CC BY
132
Аграрный вестник Урала №8 (87), 2011 г.—<^Щ^
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
М. А. ИВАНОВА,
ассистент кафедры менеджмента, УрГЭУ-СИНХ
620042, г. Екатеринбург, ул. Ломоносова,
д. 63, кв. 5; тел. 8-903-086-88-71; e-mail: ivanova_ma@mail.ru
Ключевые слова: контроллинг персонала, сотрудники, менеджер персонала, стратегическое развитие. Keywords: personnel controlling, employees, the manager of a personnel, strategic development.
Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.
Концепция контроллинга персонала пока фундаментально и системно не укладывается в теорию и методологию менеджмента организации. Более того, до сих пор не сложилось единого понимания контроллинга как социально-экономической субстанции в системе управления производственной организацией. В имеющейся современной системе взглядов на контроллинг четко прослеживается концептуальная ограниченность и фрагментарность, не охватывающая весь диапазон его возможностей в их единстве. Каждая отдельно провозглашаемая концепция фокусируется на достаточно узкой области его возможностей, тем самым подрывая потенциальную силу всех сторон. Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач.
У кадровых подразделений в современных организациях кардинально меняется роль, соответственно это накладывает дополнительную ответственность на менеджеров данных подразделений.
Менеджеры управлений кадров - это не просто механические «статисты», которые заполняют трудовые книжки и печатают приказы. Перед менеджерами персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они создают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систему оценки своей эффективности. Если менеджеры персонала не справятся с этой задачей, им придется передать функцию управления трудовыми ресурсами другим подразделениям организации или даже за пределы организации. Одним из инструментов решения поставленной задачи служит кадровый контроллинг. На взгляд автора, службы по управлению персоналом должны вносить свой вклад в формирование бизнес-стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации. Специалисты в области управления персоналом должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация.
Понимая значение данных условий для управления персоналом, специалисты в этой области могут заставить
управленческие решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, кадровый контроллинг становится стратегическим партнером в бизнесе.
Баланс вмешательства контроллинга в работу предприятия видится в построении системы управления. Система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Для этого рекомендуется применять управленческий подход, так как именно он позволяет определить место кадровых ресурсов, «увязать» кадры с целями компании и другими системами управления (бизнес-процессы, финансы и пр.).
Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Согласимся с мнением экономиста М. В. Мельника о том, что кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях» [1].
Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг - инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, своевременно сигнализирующих о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации.
Методика носит универсальный характер и может быть успешно применена к любому типу организации. В настоящее время система управления персоналом в большинстве российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные технологии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом.
Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного на «информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления».
Апробация модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии с этапами понимания контроллинга.
В современном научном арсенале накопилось множество определений контроллинга, каждое из которых отражает ту или иную концепцию в диапазоне от узкого понимания на уровне варианта управленческого учета до признания его философией менеджмента. В результате на сегодняшний день при изложении понятия контроллинга продолжает существовать много разногласий, не выработано его однозначного определения.
Автором прослежен и классифицирован диапазон концепций контроллинга, его значения и места в современном менеджменте организации. Они приведены в табл. 1, где показано содержание взглядов, превалирующих в современной научной мысли, в зависимости от степени фундаментальности концепции контроллинга как экономического явления.
Понимая контроллинг расширенно, с позиций новой философии управления, автор формулирует его следующим образом - это комплексная межфункциональ-ная технология управления настоящим и будущим организации, выполняющая комментирующую функцию финансового, экономического и организационного характера на основе рефлексивного воздействия для принятия управленческих решений, охватывающих объект и субъект управления, с использованием для этих целей специально разрабатываемых и информационно обеспечиваемых методов учета, регламентации, анализа, планирования и контроля.
Сформулированная автором концепция контроллинга персонала органично вписывается в современную производственную концепцию управления промышленным бизнесом, описываемую В. П. Ворониным и др. [3] с точки зрения: цели деятельности - как достижение максимального объема прибыли; центра внимания в процессе управления - производительность труда работников; основных средств достижения цели - повышение производительности труда при минимизации издержек производства и обращения (расходов организации).
Задачи и функции КП. Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов.
Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1. Информационно-обеспечивающая -построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала с возможностью формирования отчетов.
Таблица 1
Современные концепции контроллинга в организации
По степени фундаментальности Основное содержание
1 2
Учет и контроль как элемент в системе управления Совокупность всех форм контрольной деятельности для информационного обеспечения планирования и контроля исполнения
Как механизм управления на пересечении учета, информационного обеспечения и координации деятельности Информационное обслуживание и методология принятия решений и их координации, составляющие основу сервисной службы, содействующей менеджерам и помогающей руководить
Как инструмент управления, его методическая база Инструмент планирования, учета, анализа на базе информации; совокупность инструментов управления; экономическая работа, связанная с реализацией финансово-экономической функции при принятии решений
Как система управления организацией Система регулирования затрат и результатов для поддержания бизнеса; система мер по созданию условий ведения бизнеса на базе контроля; включает элементы: планирование, организация, информационное обеспечение, контроль
2. Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3. Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4. Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
• предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
• проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;
• определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 2).
Виды контроллинга персонала.
Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели:
• выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.);
• затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости;
• денежный поток на одного сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:
• определение целей, например сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
• сбор текущей информации о деятельности, например причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;
• представление результатов руководству и участие в их обсуждении;
• реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Люди не боятся, что их уволят, так как на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
• обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.
В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.
Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным - 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не
работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.
Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.
Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционнорегрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например производительностью сотрудника (выработкой в единицу времени) и квалификацией и/или стажем работы.
Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.
Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляются с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.
Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия. Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:
• как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
Оперативные задачи Стратегические задачи
1. Подбор персонала 2. Расстановка кадров 3. Развитие сотрудников 4. Руководство персоналом 5. Сервис для работников 6. Маркетинг персонала 7. Мотивация сотрудников 8. Увольнение 1. Концепция в области стратегии персонала 2. Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3. Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу
• входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности при измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.
В целом следует отметить, что контроллинг персонала - это современная концепция управления персоналом. Он включает:
1. Разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом.
2. Координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например в области технической модернизации.
3. Подготовку информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.
Планирование карьеры работника - это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.
Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.
В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:
• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т. п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм,
распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании. В частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т. д.
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят:
• определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
• поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
• расчет финансовых затрат на
Таблица 2
Задачи контроллинга персонала
запланированные кадровые мероприятия и т. д.;
• стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма; соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.
Рассмотренные концептуаль-
ные положения персонал-контроллинга реализуют системный подход в
персонал-менеджменте.
Основные задачи кадрового
контроллинга решают оптимизация бизнес-процессов, совершенствование организационной структуры и уменьшение дублирующих функций, повышение исполнительской и трудовой дисциплины.
Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга на предприятии могут быть следующими:
1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение кадрового контроллинга вызывает яростное сопротивление со стороны специалистов отдела кадров в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.
2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.
3. Разрозненность источников контроллинговых данных по структурным подразделениям.
Литература
1. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг : учеб. по специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. М. : Омега-Л, 2005. 280 с.
2. Андронова А. К., Печатнова Е. Д. Оперативный контроллинг : учеб. пос. М. : Дело и Сервис, 2006. 160 с.
3. Воронин В. П., Самойлов В. М., Смарчкова Л. В. Технологии контроллинга в системе управления хлебопекарными предприятиями. Воронеж, 2005. 136 с.
