CC BY
159КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ БЮДЖЕТА В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Р. П. ФЕДОРЦОВА,
кандидат, экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности E-mail: raisa210@mail. ru Филиал Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Пензе
И. В. ЕЛИСЕЕВА,
бухгалтер-аналитик e-mail: irisha_magic@mail.ru ООО «Система»
В связи с кризисными явлениями в экономике проблема создания эффективной системы управления коммерческой организацией приобрела еще большую актуальность. В работе рассматриваются вопросы исполнения бюджета в системе финансового планирования организации. Проведен анализ выполнения бюджетных показателей. Сделан вывод о том, что результаты анализа являются основой для работы подразделений и руководителей.
Ключевые слова: контроль, исполнение, бюджетирование, анализ, отклонение.
В условиях современной рыночной экономики стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации. Именно она помогает
оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требуют жесткая конкурентная борьба и высокая динамика рынка. Крайне важно располагать информацией о наличии финансовых ресурсов организации в определенный период времени, оптимальном соотношении доходов и расходов, размере планируемой прибыли. На эти и другие вопросы дает ответ бюджетное планирование. В результате перехода на бюджетное планирование финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Становится возможным определять приоритеты платежей, отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности, планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей, планировать доходы и расходы компании, строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании.
Бюджетирование как процедура составления бюджета — это, прежде всего, система управления компанией. В ее основу заложен контроль за испол-
нением бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля за деятельностью предприятия на различных уровнях управления — как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. Вместе с тем в процессе внедрения бюджетного планирования возникают определенные сложности, связанные прежде всего со спецификой деятельности организации.
Для более эффективного контроля за исполнением бюджета в организации должен быть разработан бюджетный регламент, в котором отражаются основные условия работы механизма контроля бюджетных показателей, определяемые масштабом деятельности организации и документальным закреплением процедур контроля. Но, кроме того, в регламенте бюджетирования и соответствующих должностных инструкциях должны быть определены задачи по контролю и анализу бюджета, назначены ответственные исполнители, установлены бюджетные поручения и сроки их выполнения. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений.
Повышение эффективности управления бюджетным процессом может быть достигнуто за счет:
- обеспечения лиц, принимающих решения, полной и детализированной до требуемого уровня информацией по всем аспектам бюджетного процесса;
- повышения достоверности и оперативности формирования бюджетных показателей;
- обеспечения результативного контроля за исполнением бюджета.
Бюджетирование — это не только инструмент планирования, но и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и работает вся компания. Для контроля и анализа бюджета достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса. Так называемый план-факт-анализ в целях контроля за исполнением как операционных, так и финансовых бюджетов организации может осуществляться посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения для выявления
отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете. Для этого очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации для своевременного принятия мер и исправления ситуации. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, необходимо постоянно осуществлять оперативный контроль за своей финансово-хозяйственной деятельностью — он достигается посредством запроса необходимой информации от служб организации и направлен на скорейшее выявление изменений важных показателей ее деятельности (объем продаж, прибыль).
Если в организации бюджеты составляются на каждое полугодие отчетного года, то с этой же периодичностью должен проводиться и контроль за их исполнением, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. В практике организаций для определения границ отклонений могут использоваться два подхода.
Первый — экспертные оценки, которые не требуют сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители служб, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше — это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Однако этот метод оценки может быть востребован в случаях, когда отсутству-ютданные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.
Второй — статистический анализ, который позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.
Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную отчетность об исполнении бюджетов, в которой все
несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана — выделяться. На практике, при таком подходе более 70 % отклонений будет отфильтровано, что позволит руководству уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.
Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из общего перечня, что дает возможность руководству наглядно проследить за существенными отклонениями и проанализировать возможные причины их появления. Условно такие причины можно разделить на две группы.
Первая — в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета.
Вторая группа причин связана с «промахами» в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода оборудования при выполнении условий договоров. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета, и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.
Сэкономить время, требующееся для контроля за исполнением бюджетов, помогает система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет. От финансовой службы собственник компании должен потребовать:
- внедрить систему лимитов — определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались, иначе собственник будет отвлекаться на изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях;
- использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль за исполнением бюджета не превращался в ежедневное
изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки;
- формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую неясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, как правило, это разъясняется в прилагаемых к отчетам записках. Чтобы свести их количество к минимуму, необходимо комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым. Чтобы проследить выполнение бюджетных
показателей деятельности организации на практике, для примера возьмем бюджет доходов и расходов ООО «Система». Практический опыт реализации бюджетного управления и процесса бюджетирования в большей или меньшей степени уникален для каждого предприятия. Постановка бюджетирования в организации, занимающейся продажей и обслуживанием систем безопасности ООО «Система» явилась подтверждением этого правила — на базе классической методики бюджетирования была разработана уникальная методика, учитывающая особенности деятельности организации.
В ООО «Система» применяются два вида бюджетов: операционный и финансовый, которые при объединении трансформируются в сводный операционный бюджет бизнес-единицы.
Для понимания механизма план-факт-анализа необходимо проанализировать возникновение отклонений факта от плана на конкретном примере — для этого используются показатели бюджетадохо-дов и расходов января 2010 г.
Анализ доходной части бюджета за январь 2010 г. Общее отклонение доходной части бюджета за январь 2010 г. составляет 354 800 руб. в сторону невыполнения бюджетныхпоказателей (табл. 1).
Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение необходимо детально рассмотреть каждую из статей дохода (табл. 2).
Анализ отклонений по каждому виду деятельности показал, что недовыполнение бюджетных обязательств связано:
- с неэффективной работой с корпоративными клиентами по заключению договоров по статье «видеосистемы» (системы безопасности, видеодомофоны, видеонаблюдение и т. п.), так как именно в этом направлении просматривается значительное невыполнение плана на 60,35 % по сумме полученной валовой прибыли;
Таблица 1
Анализ общего отклонения доходной части бюджета ООО «Система» за январь 2010 г., руб.
Статья дохода План Факт Отклонение Выполнение, %
Выручка от продаж 2 836 844 2 454 456 -382 388 86,52
Валовая прибыль по продажам 1 344 124 1 371 712 27 588 102,05
Итого... 2 836 844 2 454 456 -354 800 -
Таблица 2 Анализ отклонения доходов от продаж и суммы валовой прибыли ООО «Система» за январь 2010 г., руб.
Статья дохода План Факт Отклонение Выполнение, %
Выручка от продаж
«Аудиосистемы» 2 299 669 1 972 701 -326 968 85,78
«Видеосистемы» 573 175 481 755 -91 420 84,05
Валовая прибыль
«Аудиосистемы» 1 322 010 1 362 944 40 934 103,1
«Видеосистемы» 22 114 8 769 -13 345 39,65
- с сезонностью по заключению договоров по статье «аудиосистемы» (основная часть таких договоров приходится обычно на зимнее время). Таким образом, проследив выполнение доходной части бюджета, можно определить основные «слабые» места деятельности компании, для устранения которых целесообразно поставить задачу определенным службам разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение деятельности организации в конкретном направлении.
Анализ расходной части бюджета за январь 2010 г. Общее отклонение расходной части бюджета за январь 2010г. составляет 41 832 руб. в сторону уменьшения фактических расходов по сравнению с запланированными (табл. 3).
В целом прослеживается положительная динамика по уменьшению расходов. Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение, необходимо детально рассмотреть каждую из статей расхода (табл. 4).
В целом по всем основным показателям наблюдается уменьшение фактических расходов по сравнению с плановыми, т. е. можно сказать, что сотрудники и руководство ООО «Система» проводят успешную политику по оптимизации расходов. Даже те статьи расходов, по которым наблюдается перерасход, имеют незначительные отклонения в сторону увеличения (от 1,65 до 4,53 %), что связано с внешними факторами, не зависящими от
деятельности компании. Но при планировании на следующий год необходимо учесть это обстоятельство и предпринять меры по уменьшению расходов по статьям, по которым наблюдается увеличение расходов.
Таким образом, приведенный пример показывает, как на практике работает система план-факт-анализа, которая позволяет без каких-либо особо сложных манипуляций провести четкий и ясный анализ основных статей операционных или финансовых бюджетов и выявить те направления, куда следует направить усилия по поддержке того или иного процесса.
Однако, как показывает практика, одного такого вида контроля, как анализ плановых и фактических показателей за анализируемый период бывает недостаточно. Особенно это актуально для крупных компаний со сложной структурой управления. В этом случае может применяться анализ изменений и тенденций основных показателей деятельности организации по отношению к предыдущему периоду. Для примера можно проанализировать фактические показатели деятельности ООО «Система» за 2009 г. и плановые показатели на 2010г., а также сделать краткое обоснование факторов, позволяющих осуществлять такое планирование (табл. 5).
Все эти мероприятия необходимы для успешного применения бюджетирования в организации и эффективного управления бюджетным процессом,
Таблица 3
Анализ общего отклонения расходной части бюджета ООО «Система» за январь 2010 г., руб.
Статья расхода План Факт Отклонение Выполнение, %
Постоянные расходы 310 308 308 483 -1 825 99,41
Расходы внутри компании 210 000 170 000 -40 000 80,95
Расходы будущих периодов 2 095 2 088 -7 99,66
Итого... 522 403 480 571 -41832 -
Таблица 4
Анализ суммы расходов бюджета ООО «Система» за январь 2010 г., руб.
Статья расхода План Факт Отклонение Выполнение, %
Постоянныерасходы
Расходы на персонал 143 043 145 398 2 355 101,65
Офисные расходы 1 260 1214 -46 96,35
Представительские расходы 5 250 3 877 -1 373 73,85
Расходы на содержание помещений 107 800 112 682 4 882 104,53
Расходы на ПО 8 850 9 140 290 103,28
Услуги связи 13 670 11 970 -1 700 87,56
Юридические услуги 500 0 -500 0
Расходы на содержание транспорта 5 000 1 642 -3 358 32,84
Услуги финансовых организаций 5 000 2 881 -2 119 57,62
Расходы на обслуживание кассовой техники 500 480 -20 96
Хозяйственные расходы 5 700 5 600 -100 98,25
Расходы на канцелярские товары 4 500 4 365 -135 97
Расходы на прессу 525 525 0 100
Амортизация 8 710 8 709 -1 99,99
Расходы внутри компании
Услуги подразделений внутри компании 130 000 100 000 -30 000 76,92
Обслуживание ПО 80 000 70 000 -10 000 87,5
Расходы будущих периодов
Расходы будущих периодов 2 095 2 088 -7 99,66
Таблица 5
Анализ изменений и основных тенденций фактических показателей за 2009ги планируемые показатели на 2010г.
Направление деятельности Показатель 2009, факт 2010, план Анализ изменений и тенденций
Финансовые показатели Выручка от продаж аудиосистем, руб. 3 747 764 2 320 446 Сокращение объема продаж связано с сокращением доли рынка и увеличением числа конкурирующих организаций
Выручка от продаж видеосистем, руб. 3 783 121 6 863 055 Увеличение объема продаж связано с активным продвижением продуктов этого направления деятельности. Кроме того, динамика оборота по новым продуктам, маркетинговый анализ рынка позволяют осуществлять такое планирование
Доходы от прочих услуг, руб. 2 981 068 3 515 815 Прогнозируемое увеличение объема доходов по прочим услугам
Чистая прибыль от деятельности компании, руб. 7 218 319 8 374 369 Прогнозируемое увеличение чистой прибыли связано с увеличением оборотов по продажам видеосистем
Показатели отдела продаж Количество заключенных договоров по аудиосистемам 285 217 Уменьшение связано с сокращением доли рынка и увеличением числа конкурирующих организаций
Количество заключенных договоров по видеосистемам 211 352 Увеличение объема продаж, и, как следствие, всех основных финансовых показателей, связано с активным продвижением данного направления. Кроме того, динамика оборота по новым продуктам, маркетинговый анализ рынка и уровень технической грамотности специалистов, работающих в данном сегменте, позволяют осуществлять такое планирование
Рентабельность по продажам (по валовой прибыли), % 0,04 12
контроля за выполнением бюджетных показателей. Но кроме этого, для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:
- выявить сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;
- принять меры по коррекции нежелательных отклонений.
На основе такой системы контроля руководству организации рекомендуется определить, какая из служб нуждается в улучшении деятельности, обеспечить получение руководителями каждой службы информации о показателях своей деятельности, незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих
служб (как стимулирующий фактор) сделать эту процедуру систематической.
Таким образом, применение бюджетирования и контроль за его исполнением приведет к несомненным выгодам для собственников, менеджеров и для персонала организации.
Собственник получит не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность.
Руководители всех уровней приобретут эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов.
Персонал получит четкие инструкции о ежедневных действиях, распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффек-
тивный контроль за выполнением работы. Но в этом случае должна разрабатываться система мотивации, так как для сотрудников предприятия обычно это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности со стороны администрации. Если мотивация будет неадекватна росту напряженности, то при внедрении бюджетирования руководство столкнется с противодействием персонала — пассивное (саботаж) или активное (переход к конкуренту).
Менеджеры и собственники получат возможность сформировать набор показателей финансовой эффективности, позволяющий получать ответы на такие важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия.
Список литературы
1. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Контроль исполнения бюджета// Финансовый директор, 2006. № 10.
3. Красова О. С. Бюджетирование и конроль затрат на предприятии. М.: Омега-Л, 2009.
4. Масленников Ю. С., Тронин Ю.Н. Практика бюджетирования на предпрятиях России: прак. пособ. М.: БДЦ-пресс, 2004.
5. Попов Л. В., Константинов В. А. Бюджетирование на микро- макроуровне. М.: Дело сервис, 2009.
6. Управленческий учет: пособ. / под ред. Я. В. Соколова. М.: Магистр, 2009.
7. Шаховская Л. С., Хохлов В. В. Бюджетирование: теория и практика. М.: Кнорус, 2009.
