CC BY
39
Р.В. СВЕКАТОВСКИ
Рышард Владимир СВЕК4ТОВСК11 — кандидат экономических на-
?к, преподаватель Высшей школы логистики (г. Познань, Республика [олыпа).
Автор 40 научных работ.
Сфера научных интересов — образовательные услуги.
^ ^ ^
КОНСАЛТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК ИНДИКАТОР НАУЧНОЙ И ДЕЛ ОВОЙ АКТИВНОСТИ ВУЗА
Вузы традиционно играют существенную роль в развитии экономики страны. Воздействие вузов на эффективность народного хозяйства осуществляется в следующих направлениях. В-первых, знания, навыки и компетенции выпускников вуза применяются в различных отраслях экономики. Во-вторых, научная деятельность вуза способствует возникновению точек роста инновационных идей и широкому распространению их в обществе, что, соответственно, служит стимулом для ускорения научно-технического прогресса. В-третьих, консалтинговая деятельность вуза обеспечивает сопряжение сферы высшего образования и других отраслей экономики. Предприятия в результате такого взаимодействия получают рекомендации по повышению эффективности их деятельности, а вузы, кроме дополнительного источника финансирования, приобретают возможность осознать рациональное соотношение между подготовкой студентов и дальнейшим их обучением после трудоустройства. В-четвертых, повышение качества управления ресурсами вуза уменьшает его издержки, что имеет особое значение для рационального использования бюджетных средств [10].
Консалтинговую деятельность вуза следует рассматривать, прежде всего, как индикатор его научной и деловой активности, который отражает информационный сигнал, характеризующий качество предоставляемых вузом образовательных услуг и научной квалификации его профессорско-преподавательского состава [4; 8]. Такая активность вуза способствует увеличению спроса на его выпускников со стороны работодателей и налаживанию тесных партнерских связей между вузами и биз-нес-структурами. Вузы, по данным Федеральной службы государственной статистики, недостаточно часто привлекаются предприятиями всех отраслей экономики в качестве консалтинговых организаций. Эта ситуация, в первую очередь, обусловлена значительным числом конкурентов на рынке консультационных услуг, к числу которых относятся специализированные консалтинговые и информационные компании, научные организации и поставщики. Консалтинговая деятельность для последних является дополнительным направлением, развитие которого стимулирует рост значимости для поставщиков и потребителей межфирменных отношений. Отдельно следует также выделить научные подразделения предприятий промышленности, которые выполняют функции не только внутренних, но и внешних консультантов.
На пути интенсификации консалтинговой деятельности вузов существуют, по крайней мере, еще два препятствия. Одно из них заключается в том, что многие предприятия реального сектора эконо-
I
1,1
ГРНТИ 06.81.55 © В.Р. Свекатовски, 2012
58
Р.В. Свекатовски
мики, а также другой отраслевой принадлежности до сих пор относятся к консалтинговым услугам с определенной долей недоверия. Для такого восприятия есть ряд объективных причин, которые лежат на поверхности. Во-первых, специфика потребительских свойств услуги, к числу которых относятся их неосязаемость, невозможность хранения, сложность специфицирования и др., не позволяет клиентам в полной мере ощутить ценность такой услуги. Во-вторых, в силу переходного характера экономики многие предприятия до сих пор придерживаются мнения о том, что все вопросы они могут решать самостоятельно, без привлечения внешних консультантов или советников. В-третьих, многие предприятия ощущают последствия мирового финансового кризиса, что вынуждает их приспосабливаться к дефициту финансовых средств, в частности сокращая расходы на консалтинговые услуги. Другим препятствием на пути интенсификации консалтинговой деятельности вузов, в том числе экономических, является сложность предоставления консультаций по вопросам, например, технико-экономического обоснования, выявления управленческих проблем и др., требующих не только энциклопедических знаний, но и системного мышления. Аналогичная проблема имеет место и в консалтинге по юридическим, финансовым (бухгалтерским), инженерным и другим вопросам. Однако ее острота в этом случае намного меньше, что обусловливается утилитарным аспектом предмета консалтинга, т. е. предъявлением к консалтинговым услугам строгих функциональных требований с элементами институциональной регламентации.
Выход отечественной экономики из ситуации, обусловленной мировым финансовым кризисом, сопровождается увеличением объема консультационных услуг по проблемам управления предприятиями, причем наблюдается их дифференциация (консалтинг насчитывает более 100 видов услуг по этой специальности) [9]. Существуют, по крайней мере, три движущие силы, определяющие эту тенденцию. Во-первых, по мере приобретения национальной экономикой сервисных черт особую актуальность для промышленных предприятий приобретают углубление специализации и переход на ау-тосорсинговую практику, что актуализирует для них задачу реорганизации бизнес-процессов, решение которой требует системного подхода и широкого видения экономических проблем, свойственного преподавателям и профессорам вузов. Во-вторых, набирает силу тенденция выделения на предприятиях в качестве отдельной функции менеджмента управления знаниями. Современные предприятия все чаще признают, что полученный ими эффект является результатом применения специальных знаний, широкого обучения персонала и взаимодействия с партнерами и контрагентами. Одним из направлений управления знаниями выступает корпоративное обучение, которое предусматривает использование наставничества как механизма передачи знаний, накопленного опыта и услуг внешних консультантов [3]. Привлечение профессорско-преподавательского состава вузов к такому обучению способствует приобретению слушателями общих знаний, позволяющих, в частности, принимать экономические компромиссные решения по урегулированию межфункциональных конфликтов на предприятии. В-третьих, модернизация национальной экономики во многом зависит от эффективности технико-экономического обоснования целевых программ в этой сфере, где наибольшую сложность вызывает разработка их концепций. На данном этапе планирования программ необходимо проводить «мозговые» штурмы, участие в которых профессорско-преподавательского состава вуза способно улучшить их результаты.
Профессорско-преподавательский состав вуза не всегда обладает необходимым практическим опытом. Однако это не означает, что преподаватели и профессора вузов не могут обладать квалификацией эксперта. Действительно, для удовлетворения многих потребностей предприятий, связанных, например, с управлением, требуется опыт, основанный на известных возможностях [6]. Чтобы более точно осознать эти потребности, требуется перевести их в категории знаний. Помощь вузов в этом вопросе неоценима.
Спрос на консалтинговые услуги по вопросам управления предприятия часто возникает в тех случаях, когда они нуждаются в реорганизации своей деятельности. Уникальность этой ситуации заключается в том, что сам по себе приход консультанта на предприятие нарушает сложившееся на нем социальное равновесие, к которому привык его персонал. Этот сбой немедленно инициализирует сопротивление персонала реальным или ожидаемым изменениям в деятельности предприятия. Если представители профессиональных консалтинговых компаний имеют представление об этом феномене, то консультанты из числа профессорско-преподавательского состава вуза не всегда готовы правильно
отреагировать на такое поведение персонала предприятия-клиента. Кроме того, консультантами последнего типа часто не учитывается профессиональная специфика обслуживания потребителей.
Сопротивление изменениям может быть значительным, даже если их последствия для персонала предприятия будут нейтральны или благоприятны. Существует ряд причин, прежде всего психологического характера, которые обусловливают это сопротивление. К их числу относятся возмущения персонала: 1) переменами, которые насаждаются против их воли; 2) неожиданными или непопулярными решениями руководства; 3) игнорированием его мнения; 4) обусловленные страхом перед неизвестностью их будущего и др. [11] Неинформированность персонала о грядущих переменах на предприятии также может стать причиной его сопротивления организационным изменениям в целом и действиям консультанта в частности, что не исключает его попадания в ловушку, обусловленную игнорированием им этой фундаментальной проблемы. Типичными симптомами такого сопротивления являются: отсрочки начала изменений; непредвиденные отсрочки внедрения новых решений; попытки саботажа изменений. Специфика такого сопротивления характеризуется двумя аспектами: 1) проявление иррационального поведения организации, т. е. отказ признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать выводы логического мышления; 2) естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и индивиды взаимодействуют друг с другом [1].
Современный подход к предоставлению консалтинговых услуг предполагает тесное взаимодействие консультанта и клиента. Причем образовательный контекст в таких услугах приобретает сегодня все большее значение, что создает объективные предпосылки для более широкого привлечения профессорско-преподавательского состава вузов к консалтинговой деятельности. Следует отметить, что речь идет не о масштабных персональных консультациях, а об участии, прежде всего, в корпоративном обучении в форме предоставления консалтинговых услуг по общей проблематике в сфере управления предприятиями и по типовым решениям. Персональные консультации представляют собой более сложный и тонкий вид консультационного обслуживания. Специалист в этом случае помогает клиентам самим разобраться в ситуации и выработать собственные решения и программы действий, что требует приложения значительных сил. Кроме того, чтобы эффективно проводить такие консультации, требуется понимание ситуации каждого клиента и специфики его запросов, а также наличие способности у консультанта предложить клиенту конкретные рекомендации [7]. Однако выполнение функций такого консультирования могут взять на себя специализированные научные подразделения при вузах, деятельность которых должна подкрепляться путем привлечения к решению стоящих перед ними задач лиц из числа профессорско-преподавательского состава. Политика вуза в области предоставления консалтинговых услуг может предусматривать и бесплатные консультации, так как часто за ними поступают коммерческие предложения о продолжении сотрудничества.
Потребность в активном сотрудничестве консультантов с клиентами определяется следующими факторами [11]. Во-первых, отсутствие такого взаимодействия, по сути, означает формальный отказ консультанту в доступе к требуемой информации или необходимым сотрудникам предприятия. Причиной такого поведения клиента обычно служит его стремление сохранить коммерческую тайну. Не исключается такая причина, как привлечение консультанта предприятием для решения скрытых задач. Например, в качестве задачи перед консультантом ставится технико-экономическое обоснование проекта строительства нового склада, а на самом деле основной задачей является получение денежных средств под этот проект и их использование по нецелевому назначению. Во-вторых, эффективное взаимодействие является специфическим ресурсом для консультанта и его клиента, позволяющим задействовать подчас скрытые корпоративные знания. В-третьих, сотрудничество консультанта и клиента позволяет более точно специфицировать консалтинговую услугу и тем самым правильно разделить ответственность за ее выполнение уже на ранних стадиях взаимоотношений. Следует заметить, что договор о предоставлении консалтинговой услуги в теории институциональной экономики соотносится с неполным контрактом. Отличительной стороной такого контракта является понимание сторонами, что в будущем требования к консалтинговой услуге могут измениться под влиянием, например, вновь открывшихся обстоятельств, переформулирования цели консалтинга и др. Однако когда произойдут такие изменения, прогнозировать невозможно, поэтому в договоре оставляют непрописанной часть положений, которые уточняются в дальнейшем путем проведения дополнительных переговоров. В-четвертых, отсутствие сотрудничества между консультантом и клиентом не способству-
60
Р.В. Сеекатоески
ет обучению последнего, что не отвечает современной стратегии управления знаниями на предприятиях.
Самостоятельное значение для консультантов имеет вопрос идентификации ключевых сотрудников на предприятии, которые не просто заинтересованы в изменениях, понимают природу управленческих проблем, но и способны их решать. Организационная структура на предприятии не всегда отражает реальное состояние дел. Причиной этого является тот факт, что в ряде организаций существуют латентные, т. е. скрытые, структуры управления. Например, в процесс решения о закупках на производственном предприятии, кроме специалистов соответствующего функционального подразделения, часто в той или иной степени вовлекаются пользователи, технологи, конструкторы, представители финансового отдела, а также сотрудники, которые по каким-либо причинам оказывают влияние на лиц, принимающих решения о размещении заказа. Существует еще и другая проблема, специфика которой заключается в том, что в России акции предприятий сведены в консолидированные пакеты, вследствие чего управленческая роль акционеров в ряде корпораций очень велика, хотя формально основные функции управления находятся в руках генерального директора и совета директоров.
Консультант должен быть готов к тому, что руководство предприятия будет расценивать его предложения критически, так как они основаны на идентификации их ошибок. Кроме того, на практике ответственность за эффективность предоставления консалтинговой услуги заказчик, как правило, не стремится взять на себя. Ориентация консультанта только на руководство предприятия часто бывает ошибочной, так как это не позволяет выявить истинные корни управленческой проблемы [там же]. Все это ставит консультанта перед сложными психологическими проблемами, к решению которых не все преподаватели и профессора готовы. Одним из выходов из этой ситуации является проведение для них специальных обучающих семинаров с привлечением ведущих консультантов-практиков.
Консалтинговая деятельность должна строиться на принципах бенчмаркинга, что подразумевает: 1) законность (легальность) действий или обсуждения проблемных вопросов; 2) готовность к обмену информацией; 3) доверие; 4) использование информации исключительно для целей улучшения внутренних бизнес-процессов и методов управления ими; 5) ориентация на непосредственные контакты; 6) подготовленность к осуществлению сравнительного анализа собственных бизнес-процессов [5]. На практике применяются различные методы бенчмаркинга [2]. Один из них, в частности, сводится к идентификации доступной информации, которая публикуется в открытых изданиях, например в периодической печати, на сайте Федеральной службы государственной статистики и в научных изданиях вузов и т. п. Преимущества такого подхода определяются достаточно низкими издержками и высокой скоростью сбора информации. Однако он не лишен недостатков, в частности, общедоступность информации не позволяет рассматривать ее как источник конкурентного преимущества. Кроме того, результаты научных исследований часто приводятся в обобщенной форме, не позволяющей использовать ее на практике. Другой метод бенчмаркинга основан на формировании стратегических альянсов предприятий одного хозяйственного профиля с целью систематического обмена данными для сравнительного анализа. Этот метод более эффективен, чем предыдущий. Однако образование подобных стратегических союзов не всегда возможно. Альтернативным и менее эффективным способом обмена данными для сравнительного анализа служит организация научно-практических конференций.
Консалтинговая деятельность вузов, таким образом, является не просто одним из направлений их деятельности, но и индикатором их деловой активности, привлекающим внимание предприятий различных сфер экономики. Однако ее развитие предполагает разработку специальной стратегии, предусматривающей плановое вовлечение профессорско-преподавательского состава в консалтинг и организацию их обучения с целью привития навыков консультирования, адекватных экономическим реалиям.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.
2. Бауэрсокс ДДж., Клосс ДДж. Логистика: интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. 640 с.
3. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.
4. Дрезинская A.B. О методах практической реализации интеллектуально-креативного потенциала высших учебных заведений // Известия СПбУЭФ. 2010. № 3. С. 96-98.
5. Зиберт Г., Кемпф Ш. Бенчмаркинг: руководство для практиков. М.: КИА центр, 2006. 128 с.
6. Карташев B.JI. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М.: Прогресс-Академия, 1995. 325 с.
7. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Издательский дом «Вильяме», 2005. 1008 с.
8. Попов А.И., Плотников В.А. Инновационно-креативный потенциал — основа наукоемкой экономики // Известия СПбУЭФ. 2011. № 4. С. 134-136.
9. Сорокина Н.Д. Управление новациями в вузах (социологический анализ). М.: Канон+, 2009. 255 с.
10. США: Сфера услуг в экономике. М.: Наука, 1971. 411 с.
11. Управленческое консультирование: в 2 т. Т. 1. М.: СП «Интерэксперт», 1992. 319 с.
