CC BY
133
Корпоративная система управления проектами - эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия
Corporate project management system is an effective tool of management of innovative activity of the enterprise
Ф.Н. Аксюта, магистрант АНО ВО «Московский гуманитарный университет», г. Москва. е-mail: faksyuta@yandex.ru
F.N. Aksyuta, Moscow humanitarian University, Moscow. e-mail: faksyuta@yandex.ru
Аннотация: В публикации представлена корпоративная система управления проектами как эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия. Рассмотрена проблема повышения эффективности инновационной деятельности в связи со значительным отставанием отечественных организаций по уровню инновационной активности от зарубежных стран и наличием стагнации в области инновационного развития. Проанализирован современный инструментарий управления инновационной деятельностью, аргументирована эффективность методологии управления проектами, рассмотрена специфика внедрения корпоративной системы управления проектами в организации.
Abstract: The publication presents corporate project management system as an effective tool of management of innovative activity of the enterprise. At the moment, particularly acute problem of increase of efficiency of innovative activity in connection with the considerable gap between domestic organizations in terms of innovation activity from foreign countries and the presence of stagnation in the field of innovative development. The author analyzes modern tools of innovation management, it is argued the effectiveness of project
management methodology, the specifics of implementation of corporate project management system in the organization.
Ключевые слова: проект, корпоративная система управления проектами, методология управления проектами, инновационная деятельность.
Key words: project, a corporate project management system, project management methodology, innovation.
Введение. В настоящее время к методам ведения бизнеса предъявляются все более жесткие требования. Любое современное предприятие, чтобы быть конкурентоспособным или чтобы просто выжить на рынке, должно постоянно развиваться и адаптироваться под существующие рыночные реалии. Управление проектами является уже давно не модным нововведением, а по-настоящему действенным подходом к развитию бизнеса. В результате применения проектных методов управления, руководителями осуществляется эффективный контроль, они добиваются наиболее высоких результатов, экономят ресурсы и снижают издержки, а это много значит для успешной работы предприятия в настоящее время. Поэтому анализ корпоративной системы управления проектами как эффективного инструмента управления инновационной деятельностью предприятия, является очень важной и актуальной темой.
Основной раздел. Современные предприятия давно сами того не замечая, начали взращивать внутри своих компаний предпосылки корпоративной культуры управления проектами. Здесь немалую важность занимает умение оценивания своих возможностей и эффективная организация системы управления проектами. В настоящее время предприятия уделяют мало внимания вопросу корпоративного управления. Но при грамотном и безошибочном подходе к постановке корпоративной
системы управления проектами предприятия в разы приумножают свои доходы [11, с. 73].
Для подобной постановки можно привлечь специалиста в данной области. На сегодняшний день это не является проблемой, так как многие консалтинговые фирмы в числе своих услуг предлагают внедрение корпоративной системы управления проектами, которая бы вбирала в себя и учитывала всю специфику деятельности хозяйствующего субъекта, также могут быть созданы реальные условия для стабильного функционирования и организационного развития предприятия.
Понятие «проект» в современной интерпретации появилось в экономике совсем недавно. Проект (от лат. Projectus - заброшенный вперед) - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги [9, с. 82]. Любое нововведение - это проект.
Современной рыночной ситуации определяются инновации в качестве фактора, который способствует усилению конкурентоспособности предприятий. Неопределенность и динамизм окружающей среды призывают менеджеров принимать эффективные стратегические решения, особенно в сфере инновационной деятельности. Сегодня существует потребность в необходимости предвосхищения потребностей рынка, непрерывном совершенствовании как качества продукции (услуг), так и внутренних бизнес-процессов. По оценкам специалистов, инновационный потенциал российских предприятий сегодня имеет востребованность лишь на 7-10% [7, с. 116].
Согласно данным Национальной ассоциации инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ), доля промышленных предприятий, внедряющих инновации, сокращается. Доля организаций, которые внедряют принципиально новые продукты (услуги), в нашей стране составляет менее 0,5%. По сравнению в ведущими зарубежными
странами этот показатель на порядок меньше - около 5%. [5, с. 67]. Очевидно, что отечественная экономика не только значительно отстает по уровню инновационной активности, но и находится в стадии стагнации в области инновационного развития. Таким образом, сегодня особенно актуальна проблема повышения эффективности инновационной деятельности предприятий.
Так, изучив теорию и практику инновационной деятельности, оценим сложившуюся ситуацию [3, с. 58]:
- узкое восприятие инноваций и инновационной деятельности российскими предпринимателями;
- сложность сочетания баланса технологических и продуктовых инноваций;
- отсутствие системного представления о методах управления инновациями у некоторой части руководителей организаций;
- назревшая необходимость адаптации западных стандартов управления инновациями к специфике России.
Развитие и изменение взглядов на инновации, их роль и место в управлении предприятием меняли и методы управления инновационной деятельностью. Следовательно, выделим следующие подходы к инновациям:
- повышенная производительность и эффективность производства;
- рост качества производства;
- реакция на изменения внешнего окружения предприятия;
- обеспечение конкурентоспособности предприятия, в результате непрерывного улучшения [2, с. 96].
В настоящее время не требуется аргументировать положение о том, что методология управления проектами представляет собой эффективный инструмент реализации инновационных процессов, а инновационный проект - целевую форму управления инновационной деятельностью. Тем
не менее, данное положение следует доработать как в теоретическом, так и в прикладном аспекте.
В.М. Аньшин и О.М. Ильина в своей монографии представили данные исследования по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM, GM. Они отмечают, что непосредственный результат от внедрения процессов управления проектами будет проявляться в уменьшении времени вывода продукта на 35-75%, в снижении содержательных и инжиниринговых изменений проекта на 45-68%, в росте среднего показателя прибыли на 6%, в повышении рентабельности инвестиций в отдельных случаях на 20% [1, с. 137]. Следовательно, проектный менеджмент является стратегическим преимуществом организации в конкурентной борьбе.
В процессе планирования определяют и согласовывают наиболее лучшие способы действия для того, чтобы достичь намеченной цели проекта, учитывая все факторы его реализации. Основной результат заключён в разработке плана проекта. Процесс планирования наиболее важен из всех управленческих процессов, на данной стадии следует проработать перечень действия по проекту, оценить затратную часть, продумать обеспечение, в том числе и финансовое, проработать качественные критерии проекта, спланировать степень риска и т. д. Но необходимо помнить, что в процессе планирования и осуществления проекта, план можно детализировать и изменять.
В процессе исполнения обеспечивается реализация плана проекта через организацию выполнения обозначенных работ и координацию исполнителей. Следовательно, именно на этой стадии и проводят работы, которые направлены на претворение задуманного проекта в жизнь. План должен подвергаться испытаниям и проверяться на прочность, заодно оценивается компетентность и квалификация менеджера проекта и соответственно его команды.
В процессе контроля менеджерами отслеживается чёткость и своевременность исполнения плана проекта, регулярно измеряются параметры проекта. Контроль исполнения проводится по всем параметрам, которые входят в план проекта.
В процессе анализа сравниваются плановые показатели и фактические, проводится анализ обнаруженных отклонений, и устраняются их причины. Процесс анализа подразделяется на анализ плана и анализ исполнения проекта.
В процессе управления определяется и применяется необходимое управляющее воздействие для того, чтобы проект был выполнен успешно, это касается целей, задач, обеспечения, качества, проектного риска и т. д.
Изучая инструментальные средства управления инновационной деятельностью, мы выявили основные различия между традиционным и современным подходами к управлению проектами (табл. 1).
Таблица 1
Основные различия между традиционным и современным
подходами к управлению проектами
Отличие Традиционный подход к управлению проектами Современный подход к управлению проектами
Охват жизненного цикла Жизненный цикл продукта (часть жизненного цикла, за которую организация несет ответственность) Полный жизненный цикл проекта
Отношение к человеческому фактору Игнорирование человеческого фактора Учет использования человеческого фактора: стимулирование участников проектной деятельности, обеспечение эффективной коммуникации
Организационное обеспечение Жесткое встраивание реализации проекта в рамки существующих структур управления Гибкость организационной структуры управления проектами, позволяющая органично встраивать реализацию проекта в существующую структуру управления
Методы управления
Использование устаревших приемов и методов планирования работ и расходов, неэффективное использование ресурсов, отличающихся жесткостью технологии реализации
Применение современных гибких инструментальных средств управления
проектами,
ориентированных на
эффективное использование ресурсов
Методология управления проектами дает возможность представить цели и задачи в качестве иерархической структуры, с временными и финансовыми ограничениями, что способствует эффективной реализации стратегии предприятия. Таким образом, обозначим уровни управления проектами:
1. Стратегический уровень - управление стратегией предприятия.
2. Тактический уровень - управление портфелями проектов.
3. Операционный уровень - управление программами и проектами.
4. Управление исполнением - управление пакетами работ [4, с. 52].
Эффективность управления проектами характеризует категория
зрелости. Зрелость управления проектами представляет собой этап жизненного цикла предприятия, который должен соответствовать стратегии, технологии работы, организационной структуре, уровню компетенции сотрудников и др.
Теория предполагает предприятие, последовательно проходящее уровни зрелости. В реальности, все иначе. По одним направлениям предприятия могут продвинуться достаточно далеко, по другим, наоборот, могут сильно отставать. Например, на предприятии имеется хорошо налаженное производство, но финансовое управление отстает: у организации нет знаний по поводу конкретной производственной операции влияющей на себестоимость продукции. Может возникнуть и иная ситуация, например, когда на предприятии внедрено современное бюджетирование и управленческий учет, а производством управляют старым методам. До какого-то определенного этапа в развитии
предприятия такой разброс считается естественным. Но, любая организация всегда приходит к тому, что нужна гармонизация в исполнении всех бизнес-процессов. Иначе развитие организации будут определять не передовые звенья, а отстающие.
Вышесказанное не говорит о том, что в организации не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Такие центры обязательно должны быть и их функции необходимо привязывать к общему уровню зрелости предприятия. Например, организация не может быстро тотально перестроиться, в таком случае можно создать центр (рабочую группу, межфункциональную группу, департамент, дочернее предприятие), где будут действовать уже совершенно иные, новые правила, а остальная часть предприятия будет продолжать действовать по предыдущим, старым правилам.
В настоящий момент, уровень зрелости управления проектами на российских предприятиях значительно ниже, чем в ряде развитых странах [6, с. 81]. В таблице 2 представлены данные о распределении отечественных организаций по уровню зрелости в 2016 году [8, с. 154].
Таблица 2
Распределение российских организаций по уровню зрелости в 2016 г.
Уровень зрелости Доля предприятий, %
0 27,9
1 34,4
2 19,3
3 9,6
4 3,2
5 5,3
Низкий уровень зрелости определяет значительное отставание управления проектами в области знаний в России в отличие от западных стран, в частности:
- невостребованность проектного управления в условиях планово-административной экономики в 50-90-е гг.;
- отставание в сфере ИТ, изоляция России («железный занавес»);
- длительное навязывание стратегии догоняющего развития.
В российской практике проектное управление находит отражение в применении целевого программирования.
Целевое программирование представляет собой один из видов управления, база которого составлена ориентацией деятельности на достижение определенных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежат определение и постановка целей, и только потом подбираются пути их достижения [2, с. 71]. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки целевого программирования [5, с. 73].
Таблица 3
Преимущества и недостатки целевого программирования
Преимущества Недостатки
Обеспечение эффективного взаимодействия всех подразделений, занятых внедрением инноваций Методическая незавершенность. Отсутствие чётких, концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ, отсутствие единой точки зрения исследователей на основополагающие понятия целевого программирования и управления, соотношение плана и целевой комплексной программы.
Освобождение высшего уровня менеджмента от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей, занятых созданием и внедрением инноваций «Забывчивость» систем управления. Имеется в виду ситуация, когда на каком-то этапе своего развития системы управления начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых создавались.
Повышение оперативности текущего менеджмента путем приближения органов менеджмента к исполнителям и создания непосредственной связи между ними Отсутствие адекватных методик расчёта экономической эффективности программ.
Повышение ответственности исполнителей и органов менеджмента за сроки и качество выполнения работ Недостаточная оперативность в решении проблем.
Таким образом, применение целевого программирования, которое сложилось в отечественной практике, в отличие от методологии управления проектами, неэффективно для реализации инновационных проектов.
Для реализации методологии управления проектами необходимо использовать специальный инструментарий, в качестве которого сегодня наиболее востребована корпоративная система управления проектами.
Состав корпоративной системы управления проектами выделен четырьмя компонентами:
- организационным (совокупностью рабочих мест, должностей, производственными подразделениями, органами управления);
- методическим (регламентирующим документы, стандарты, шаблоны);
- информационным (информационной системой управления проектами);
- ресурсным (обученным персоналом).
При учете стратегической направленности инновационной деятельности, в состав корпоративной системы управления проектами необходимо включать весьма существенный стратегический компонент, методологически объединяющий все составляющие и ориентирующий предприятие на инновационную деятельность.
Стратегический компонент означает наличие организационной единицы (стратегический комитет), отвечающей за стратегическую оценку проектов. Основным назначением этого компонента является обеспечение формирования оптимального портфеля инновационных проектов, который будет способствовать эффективной реализации стратегии предприятия.
Изучение специальной литературы [1, с. 167] и практический опыт участия в проектах внедрения корпоративной системы управления
проектами позволяет идентифицировать следующие основные причины неудач такого рода проектов:
Изученный практический опыт участия в проектах внедрения корпоративной системы управления проектами, позволяет распознавать основные причины неудач таких проектов, которые обусловлены:
- низким уровнем зрелости процессов управления проектами предприятия;
- недостаточным исследованием бизнес-процессов предприятия на этапе предпроектного обследования;
- жесткой формой регламентации процессов управления проектами без учета всех проблем и задач предприятия;
- нежеланием руководящего состава менять функционирующие на предприятии стандарты;
- жесткой регламентацией деятельности коллег, что отторгает и приводит к негативному восприятию новой системы;
- отсутствием четкой формулировки целей проекта и критериев успешности внедрения;
- отсутствием формализованной оценки эффективности корпоративной системы управления проектами.
Заключение. В результате следует заключить, что внедрение корпоративной системы управления проектами представляет собой внутриорганизационное инновационное проектирование, направленное на улучшение эффективности бизнес-процессов за счет формализации процессов управления проектами. Для того, чтобы повысить эффективность нововведений с помощью осуществления методологии управления проектами в рамках предприятия необходимо обеспечение соответствие целей проекта внедрения корпоративной системы управления проектами стратегическим целям организации. При внедрении корпоративной системы управления проектами необходимо учитывать
взаимное влияние между уровнем зрелости управления проектами и инновационной деятельностью: во-первых, инновации несут нагрузку рычага, который будет позволять предприятию развиваться и повышать свой уровень зрелости, во-вторых - внедрение инноваций требует привязки к жизненному циклу предприятия.
Дальнейшими направлениями развития корпоративной системы управления проектами как эффективного инструмента управления инновационной деятельностью предприятия может быть анализ процессного подхода к управлению инновационными проектами.
Библиографический список:
1. Аньшин В.М., Ильина О.М. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях. М.: ИНФРА-М, 2010. 248 с.
2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. М.: Омега-Л, 2009. 269 с.
3. Бурняшева Л.А. Особенности политических трансформаций под влиянием процессов глобализации // Вестник Забайкальского государственного университета. 2015. № 9 (124). С. 58-66.
4. Бурняшева Л.А. Сущность традиции и причины изменения ее роли современной культуре // Научная жизнь. 2007. № 3. С. 50-53.
5. Бьяфоре Б. Все по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project. М.: Издательство «Русская Редакция», 2006. 304 с.
6. Дикинов А.Х., Касаева Т.В., Цалоева М.К. Математические модели прогнозирования сложных социально-экономических систем и процессов: особенности практического применения // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2015. № 5 (67). С. 80-87.
7. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие. М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. 252 с.
8. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. М.: ИНФРА-М, 2007. 222 с.
9. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. 200 с.
References:
1. Anshin V.M., Il'ina O. M. a Study of the methodology of assessment and analysis of maturity of project portfolio management in Russian companies. M.: INFRA-M, 2010. 248 p.
2. Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. Innovation Management in organizations. M.: Omega-L, 2009. 269 p.
3. Burnyasheva L.A. Peculiarities of political transformation under the influence of the globalization processes // Vestnik of the Transbaikal state University. 2015. No. 9 (124). P. 58-66.
4. Burnyasheva L.A. the essence of the tradition and the reasons for the change and her role in modern culture // Scientific life. 2007. №. 3. P. 50-53.
5. Before B. All according to plan! Successfully managing projects using Microsoft Project. M.: Publishing House «Russian Edition», 2006. 304 p.
6. Dikinov A. Kh., Kasaeva T.V., Zoloeva M. K. a Mathematical model for predicting complex socio-economic systems and processes: features of practical application // proceedings of the Kabardino-Balkar scientific center of RAS. 2015. No. 5 (67). S. 80-87.
7. Lapygin Yu. N. Project management: from planning to effectiveness evaluation: practical. allowance. M.: Publishing house «omega-L», 2007. 252 p.
8. Transitions V.N. The basics of innovation management. M.: INFRA-M, 2007. 222 p.
9. Prosvetov G.I. project Management: challenges and solutions training and practical guide. M.: Publishing house «alpha-Press», 2008. 200 p.
