольные законы, запрещающие навязывание ценовой политики другим фирмам и сговор с конкурентами. Широкая разработка кодексов корпоративной этики в развитых странах начинается с 80-х годов ХХ века. Их целью является выработка норм и правил, которых должны придерживаться работники компании. Эти нормы и правила представляют собой совокупность добровольно принимаемых на себя обязательств и отражают особенности корпоративной культуры. Исследования 1000 самых успешных компаний по версии журнала «Fortune» показали, что 98 % из них формулируют этические принципы и фиксируют их в официальных корпоративных документах; 78 % компаний создают отдельные этические кодексы, которые широко распространены среди сотрудников [1].
Специалисты кадровых служб чаще всего выделяют три функции этического кодекса корпорации. 1) Функция укрепления репутации корпорации и повышения качества корпоративного управления. Репутация фирмы оказывает большое влияние на принятие инвестиционных решений. Инвесторы склонны инвестировать в стабильные компании с проверенной репутацией, в которых применяются принципы корпоративного управления. Кодексы корпоративной этики формируют нормативную базу для репутации, лежат в
основе корпоративного управления, регламентируя принципы отношений между субъектами корпоративного управления (акционеры, менеджеры и рабочие). 2) Функция стабилизации системы управления в корпорации. Перед сотрудниками компании могут возникать профессиональные и нравственные дилеммы, которые требуют оценки. Кодекс предлагает образцы поведения, на базе которых должно осуществляться принятие того или иного решения. Этические кодексы регламентируют поведение сотрудников в сложных нравственных ситуациях, повышая эффективность управления в корпорации. 3) Функция развития корпоративной культуры. Базовые этические принципы являются составляющей частью корпоративной культуры. Важно, чтобы принципы, изложенные в кодексе, разделялись сотрудниками корпорации и являлись неотъемлемой составляющей повседневного рабочего процесса. Например, Де Джордж одной из ведущих функций корпоративного кодекса считает информационную [2]. Кодекс, как правило, находится в открытых источниках (брошюры компании, сайт в Интернете и пр.) и несет определенную информацию о корпорации. При этом документ должен быть работающим инструментом, т.к. формальное принятие кодекса рано или поздно обнаружит его несоответствие реальному положению вещей в компании и снизит доверие к другим документам организации.
Цель составления корпоративного кодекса в том, чтобы каждый сотрудник понимал, что, по замыслу руководителей, представляет собой компания, каковы ее ценности и цели и что ожидается от каждого сотрудника. Стандарта в отношении содержания корпоративного кодекса нет. Содержание кодекса корпорации определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей. Корпоративные кодексы могут быть различными по форме изложения и рубрикации, это зависит от специфики конкретных отраслей, регионов, предприятий, предпочтений руководства и т.п. Однако в содержательном плане в них должны найти отражение ряд ключевых принципов и идей, которые выполняют роль регулирующего начала в организации корпоративных отношений на предприятии: политика компании в отношении акционеров, методы разрешения конфликта интересов, политика по отношению к работникам компании, социальная ответственность организации перед обществом, обязательства по соблюдению техники безопасности и охраны окружающей среды.
Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения). Но сегодня можно встретить кодексы, которые содержат только заявления о ценностях, а также кодексы, в содержание которых идеологическая часть не включена.
Некоторые компании ограничивают корпоративный кодекс описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этические кодексы в России, как правило, разрабатывают общественные объединения коммерческих и других организаций типа «союзов», «гильдий», «ассоциаций».
Чаще всего используются два варианта кодекса - декларативный и развернутый. «Кредо», или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. По сути, декларативный вариант - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например, Кредо «Johnson&Johnson» включает 4 развернутых ценности (суть их сводится к ответственности перед покупателями, служащими, общественностью и акционерами) [3], «Семь духов» «Matsusita Electric Company» - семь основных принципов (вклад «Matsusita» в промышленность; честность и преданность; гармония и сотрудничество; борьба за улучшение; учтивость и скромность; адаптация и восприимчивость; признательность) [4]. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны решать, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.
Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка, исходя из общих принципов. Поэтому для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к
закреплению нравственных ценностей корпоративной культуры различными способами, в том числе посредством ознакомления новичков с историями, легендами, мифами компании, описывающими образцы поведения по реализации ценностей организации. Так, «работникам компании «Nordstrom» хорошо известна история, красноречиво говорящая о политике компании: «Когда эта специализированная сеть розничных магазинов
переживала период своего становления, один из клиентов пожелал вернуть автомобильные шины. Продавец не знал, как поступить. Он как раз обсуждал эту проблему с клиентом, когда мимо них случайно проходил г-н Нордстром и услышал разговор. Он немедленно вмешался, спросив у клиента, какую сумму он уплатил за автомобильные шины, затем приказал продавцу принять шины у клиента и вернуть деньги, уплаченные за покупку. После того как клиент получил деньги и удалился, озадаченный продавец спросил у босса: «Однако, г-н Нордстром, наш магазин не торгует автомобильными шинами!» «Я знаю, -ответил босс, - но мы не можем допустить, чтобы клиент ушел от нас недовольным. Именно это я имею в виду, когда говорю, что мы должны забирать у клиентов товары, не задавая им лишних вопросов» [5]. Цели закрепления ценностей организации служит и обсуждение примеров поведения антигероев компании (например, предательского поведения по отношению к организации: крупных краж, разглашения секретов и т.п.) [6], пение гимна (например, в 8 часов утра около 200 тысяч сотрудников корпорации «Matsusita» начинают свой рабочий день с распевания фирменного гимна [7]), ритуалы (например, в компании «Honda Motor» принята система, по которой рационализаторские предложения оцениваются по 100-балльной системе. Рабочие, набравшие за определенный период времени 50 баллов, награждаются «золотой» карточкой; а маленькая булавка «Золотой банан», которой награждаются сотрудники по итогам года, является самой высокой наградой за достижения в «Foxboro») [8] и пр. Начиная с 70-х годов ХХ века, компания «Johnson&Johnson» установила практику постоянного обсуждения и критического обзора «Кредо». Во время кризиса, вызванного отравлением тайленолом (в 1982 году семь человек в районе Чикаго умерли от отравления цианидом, который содержался в препарате «Тайленол усиленного действия», произведенного «Johnson&Johnson». И, хотя правительство не обязало компанию снять препарат с продажи, руководство корпорации принимает решение об изъятии всего «Тайленола») [9]. Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить «Кредо» (Первый пункт Кредо фирмы «Johnson&Johnson» звучит следующим образом: «Наша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациентами, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В соответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем») [10].
С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией поведения сотрудников (это кодексы, например, таких компаний как «Procter & Gamble» [11], «Oracle», «The Coca-Cola Company», «ТНК-BP» («Тюменская Нефтяная Компания - British Petroleum»)) [12] и др. В них зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений высок или могут возникнуть сложные нравственные коллизии. Эти регламенты описываются в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда. Ярким примером такого кодекса может служить «Кодекс делового поведения» «The Coca-Cola Company». Это основной документ, который знакомит работника с ценностями и принципами компании. Каждый тематический раздел данного кодекса снабжен практическими примерами, приведены ситуации, которые могут возникнуть и которые могут неоднозначно трактоваться сотрудниками, и предлагаются оптимальные варианты решения данных ситуаций. Например, в разделе «Использование рабочего времени, оборудования и активов Компании» приводятся следующие ситуации: сотрудник
использовал рабочее время и рабочий компьютер, чтобы составить и напечатать приглашения на свадьбу. Действия сотрудника можно оценить как не соответствующие кодексу компании, так как он ненадлежащим образом использовал активы компании; или, менеджер регулярно просил своего секретаря выполнять личные поручения (забрать вещи из химчистки или купить подарки друзьям менеджера). Действия данного менеджера являются прямым нарушением кодекса, так как он неподобающим образом использовал принадлежащее компании рабочее время секретаря [13].
Критика эффективности этического кодекса звучит довольно часто, кроме того, недействующие этические кодексы - не редкость. Основатель и президент корпорации «Leadership Edge Incorporated» Джон Хокинс выделил ряд правил, которые следует соблюсти, если предприниматель хочет, чтобы кодекс был действующим. Согласно первому правилу, «кодекс должен предоставлять четкие указания к действию («делать что-то»), который отражал бы то, что нам нужно делать, а что не нужно. Чтобы иметь смысл, эти заявления должны указывать на четкий этический поступок» [14]. Это значит, что если в кодексе прописаны определенные принципы работы, то они должны реализовываться и в практике компании и способствовать достижению ее миссии. «Во-вторых, заявление должно иметь смысл для людей в отношении их личных ценностей и личного морального кодекса. Если наивысшая ценность этого человека соревноваться любой ценой, а моральный кодекс его компании отражает сбалансированность и честность со всеми конкурентами, то для него не имеет смысла придерживаться этого кодекса. Пока этот момент не будет урегулирован, сотрудник будет практически не надежен в отношении сбалансированности и честности с конкурентами. Он понимает, что значит сбалансированность и честность. Просто он не понимает смысла в практике сбалансированности и честности» [15]. В идеале, пишет Хокинс, жизнь по кодексу должна способствовать и достижению личных целей каждого сотрудника. «Люди в компании должны также понимать, как жизнь по кодексу поможет обеспечить их личный успех в организации. Это значит, что компания должна регулярно и публично вознаграждать тех, кто живет по кодексу. Это также значит, что те, кто нарушает кодекс, должны быть изобличены. В компаниях, где людей с этикой игнорируют, а людей без нее продвигают, моральный кодекс просто не имеет смысла. Те сотрудники, чья личная этика совпадает с моральным кодексом, будут не довольны в такой атмосфере. Люди с менее привлекательными этическими стандартами найдут мало причин что-либо менять. Они не будут меняться, потому что изменения для них не будут иметь смысла» [16]. Согласно третьему правилу практика кодекса должна идти сверху вниз. То есть, «руководители должны иметь в виду то, что их личный пример очень важен в построении культуры, которая поддерживает и воодушевляет этическое поведение» [17]. Если топ-менеджмент не соблюдает кодекс, то это же будут делать и рядовые сотрудники. Четвертое правило утверждает, что практика кодекса требует времени и проверки опытом. Это означает, что только что принятый кодекс не начнет действовать сразу же, нужно время и ряд мероприятий, чтобы привыкнуть вести дела в соответствии с кодексом.
Кроме того, Хокинс выделяет ряд инструментов, необходимых для построения культуры, способствующей этической жизни. Один из наиболее надежных инструментов -подражание. «Первый инструмент это уже упоминавшаяся модель для подражания. Эти модели могут быть как внутри компании так и за ее пределами. Сотрудники могут учиться у них через личный контакт, также и через обучающие сюжеты, исследования и биографическую информацию. Видению этического поведения можно научить как по учебникам, так и на примерах. Влияния моделей для подражания незаменимо для построения культурной поддержки для этичной жизни» [18]. Второй инструмент - разговоры на тему, например, о «моральных дилеммах, которые проливают свет на то, как следовать моральному кодексу. Эти разговоры могут также быть использованы для того чтобы определить, как моральный кодекс дает наставления конкретному сотруднику. Использование инструмента тематических бесед как бы выставляет этический кодекс на всеобщее обозрение, где каждый
может более подробно рассмотреть его со всех сторон» [19]. Третий инструмент - четкое руководство к действию для сотрудников, в случае, когда они замечают небезупречное в нравственном отношении поведение. В качестве четвертого инструмента может выступать человек, которому доверяет сотрудник, или отдел по этике, который работает с сотрудниками, «решая нарушения этики и этические межличностные конфликты, корректные правила бизнеса и процедуры. Для того чтобы кодекс был действенным, в корпоративной культуре важно создать условия для своевременного оповещения и разрешения этических нарушений и конфликтов» [20]. Джон Хокинс утверждает, что «самая легкая часть жизни по этическим стандартам - это принятие морального кодекса и вывешивание его на стену. Очень сложная часть - это интернализация его в наших сердцах, умах и поступках. Это не только самая сложная часть, это очевидно и самая критическая часть. Моральный кодекс не работает, и не применим, пока он не руководит нашими эмоциями, мыслями и поведением» [21].
После принятия кодекса внимание к нему, как правило, несколько падает и его эффективность понижается. Если положения кодекса не поддерживаются никакими механизмами, это вызывает негативное или презрительное отношение к кодексу. Кодекс приобретает силу, когда предусмотрены санкции за его нарушение.
Для реализации кодексов поведения компании создают в своем составе специализированные структуры, которые занимаются контролем за соблюдением сотрудниками моральных принципов. Это может быть Комитет по этике, состоящий из группы высших руководителей или специально уполномоченных работников (например, Отдел по вопросам этики и соблюдения правил «Coca-Cola Company», или Бюро по вопросам этики «Texas Instruments»), или один работник - консультант по этике (например, Локальный менеджер по вопросам этики - сотрудник, назначаемый в каждом подразделении компании «Coca-Cola»), на которого возложена обязанность наблюдать за соблюдением работниками этических принципов и выносить решения в случае возникновения спорных ситуаций. В некоторых компаниях назначается Комиссар, или уполномоченный по вопросам этики. Им является один из высших руководителей компании, который получает информацию обо всех возникающих в компании этических проблемах и занимается урегулированием конфликтов. Данные специализированные структуры или уполномоченные отвечают за вынесение наказаний тем, кто нарушает правила кодекса. В Финансовой корпорации «УралСиб» [22] приказом президента компании была создана комиссия по этическим вопросам, в которую входят сотрудники HR-департамента и руководители подразделений. Любой сотрудник компании может обратиться в комиссию, если у него возникли трудности в отношениях с руководством или коллегами.
Для выявления фактов нарушения деловой этики в некоторых компаниях существуют «телефоны доверия» (конфиденциальные «горячие линии») - бесплатные телефонные службы, по которым работники фирмы могут сообщить о сомнительном поведении других работников, фактах мошенничества, возможных убытках, несправедливом отношении менеджеров (например, в «Procter & Gamble», «Coca-Cola Company», «Oracle», «General Dynamics»). Такие сообщения получили название «сигнализаторства» или «информирования». Проблема сигнализаторства широко обсуждалась в США в 80-е годы XX века Сигнализаторство буквально переводится «свистеть в свисток», а в переносном смысле - «оповещать об опасности» (при положительном отношении к такой практике) и «доносить» (при отрицательном). Ответственность компании в определенной степени зависит от людей, готовых высказаться, если они подозревают, что совершаются противозаконные, опасные или неэтичные действия.
Хотя в последние годы информирование стало распространяться, оно по-прежнему связано с риском, поскольку люди боятся потерять работу или быть осужденными коллегами. Иногда менеджеры считают информирование недостойным занятием и стремятся уволить
такого сотрудника или препятствуют его активности. Чтобы поддержать информаторов, организации проводят специальную политику и разрабатывают особые процедуры. Корпоративная политика защищает информаторов; их не понижают в должности и не увольняют по этическим основаниям. В некоторых кодексах существуют прямые призывы к работникам сообщать о нарушениях (например, работнику рекомендуется: «Если
столкнулись с поведением, которое вызывает у Вас сомнение, или, которое, по Вашему мнению, является нарушением, необходимо сообщить об этом или Локальному менеджеру по вопросам этики, или руководству, или оставить сообщение на сайте EthicsLine (адрес: www. KOethics . com), или позвонить по бесплатному телефону. Любое преследование в адрес сотрудника, сообщившего о нарушениях, является нарушением Кодекса» [23]. Кент Друивистейн, директор «General Dynamics», в своем обращении к сотрудникам, говорит: «Мы требуем, чтобы наши служащие сообщали о тех, кто фактически нарушает или подозревается в неэтичном поведении. Мы обещаем, что ответные меры (против информатора) не будут приняты...» [24]). Например, в корпорации «Procter & Gamble» кодексом прямо побуждается доносительство на нарушителей дисциплины, а так же наказывается недоносительство («Если Вы считаете, что какой-либо сотрудник Компании нарушает закон или принципы деятельности «P&G», Вы обязаны довести это до сведения Вашего руководства. При желании сохранить анонимность Вы можете позвонить по нашему бесплатному телефону «Горячая линия «P&G». Однако мы просим Вас предоставить достаточно информации для проведения действенного расследования по Вашему сообщению» [25]. «В некоторых случаях даже неуведомление о каком-либо факте, создающем угрозу корпорации, может повлечь за собой помимо штрафов, понижение в должности или увольнение» [26]). Но необходимо отметить, что корпорации сталкиваются также с проблемой ложных обвинений («Но мы должны потратить много времени, чтобы проверить, что эти обвинения не являются ложными (часто, с помощью ложного обвинения пытаются добиться увольнения конкретного сотрудника, чтобы занять его должность). Из-за опасности злоупотребления, - подчеркивает К. Друивистейн, - необходимо провести расследование на основе фактов, чтобы не распространять слухи и инсинуации» [27]. Проблемы, связанные с ложными обвинениями рассматриваются и в кодексе компании «Coca-Cola»: «Компания обеспечивает защиту сотрудников, честно подавших жалобу. Однако, заведомо ложное обвинение является нарушением Кодекса. Подавая жалобу, Вы должны быть уверены, что Ваша информация соответствует действительности» [28]). Следует заметить, что сигнализаторство как метод поддержания корпоративной культуры -это всегда вынужденная, чрезвычайная и редко безболезненная мера, существуют другие методы, более оправданные в моральном отношении. Поэтому и на практике, и в этике продолжаются дискуссии относительно его моральной оправданности. Так, например, де Джордж попытался сформулировать сбалансированное отношение к различным видам «сигнализаторства» [29].
В корпорациях, где к созданию корпоративной культуры подходят осознанно, учитывают специфику деятельности компании, ее историю, морально-этические ценности руководства, такой инструмент как корпоративный этический кодекс, работает. Однако сегодня стремительно распространяется и другой, гораздо более легкий подход, когда компанией движет не осознанная необходимость в создании кодекса, а дань моде. Кодексы пишутся либо по шаблону, либо по заказу консалтинговыми фирмами, которые при написании кодексов нередко имеют в виду не столько интересы компании и ее стейкхолдеров, сколько интересы заказчиков. В результате этот инструмент не только не работает, но, хуже того, — разрушает внутреннюю и внешнюю репутацию компании, обесценивает ее идеологию. Подобный корпоративный документ может быть отторгнут и работниками самой компании, если игнорировать персонал при его создании. Например, в процессе внедрения кодекса в «Русале» сотрудники всех предприятий компании были максимально вовлечены в обсуждение текста и системы исполнения кодекса. В общей сложности составители кодекса получили от работников корпорации порядка
18 000 поправок и предложений. Существует несколько полезных следствий коллективного участия в создании корпоративного кодекса. Во-первых, сам по себе опыт его разработки полезен, особенно когда он вынуждает большое число людей в корпорации осмысливать свое предназначение и обязанности в качестве группы и в качестве индивидуумов по отношению к корпорации, по отношению друг к другу, к своим клиентам или покупателям и к обществу в целом. Во-вторых, будучи принятым, кодекс может быть использован для широкого обсуждения его достоинств и недостатков, а возможно, и для его усовершенствования. В-третьих, он может внушить новым работникам всех уровней представление об их ответственности. В-четвертых, кодекс может быть использован в качестве документа, на который работники вправе ссылаться, когда их вынуждают что-то делать, что противоречит положениям кодекса. В-пятых, кодекс может быть использован для подтверждения клиентам и широкой публике того факта, что корпорация придерживается моральных принципов, он способен служить критерием, на основе которого можно судить о реальной деятельности фирмы [30].
Главная идея кодекса - негласный договор, в соответствии с которым стороны добровольно принимают на себя взаимные обязательства. Корпоративный кодекс должен быть составлен так, чтобы отражать нравственные ценности и существующие в сообществе этические стандарты, чтобы у сотрудников появились внутренне осознанные мотивы не только замечать отклонения от декларируемых норм поведения, но и добиваться их искоренения.
Заметим, что одного лишь корпоративного кодекса недостаточно для создания моральной атмосферы в компании. Придерживаться высоких моральных принципов и служить примером в соблюдении не только деловой, но и личной этики должны прежде всего руководители корпорации. Если руководство нарушает этические нормы, ни один письменный документ не сможет побудить сотрудников ему следовать (кодекс приобретет декларативный характер, как это случилось с компанией «Энрон», где руководство нарушало нормы). Корпоративная культура в целом, одним из элементов которой является корпоративный кодекс, оказывает основное влияние на выработку норм поведения в компании.
Корпоративный кодекс не может гарантировать нравственного поведения работников и компании в целом, но, тем не менее, он может положительно повлиять на ее организационную культуру. Если кодекс не навязывается менеджментом «сверху», а обсуждается коллективно, то процедура его принятия может стать способом самоорганизации коллектива. Сам процесс его разработки, обсуждение в подразделениях организации вынуждают по-новому осмыслить вопросы нравственной ответственности, стиля отношений, методов работы в организации и способствуют тому, что более четкой становится неформальная структура организации, - оформляются группы, коалиции по взглядам, интересам. Кодекс свидетельствует о приверженности организации нравственным принципам, что важно не только для ее репутации, но и для работников организации, которые могут апеллировать к кодексу, если им велят то, что противоречит его требованиям.
Примечания:
1. Спивак В.А. Организационное поведение. М.: Эксмо, 2007. С. 539.
2. Де Джордж Р.Т. Деловая этика: в 2 т. Т. 1. М.: Прогресс, 2001. С. 354-357.
3. Официальный сайт компании «Johnson&Johnson». ЦЯЬ: /http://www.jnjru.ru/credo/
4. [Электронный ресурс] group109. ЦКЬ: narod.rU/DOWNLOAD/5.htm
5. Роббинз С.П. Основы организационного поведения: пер. с англ. 8-е изд. М.: Вильямс, 2006. С. 330.
6. Р. Рюттингер приводит подробное описание и проводит разделение всех историй и легенд по главным темам, лежащим в их основе. См. подробнее: Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Экономика, 1992. С. 147-158.
7. [Электронный ресурс]. URL: http : //www. fos.ru/geography.html
8. Морган Г. Имидж организации: восемь моделей организационного развития / пер. с англ. под ред. Н. Лапиной. М.: Вершина, 2006. С. 143-144.
9. Де Джордж Р.Т. Указ. соч. С. 17-20.
10. Официальный сайт компании «Johnson&Johnson». URL: //http://www.jnjru.ru/credo/
11. Официальный сайт компании «Procter & Gamble».
URL: //http://www.procterandgamble.ru
12. Официальный сайт компании «ТНК-BP» («Тюменская Нефтяная Компания - British Petroleum»). URL: //http://www.tnk-bp.ru/company/code/
13. Официальный сайт компании «The Coca-Cola Company». URL: //http://www.coca-cola.ru
14. Хокинс Дж. Путь к этической интернализации: перенос кодекса со стены в
повседневную жизнь // Официальный сайт компании GHP. URL:
/http://www.ghprussia.ru/resources/intragr/internalru-1.html.
15. Там же.
16. Там же.
17. Там же.
18. Там же.
19. Там же.
20. Там же.
21. Там же.
22. Официальный сайт компании «УралСиб».
URL: //http : //www.uralsib . ru/personnel/corp_ethics . wbp
23. Официальный сайт компании «The Coca-Cola Company». URL: //http://www.coca-cola.ru
24. White T.I. How America’s corporations are institutionalizing moral values. (Center for Ethics and Business Loyola Marymount University). URL: //http://cba.lmu.edu/Corporate+Ethics.pdf
25. Официальный сайт компании «Procter & Gamble».
URL: //http://www.procterandgamble.ru
26. Там же.
27. White T.I. Ibidem.
28. Официальный сайт компании «The Coca-Cola Company». URL: //http://www.coca-cola.ru
29. Де Джордж Р.Т. Указ соч. С. 407-438.
30. Там же. С. 355-357.
