CC BY
48
4. Следует разграничить такие явления и понятия, как «институциональная система фирмы» и «институциональный капитал фирмы». Далеко не всякие внутрифирменные институты принимают форму созидательного капитала, а лишь те из них, которые обеспечивают минимизацию трансакционных издержек. Институты организации, не минимизирующие трансакционные издержки, не могут быть отнесены к разряду капиталообразующих и не являются институциональным капиталом.
5. Четко представлять взаимосвязь институционального капитала организации и институциональной системы экономики в целом. Только их корреспондирование может обеспечить высокоэффективное развитие каждой созидающей организации.
Список литературы
1. Нонака И. Компания - создатель знания // Управление знаниями. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / пер. с англ. В. Ноздриной. - М. : Поколение, 2007.
3. Ходжсон Дж. Экономическая теория и институты: Манифест современной институциональной экономической теории. - М. : Дело, 2003.
Е. А. Кротова
КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ
Цель статьи - определение сущности контроллинга как концепции системного управления организацией. Систематизированы и
структурированы основные компоненты контроллинга, его цели,
задачи, а также сфера применения.
В современных условиях при управлении затратами в предприятиях питания необходимо комплексное решение проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. Данные обстоятельства заставляют предприятия искать новые подходы к управлению и инструменты для их внедрения, которые обеспечат эффективность управления затратами в соответствии с установленными целями и подадут своевременно сигналы для принятия действенных мер.
Подразделения, различные службы, а также работники аппарата управления для выполнения своих функций нуждаются в информации. Менеджмент основывается на получении, обработке и восприятии информации. Он предполагает принимать управленческие решения и осуществлять контроль за их выполнением на основе полученной информации.
Менеджеры предприятий рассматривают управление затратами только с позиций бухгалтерской и статистической отчетности, руководствуясь форма-
лизованной информацией. Большинство руководителей не располагают в полной мере всем объемом информации о затратах по подразделениям и отделам, бизнес-процессам и продукции. Объективная и своевременная информация об изменениях, происходящих в управляемом объекте, является важным условием организации эффективного управления и действенного регулирования. Это наиболее явно выражается в предприятиях питания, которые характеризуются многообразием направлений деятельности и многочисленностью бизнес-процессов. Управление затратами рассматривается как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно опирается на теорию экономики предприятия, технологию и организацию производства, планирование, бухгалтерский учет, управление персоналом, управление качеством продукции, анализ экономических показателей и другие области знаний.
В процессе управления деятельностью предприятия необходимо, во-первых, переориентировать отечественную теорию и накопленный практический опыт на решение новых задач и, во-вторых, разработать и применять на практике инновационные системы получения информации о затратах, современные подходы к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, методы анализа и на этой основе принимать оптимальные управленческие решения.
За последние годы отечественная наука и практика управления затратами, развиваясь, использовала достижения зарубежных экономистов и опыт советских предприятий. Существующие концепции управления выступают действующими инструментами в управлении затратами. Однако в экономической литературе наибольшее внимание уделяется концепциям, затрагивающим учетный аспект затратообразования. Объясняется это тем, что факторы, определяющие экономический аспект механизма формирования затрат, практически невозможно достоверно оценить по данным современной отечественной статистики. Экономический анализ этих данных приводит к взаимоисключающим друг друга результатам. Это обусловлено высоким удельным весом теневых операций в экономике и попытками бухгалтеров минимизировать налогооблагаемые базы при составлении официальной отчетности.
При рассмотрении управления затратами в предприятиях питания необходимо выделить их особенность. Предприятия питания, в отличие от других отраслей, выполняют несколько взаимосвязанных функций: производство продукции и услуг, реализацию и организацию их потребления. Учет себестоимости продукции и услуг здесь не ведется, а калькулируется только цена продаж. Включение расходов на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, спецодежду, спецоснастку в общий перечень статей затрат позволит более полно рассматривать и контролировать затраты предприятия.
Под затратами в предприятиях питания понимается совокупность затрат (материальных, сырьевых, трудовых, денежных и т. д.), которые возникают в процессе продвижения товаров от их производителя до непосредственного потребителя. Данная статья помогает налоговым органам отследить суммы затрат на приобретение вышеперечисленных расходов и изъять с предпри-
ятий-налогоплательщиков в полной мере налоговые платежи. Таким образом государство сможет контролировать поступления налогов в бюджеты.
В процессе деятельности предприятий питания возникла потребность в разработке и внедрении информационных систем, обеспечивающих руководителей оперативной достоверной информацией о затратах предприятий питания, удовлетворяющих задачам внутрифирменного управления. Для этого необходимо внедрение комплексного подхода и основанного на нем инструментария, которые помогли бы модернизировать информационную структуру предприятий питания таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем.
В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контроллинга как функционально обособленного направления экономической деятельности.
Контроллинг в предприятиях питания - система оперативного подбора, обработки, анализа и отображения информации о деятельности предприятия и о факторах, воздействующих на предприятие, способствующая принятию управленческих решений, ориентированных на обеспечение конкурентоспособности предприятия путем интеграции целей, задач и функций управления в единый комплекс процессов с помощью информационной поддержки.
Главная цель внедрения контроллинга в управлении затратами - это регулирование затрат и результатов деятельности, ориентированное на определенный результат в условиях высокой степени неопределенности и риска.
Деятельность предприятий питания основывается на выполнении ряда основных функций управления затратами, которые реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование; организацию, координацию и регулирование; активизацию и стимулирование выполнения; учет и анализ, а также связующие функции (функция коммуникации и функция принятия решений). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента.
Направления контроллинга в процессе управления затратами в предприятиях питания можно определить по различным управленческим процессам:
1. Планирование и прогнозирование: анализ сильных и слабых сторон; координация деятельности подразделений и служб предприятия; координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; разработка методики планирования; разработка графика составления планов; предоставление информации для составления планов; проверка планов, составленных подразделениями предприятия; определение соответствия планов целям предприятия; оценка реальности выполнения планов.
2. Организация: учет и контроль затрат и результатов по подразделениям.
3. Мотивация: мотивация и активизация выполнения планов по подразделениям.
4. Контроль и регулирование: анализ взаимосвязи планов с целью выявления их сопоставимости; мониторинг внешней и внутренней среды; анализ
отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
5. Анализ: консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений; оценка результатов деятельности предприятия в прошлом; определение направлений и перспектив развития предприятия; разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений; участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов); анализ и группировка информации по определенным признакам.
6. Коммуникация и принятие решений: обеспечение оперативного получения информации, существенной для принятия управленческих решений между уровнями подразделений; интеграция информации разного типа; параллельная обработка внутренней и внешней информации; сбор данных для принятия управленческих решений.
Процесс контроллинга как концепция системы управления повлияет на изменения внешних условий функционирования предприятий. Эволюция функций управления организацией с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. Таким образом, важными направлениями контроллинга выступают создание, обработка, проверка и предоставление системной управленческой информации.
Исходя из рассмотренных направлений и целей можно обозначить основные функции контроллинга с точки зрения управления затратами:
- информационно-аналитическая поддержка основных и специальных функций менеджмента предприятий питания в области затрат;
- координация и интеграция деятельности предприятия по достижению оптимизации затрат;
- обеспечение максимального использования потенциала предприятия;
- поддержка принятия оптимальных управленческих решений, направленных на достижение формирования системы управления затратами;
- формирование системы обеспечения конкурентоспособности предприятия по затратам;
- управление прибылью предприятия;
- формирование интегрированного комплекса планирования путем сочетания стратегического и оперативного планирования, а также конкретизации планов по центрам ответственности, сферам продаж, группам товаров;
- обнаружение и устранение с помощью методов контроллинга узких мест в деятельности предприятия.
Кроме того, система контроллинга в области управления затратами сводится к ее ориентации на оптимизацию затрат, стратегию и построение модели службы контроллинга в предприятии питания. С помощью контроллинга можно своевременно выявить отклонения затрат от норм и критериев, принятых в предприятии. Следовательно, руководители всех подразделений могут
проводить целенаправленные мероприятия в различных функциональных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установленных целей. Вместе с тем эффективная система контроллинга снижает нагрузку на предпринимателей и руководителей и тем самым высвобождает время, которое необходимо для принятия стратегических решений.
Для обеспечения основных функций контроллинга необязательно менять организационную структуру управления. Каждое предприятие в большей или меньшей степени организует процессы планирования и контроля и использует определенную информацию. Предприятия также имеют некоторую организационную структуру, которая определяет пространственные границы и поведение отдельных участков или звеньев организации, в том числе распределение полномочий и ответственности. Функции контроллинга могут быть реализованы на предприятии через совершенствование осуществляемой деятельности во всем ее разнообразии. Речь идет о внедрении инструментов контроллинга, различных методов и приемов, создании интегрированных информационных систем, совершенствовании процессов планирования, контроля и анализа.
Контроллинг может использоваться в предприятиях различного типа и размера, формы собственности. Так, в крупных предприятиях может быть организовано специальное структурное подразделение - служба контроллинга с участием исполнителей-контроллеров. При организации службы контроллинга следует принимать во внимание четыре основные предпосылки:
1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на первом уровне управления;
2) методы управления предприятием в рамках общей цели становятся наиболее эффективными тогда, когда удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости системы контроллинга;
3) ответственный нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в фирме.
Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений. Поэтому при создании на предприятии службы контроллинга необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросам размещения службы в структуре предприятия.
При организации подразделения контроллинга необходимо учесть, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации и т. д.
Существует два основных способа создания службы контроллинга в средних по размеру предприятиях: служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента; служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой функцией и сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров.
В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то нужны будут специалисты широкого профиля. Как правило, средние по размерам предприятия не могут позволить себе иметь самостоятельные службы контроллинга. Здесь целесообразно применять комбинацию этих способов.
В малых предприятиях, которые составляют около 75% в отрасли питания, обособленную службу контроллинга создавать не имеет смысла. Прежде всего это связано с ограниченным количеством персонала. Поэтому в ряде случаев не создается самостоятельная служба, а распределяются функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений и ответственных сотрудников-контроллеров. Задача контроллера - осуществлять контроль за получением информации потребителями, сведение воедино технических требований к системе автоматизированной обработки информации, требований к обработке экономической информации и философии составления отчетности. В решении названных задач контроллер проявляет себя грамотным пользователем информации, который в состоянии обеспечить ее точную обработку и анализ.
Таким образом, современные предприятия питания не могут обойтись без системы контроллинга, одна из основных задач которой - нацеливание системы управления затратами на достижение оптимального управленческого результата.
Список литературы
1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - 2-е изд. - М. : Финансы и статистика, 2003.
2. Печатнова Е. Д. Роль оперативного контроллинга в управлении предприятием // Экономический анализ: теория и практика. - 2002. - № 1.
3. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я : пер. с нем. / под. ред. с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. И. Тихоненковой. - М. : Финансы и статистика, 1998.
4. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга : пер. с нем. / под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. - М. : Финансы и статистика, 2005.
