CC BY
239
Однако в научной среде в настоящее время нет единого мнения по вопросу формализации стратегии. Так Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что нельзя управлять тем, что нельзя описать8. Минцберг Г считает, что формальный процесс планирования не может заменить стратегическое мышление, т.к. первое — это анализ, а второе — синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен ее создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причем вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер9.
Формализация стратегии обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических задач, стимулирует к долгосрочному видению стратегии и полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии)10.
Таким образом, формализация стратегии необходима, прежде всего, в крупных организациях, где существует необходимость координации и коммуникации по поводу реализации стратегии и контроля ее выполнения. При наличии формализованной стратегии в организации существует не только четко очерченная перспектива развития, но и единый формат понимания этой перспективы стейкхолдерами, что в свою очередь значительно уменьшает вероятность возникновения противоречий по причине «зашумленности» системы «стейкхолдер-организация».
Одним из наиболее важных в понимании механизма разработки и реализации стратегии является этап «оценивания
стратегического выбора». Обоснованность выбора той или иной стратегии должна быть подтверждена достаточно четким инструментарием.
Так применимость характеризует степень соответствия стратегии тем особенностям положения организации, которые были выявлены в ходе этапа стратегического анализа, и способность стратегии обеспечить сохранение конкурентного преимущества или усиление позиции организации.
Стадия приемлемости характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных стейкхолдеров от результатов деятельности организации. В рамках данной стадии необходимо проанализировать экономическую и финансовую эффективность стратегии, а также возможные риски, связанные с реализацией стратегии.
И, наконец, стадия выполнимости характеризует возможность успешной реализации стратегии де-факто и, в первую очередь, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности. На данной стадии необходимо провести оценку безубыточности, потребности в финансировании, обеспеченности ресурсами, сроков окупаемости11.
Таким образом, по мнению автора, раскрыта сущность механизма разработки и реализации стратегии организации в системе интересов стейкхолдеров. Широкая известность отдельных элементов механизма разработки и реализации стратегии организации и объяснение отдельных «узких мест» делает представленный механизм реализации доступным в понимании и позволяет применить данный механизм на практике.
1 Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989; Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003; Гольдштейн ГЯ. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003; Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2001; Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1998; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2001; Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: СпецЛит, 2000.
2 Фасхиев А.А. Судьба стратегического менеджмента и риск-менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 35.
3 Баюров И.В. Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель? // Стратегический менеджмент. — 2008. — № 1. — С. 17-18.
4 Каплан Р., Нортон Д., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-бизнес, 2005.
5 Озеров ГМ. 7М // Вестник BSC: CIS. — 2007. — № 2.
6 Авраменко Н.Г Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 6.
7 Тамбовцев В.Л. Стейкхолдерская теория фирмы в свете концепции режимов собственности // Российский журнал менеджмента. — 2008. — Т. 6. — № 3. — С. 3-26.
8 Kaplan R., Norton D. Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes // Harvard Business School Press. — 2004. — Feb. 2.
9 Mintzberg H. The fall and rise of strategic planning // Harvard Business Review. — 1994. — January-February.
10 Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy: text and cases // Financial Times. — 2006.
11 Ибрагимов Р. Как оценить и выбрать стратегию компании // Менеджмент сегодня. — 2005. — № 6. — С. 33-42.
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Л.А. Коношенко,
доцент кафедры менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института, кандидат экономических наук orhidea64@mail.ru
В статье предлагается авторский подход к антикризисному управлению торговой организацией, реализованный в виде концептуальной модели, представленной блок-схемой.
Ключевые слова: концепция, концептуальная модель, антикризисное управление.
УДК 005.334:339 ББК 65.422-933.1
Концепция — есть представление о развитии того или иного ный, определяющий замысел; ведущая мысль в описании явле-экономического процесса. В то же время концепция это: система ния или процесса [5]. В нашем случае концепция представляет взглядов, то или иное понимание явлений или процессов; еди- собой систему взаимосвязанных принципов, условий и факто-
ров, обеспечивающих универсальный подход к определению системы мероприятий по формированию экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.
Конечной целью разработки концепции является субординированная система мероприятий, реализация которой обеспечит создание развитого и эффективного структурированного производства, позволяющего сочетать интересы государства, территорий, торговой организации и населения.
Логика разработки субординированной системы мероприятий (а это и есть цель концепции) по перспективному развитию торговой организации такова: сначала формулируется цель, содержание и задачи концепции, затем производится оценка современного состояния, на основе которой оп ределяются узловые проблемы, сдерживающие развитие. На следующем этапе разрабатывается и обосновывается субординированная система мероприятий. Разработанная система мероприятий «налагается» на конкретные торговые организации [4]. Концепция носит комплексный характер и впитывает в себя все существующие к моменту ее разработки гипотезы, прогнозы и проблемы, трансформируя их применительно к целевой направленности развития и функционирования торговой организации. Концепция приобретает материальную форму в виде разработок, которые используются всеми субъектами рыночных отношений при принятии решений. Представляя собой систему аргументированных взглядов, наиболее целесообразного развития торговой организации, каждая такая разработка выполняет автономные функции, решая определенные задачи по научному обоснованию отдельных сторон многогранного процесса развития торговой организации.
При всей изменчивости социально-экономических процессов в долговременной перспективе концепции должны быть присущи свойства, гарантирующие ей высокую надежность. Это связано, во-первых, с тем, что материалы концепции, содержащие научно-обоснованные альтернативы развития торговой организации, а также вариантные параметры, основанные на тщательно сверенной с тенденциями научно-технического прогресса, информационно-нормативной базы довольно динамичны и ведут к новым представлениям, как инерционных, так и новых процессов.
В настоящее время наблюдается интенсивный процесс становления целого ряда концепций антикризисного управления таких, как:
управление в преддверии и при процедурах банкротства; особого вида финансового управления; комплексного и непрерывного управления с момента создания организации.
Автор выступает сторонником последней концепции и нацеливает свое исследование на ее обоснование и дальнейшее развитие.
Обосновывая необходимость антикризисного управления, можно привести следующие аргументы:
Приоритетность цели выживания, как наиболее фундаментальной и являющейся предпосылкой для достижения других целей хозяйствующего субъекта (экономический рост, получение прибыли, расширение рыночной доли и т.д.). Стремление к выживанию доминирует над другими целями, особенно в кризисных ситуациях, и становится непрерывным процессом в течение его жизненного цикла.
Учащение возникновения проблемы выживания организаций в результате сокращения периода ее жизненного цикла при неизменных стратегиях и методах управления (этот срок составляет уже менее 30 лет и имеет тенденцию уменьшаться). Для экономической сферы в целом характерны «учащение цикличного ритма, сжатие циклового времени». За последнее столетие средняя продолжительность жизни продуктов, технологий, фирм, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращается. Это связано со следующими процессами:
усиление конкуренции, усложнение характера и динамики, рост масштабов современных экономических процессов, рост зависимости функционирования микрохозяйств от новых факторов, усложнение всей системы связей между организациями;
трудности реформирования российской экономики при переходе к рыночным отношениям, высокая степень ее кри-зисности;
обострение социальных последствий кризисов и банкротств на фоне повышенной напряженности российского общества;
несовершенство государственной политики в сфере несостоятельности хозяйствующих субъектов;
несовершенство законодательства «О несостоятельности (банкротстве)» в силу идеализации им рыночной экономики и искажение его механизма в ходе правоприменительной практики;
исчерпание возможностей предотвращения и управления кризисными ситуациями в рамках прежней системы управления. С усложнением экономики соответственно больше усложняются системы управления [1].
Управленческая теория и практика должны были пересмотреть и выработать адекватные методы организации деятельности предприятий. Эволюция систем общефирменного управления (управления трудом, долгосрочного планирования, стратегического планирования, планирования — бюджетирования, управления портфелем инвестиций, стратегического управления, планирования потенциала) показывает, что хотя сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость среды, но в целом оказались не способными решать накопившиеся проблемы управления кризисами. Потребовалась фундаментальная перестройка (а не локальные меры) традиционных систем управления.
Повышенная напряженность российской экономики, когда организации функционируют в условиях «кризисного конвейера» и легко подпадают под критерии банкротства, настоятельно требует внедрения и совершенствования антикризисного управления, как неотъемлемого инструмента развитого рынка. В силу этого антикризисное управление предприятиями должно занять ведущее место как в системе государственного регулирования рыночными преобразованиями на федеральном, региональном и отраслевом уровнях, так и непосредственно в деятельности рыночных субъектов. В то же время приведенные выше аргументы не исчерпывают все доказательства востребованности антикризисного управления в современном мире.
В связи с объективными тенденциями социально-экономического развития, негативными аспектами глобализации, при которой финансовая результативность становится мерилом совершенства любого бизнеса, потребностью в гуманизации экономики и сохранении национальной самобытности, сложившимся уровнем научных представлений о циклах и кризисах, напрашивается вывод о необходимости обновления системы взглядов на управление, смены парадигмы управления, усиления в ней антикризисной компоненты.
Человечество все больше осознает ценность качества жизни, сбалансированной с окружающей средой и общественными потребностями и необходимость устойчивой экономической динамики. Управление кризисными процессами всех видов и на всех уровнях — это объективная потребность общества в целом и каждого человека.
Итак, факторы социально-экономической среды (ее кри-зисность), человеческий фактор (осознание необходимости управления кризисами) и научные предпосылки дают основание говорить о новой антикризисной парадигме управления. Она становится важнейшей прикладной частью формирующейся постиндустриальной общенаучной парадигмы. Предсказывая будущее циклично-генетической теории, как основы общенаучной парадигмы, Ю.В. Яковец отмечает, что она станет «...одним из краеугольных камней великой научной революции, которая завершится в начале XXI века, преобразит картину мира и станет фундаментом более надежного предвидения закономерно-неравномерной динамики в природе и обществе, гармонизации их взаимосвязанного развития, предпосылкой выживания человечества и становления постиндустриальной цивилизации» [6].
Новая антикризисная парадигма приводит к корректировке традиционных концептуальных схем управления. В связи с этим антикризисное управление рассматривается не столько как отдельный вид менеджмента, а как особая система взглядов на управление в эпоху постиндустриального развития, как специальная теория и практика с присущими ей объектом, предметом, субъектом и системой категорий, «работающих» в русле основных социально-экономических законов.
Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и сознательно избранных методов управления кризисными процессами и объектами, причем конкретная комбинация методов зависит от статуса предприятия
Рис. 1. Система антикризисного управления
в экономической системе. Другая принципиальная установка заключается в многомерности, комплексности антикризисного управления (рис. 1) [3].
В антикризисном управлении в полной мере реализуется междисциплинарный подход. Если менеджмент инноваций, управление финансами являются частями единого менеджмента, выступая некоторыми автономными образованиями, то антикризисное управление охватывает все виды менеджмента (производственный, кадровый, финансовый, инновационный и т.д.), поскольку лишь на основе их взаимодействия можно выйти из кризисной фазы.
Антикризисный менеджмент имеет объединительный характер, его элементы взаимозависимы и организационно составляют единый механизм. Организационная интеграция компонентов антикризисного управления обусловлена многогранной природой кризисов как объекта управления. Насколько различны причины кризисов, настолько разнообразны и механизмы их преодоления. Антикризисное управление, особенно арбитражное управление, предполагает интеграцию многих видов деятельности: правовой, экономической, финансовой, собственно управленческой.
Таким образом, решая в своем исследовании проблему дифференциации и интеграции видов менеджмента, О.П. Зайцева представляет антикризисное управление не в качестве отдельного вида менеджмента, а в качестве целостной многофункциональной системы управления.
Концепция антикризисного управления — система методологических взглядов на понимание сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления кризисными процессами, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее (концепции) реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Концепция антикризисного управления включает разработку методологии, системы и технологии управления кризисами. Методология антикризисного управления предполагает рассмотрение сущности кризисов как объекта управления, процесса формирования поведения организации, соответствующего цели выживания, методов и принципов управления кризисами. Система антикризисного управления включает формирование целей, функций, организационной структуры управления.
Механизм управления предполагает организацию диагностики экономического состояния, оценку бизнеса, маркетинг, производственный менеджмент, управление персоналом и его мотивацию, финансовый менеджмент, антикризисные бизнес-планирование и инвестирование, конкурсное производство, вопросы взаимодействия между субъектами хозяйствования и государственными и общественными органами по делам о несостоятельности.
В антикризисном управлении используются все ключевые идеи главных школ управления, но особое значение имеют положения, выработанные в рамках циклического, системного и ситуационного подхода [3]:
рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей;
принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов;
значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации.
Организационные механизмы антикризисного управления в наибольшей степени приспособлены к выявлению новых сложных проблем и выработке нестандартных решений, в то время как традиционное управление ориентировано на стабильные и упорядоченные производственные процессы, устоявшуюся номенклатуру продукции, товаров и порядок распределения ресурсов.
Общие принципы антикризисного управления [2]:
— единство цели управления на всех уровнях: федеральном, субъекта федерации, организации, субъекта управления (управляющего);
— адекватность. В процессе управления, например, несостоятельным предприятием управляющий должен принимать решения, адекватные реальной ситуации, согласовывая их с кредиторами. При этом необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормальных условиях;
— целенаправленность процесса управления, т.е. подчиненность его определенной цели, целевая ориентация на выход из кризиса;
— альтернативность, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Поиск альтернатив направлен на преодоление «границ осведомленности» и выработку новых стратегий;
— приоритетность, т.е. выделение в управлении ведущего звена. Ограниченные возможности организаций приводят к необходимости реализовывать лишь достижимые цели. Противоречивость локальных целей, например, при процедурах внешнего управления (обеспечение текущих платежей и накопление денежных средств для погашения «замороженных» долгов) обуславливает выбор приоритетной цели, поиска критических факторов успеха — тех немногих ключевых сфер деятельности, в которых положительные результаты абсолютно необходимы. Принимая важные решения, нужно ограничить число факторов, с которыми пришлось бы иметь дело;
— оптимальность. При принятии управленческих решений необходимо руководствоваться критериями оптимальности (по степени риска, социально-экономических последствий и т.д.);
Рис. 2. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией
— ситуационность. В ходе банкротства, например, при типовых процедурах используют стереотипные решения, что позволяет арбитражному управляющему действовать оперативно и рационально. При нетипичных ситуациях следует переходить к нестандартным, ситуационным решениям, которые принимаются в отдельных случаях и включают уникальные, неструктурированные элементы;
— перспективность. При формировании системы антикризисного управления следует учитывать возможности и перспективы развития организации, его персонала, региона и т.д.
Выделяются и специальные принципы антикризисного управления. Усиление нестабильности и изменчивости среды вызывает появление новых, адекватных ситуации принципов, на основе которых формируется система антикризисного управления.
Использование единых принципов, отражающих объективные закономерности поведения объектов управления, позволит обеспечить качественное и эффективное управление организациями. К неплатежеспособности приводит именно нарушение основных принципов управления. Разнообразие кризисов обусловливает разнообразие систем управления, однако правовая база суживает это поле. Система антикризисного управления не может быть простой, так как она нацелена на управление чрезвычайно сложным объектом и использует различные методы и инструменты.
В динамике антикризисное управление представляет процесс, определяющий последовательность действий по разработке и реализации антикризисной стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей. Конечные продукты стратегического управления
— восстановление экономического равновесия и перестройка организации, структурные изменения.
Таким образом, все приведенные выше рассуждения представляют собой фрагменты антикризисного управления организацией. Однако возникает необходимость развития данных рассуждений в плане разработки экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.
Нами предлагается концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией, представленная в виде блок-схемы на рис. 2.
Экономический механизм антикризисного управления торговой организацией включает три раздела: раздел А — экономическая диагностика устойчивости развития торговой организации; раздел В — прогнозирование основных параметров торговой организации; раздел С — оптимальное управление ресурсами торговой организации. В свою очередь раздел А состоит из трех блоков, таких как оценка ресурсного потенциала, оценка финансового состояния, оценка состоятельности торговой организации. Раздел В состоит из одного блока, отражающего системный прогноз торговой организации. Раздел С состоит из двух блоков, таких как управление мобильными ресурсами, управление стратегическими ресурсами. Остановимся более подробно на характеристике блоков.
Блок I — оценка ресурсного потенциала — ориентирован на определение комплексных оценок основного капитала, оборотного капитала и человеческого капитала. Комплексные оценки, представленные в динамике, свидетельствуют об устойчивости развития этих составляющих ресурсного потенциала или ее отсутствии. Однако оценки каждого фактора ресурсного потенциала хотя и важны, тем не менее, в рамках антикризисного управления важна оценка их совместного действия. В связи с этим возникает необходимость в интегральной оценке ресурсного потенциала как синергетического эффекта от совместного их действия. Интегральная оценка ресурсного потенциала, рассчитанная в динамике за ретроспективный период, дает основание судить об устойчивости или неустойчивости его развития.
Наряду с этим важнейшей задачей является оценка сбалансированности ресурсного потенциала, которая отражает пропорции между элементами описывающими его. Интерес представляет оценка сбалансированности ресурсного потенциала при сложившемся векторе развития торговой организации и при сформированном векторе цели. Сравнительная оценка сбалансированности при различных векторах развития позво-
ляет выявить изменения приоритетов в управлении ресурсным потенциалом торговой организации.
Блок II — оценка финансового состояния — предполагает оценку финансовой устойчивости и платежеспособности торговой организации. При этом финансовая устойчивость оценивается комплексом показателей, включающим коэффициенты текущей ликвидности, финансовой независимости, оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Платежеспособность же оценивается такими показателями, как коэффициент собственности, степень обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами, степень обеспеченности собственными оборотными средствами. Комплексные оценки финансовой устойчивости и платежеспособности, рассчитанные в динамике, позволяют выявить устойчивость их поведения. Интегральная же оценка, рассчитанная в динамике за исследуемый период, позволяет выявить устойчивость развития финансового состояния торговой организации.
Вместе с тем, оценки сбалансированности финансового состояния при сложившемся векторе развития и сформированном векторе цели, позволяют выявить приоритеты в управлении финансовым состоянием торговой организации.
Блок III — оценка состоятельности — предполагает определение интегральной оценки состоятельности торговой организации по таким показателям, как коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами. При этом, если структура баланса неудовлетворительная, то используется еще коэффициент восстановления платежеспособности, если же структура баланса удовлетворительная, то используется коэффициент утраты платежеспособности. Интегральная оценка, рассчитанная в динамике за исследуемый период, позволяет выявить устойчивость развития состоятельности. Для оценки несостоятельности, как противоположного случайного события состоятельности, от ста следует вычесть оценку состоятельности. Эта оценка представляет собой вероятность или риск банкротства, при этом риск выступает как вероятностная характеристика.
Таким образом, диагностика развития торговой организации предполагает определение оценок ресурсного потенциала, финансового состояния и состоятельности, причем это осуществляется системно.
Блок IV — прогнозирование — ориентирован на осуществление прогноза комплекса таких показателей, как основные фонды, оборотные средства, инвестиции, объем товарооборота, чистая прибыль. Поскольку эти показатели представляют собой систему, так как присущи определенному хозяйствующему субъекту, то прогнозирование их следует осуществлять не индивидуально, а системно, так как индивидуальный их прогноз порождает рост погрешности и снижение адекватности значений прогнозируемых показателей фактическим.
Таким образом, блок IV является единственным в разделе В концептуальной модели экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.
Блок V — управление мобильными ресурсами — предполагает оптимизацию оборотных средств. В рамках данного блока определяется оптимальный размер оборотных средств согласно объему основных фондов, то есть определяются оптимальные пропорции между предметами и средствами труда. Однако для пополнения оборотных средств возникает необходимость в осуществлении займа. Объем же займа может превышать возможности организации по погашению кредита с учетом процентной ставки. Следовательно, возникает задача определения плеча финансового рычага, являющегося максимально возможным размером кредита, который торговая организация в состоянии погасить. Поскольку мобильные ресурсы являются фактором устойчивого развития торговой организации, то возникает необходимость оценки риска устойчивости с учетом оптимального управления этим фактором. Оптимальное управление оборотными средствами позволяет снизить риск устойчивости развития торговой организации.
Блок VI — управление стратегическими ресурсами — предполагает оптимизацию инвестиций, как стратегического ресурса торговой организации. Оптимальное управление инвестициями в рамках данного механизма представляет собой оптимизацию структуры инвестиций в ресурсный потенциал торговой организации, представленный основным капиталом, оборотным капиталом и человеческим капиталом. В то же время возни-
кает необходимость в оценке инвестиционной деятельности, осуществляемой в исследуемом периоде. Сравнивая инвестиционный потенциал, соответствующий оптимальной структуре инвестиций, с интегральной оценкой инвестиционной деятельности можно выявить в процентном отношении на сколько был реализован инвестиционный потенциал торговой организации, что и представляет собой оценку эффективности инвестиционной деятельности.
Таким образом, оптимальное управление ресурсами торговой организации представляет оптимальное управление
мобильными ресурсами, представленными оборотными средствами, и стратегическими ресурсами, представленными инвестициями, и эти мероприятия осуществляются совместно.
В заключение следует отметить, что данная концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией интегрирует весь комплекс мероприятий экономического характера, обеспечивающий с позиции системного подхода устойчивость развития торговой организации с целью избежания кризисного состояния как под влиянием внутренней, так и внешней среды.
Литература
1. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Введение в теорию активных систем. — М.: Ин-т проблем управления РАН, 1996. — 238 с.
2. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. — М: Дело, 1996. — 384 с.
3. Зайцева О.П. Антикризисное управление в потребительской кооперации. — Новосибирск: СибУПК, 2001. — 225 с.
4. Кондратенко В.И., Петкевич Ф.П. Особенности организационной структуры и стратегии управления в рыночных условиях хозяйствования: теория, опыт, практика. — Тюмень: Софт Дизайн, 1995. — 128 с.
5. Хайруллина М.В. Управление социально-экономической системой: Методологические аспекты. — Новосибирск: Наука, 2002. — 248 с.
6. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы, Прогнозы. — М.: Наука, 1999. — 328 с.
ПРИМЕНЕНИЕ МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ В КАЧЕСТВЕ ИННОВАЦИОННОГО ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Д.А. Кобицкий,
соискатель кафедры экономики и предпринимательства Балтийской академии туризма и предпринимательства (Санкт-Петербург)
ivan-blagikh@yandex.ru
В статье рассматриваются проблемы повышения конкурентоспособности предпринимательства на основе применения проектного метода, применения математических методов и моделей в качестве инструментов инновационного предпринимательства.
Ключевые слова: экономика предпринимательства, конкурентоспособность, проектный метод, экономико-математические методы, модели принятия решений.
УДК 332 ББК 65.050.22
Моделирование является одним из важнейших методов исследований современной экономической науки. Математические модели вот уже почти два столетия используют для исследования проблем регионов, региональных систем, пространственной структуры экономик отдельных территорий, а также отдельных аспектов деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольший интерес к такого рода моделям для региональных исследований в России наблюдается с конца 80-х гг. ХХ в, а в последнее десятилетие математические модели находят все более широкое применение в российской экономической науке.
Путь научного поиска методов построения рациональных корпоративных структур лежит в плоскости пересечения различных концепций и теорий. Определяющей тенденцией развития научных взглядов на принципы и закономерности функционирования организационно-экономических систем, на механизмы формирования факторов конкурентоспособности промышленных предприятий является широкое применение математических методов и моделей для экономических исследований.
Широкое и повсеместное распространение высоких технологий открыло доступ к огромным объемам информации. Поток
данных постоянно растет. Но чем больше информации собирается, тем сложнее увидеть в ней тенденции и закономерности, скрытые от поверхностного взгляда, чтобы принять на ее основе какое-либо управленческое решение. Крайне важно в этих условиях иметь возможность быстро и своевременно находить полезную информацию и эффективно использовать ее. В бизнесе вообще информация должна играть ключевую роль: без четкого понимания своего места на рынке, потребностей клиентов, действий конкурентов без чего невозможно построить эффективную организацию. Предпринимательская деятельность связана с постоянным поиском наиболее выгодного варианта распределения различного вида ресурсов: финансовых, трудовых, товарных, технических и др.
Усложнение взаимосвязей вне и внутри коммерческих предприятий, наличие большого числа показателей, факторов и ограничений, а также быстрый рост конкуренции не позволяют в условиях ограниченного времени сформировать оптимальный план без применения специальных методов.
Использование экономико-математических методов в бизнесе способствует решению ряда практических задач.
