CC BY
155
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
ББК 65.290-2
Р. И. Акмаева Астраханский государственный технический университет
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Глобализация экономики лишает российских производителей надежды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами или упованием на особенность своего пути развития в постиндустриальную эпоху. Новый «глобальный потребитель» хочет получить и высокое качество товара, и низкие цены, и быструю доставку, и максимальную надежность. Товары сейчас могут производиться в любом месте мира, независимо от того, где возникла потребность в них, и продаваться там, где на них есть спрос. В постиндустриальную эпоху происходят коренные изменения: стираются границы; размываются различия между товарами в форме продуктов и услуг, между продавцом и потребителем; решающим фактором производства становится сам человек и его знания, а не земля и капитал; конкуренция осуществляется не на основе цен или качества, а на основе ключевых компетенций компаний; главным достоинством капитала становится его способность создавать новую стоимость, а не наращивание производственных мощностей, т. е. увеличение размера капитала, которое ранее считалось основным средством экономического роста.
Чтобы добиться успеха в Новой экономике, отечественным менеджерам нужно стать адекватными условиям, в которых им приходится работать, и понять, что только обеспечение конкурентоспособности является обязательным для долгосрочного выживания организации. Ситуация складывается таким образом, что у российских организаций практически нет другого выхода, как совершить прыжок в будущее и трансформироваться в компании международного класса, приняв на вооружение новую управленческую парадигму. Чем быстрее будет осознана необходимость этого, тем больше шансов на успех в условиях глобализации. У менеджеров отечественных предприятий растет понимание, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами «улучшения» и «совершенствования» российской модели управления - потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии организации в современном мире.
Новая российская модель управления переросла ту стадию развития, на которой государство играет ключевую роль в применении традицион-
ных инструментов управления, но еще не достигла стадии, которая позволяет и индивиду стать независимым центром принятия экономических и прочих решений, источником инициативы и ответственности, чьи потребительские и инвестиционные предпочтения определяли бы структуру экономики. Все эти функции ключевого звена российской системы управления сейчас осуществляют промежуточные уровни управления - предприятия и организации, которые еще не в полной мере справляются с этой ролью и поэтому нуждаются в реформировании.
Задача реформирования предприятий путем преодоления их кризисного состояния до сих пор является весьма актуальной как в целом для России, так и для Астраханской области. Так, по Астраханской области в кризисном состоянии в 2002 г. и в 2004 г. (1-е полугодие) находились соответственно 741 и 34 предприятия. Из них 657 и 32 предприятия были признаны банкротами и по ним открылось (или завершилось) конкурсное производство. Анализ практики развития института несостоятельности выявил определенные тенденции: ряд из них сохранится в будущем, но появятся и новые тенденции, которые важно предугадать, для того чтобы обеспечить эффективное антикризисное управление отечественными предприятиями.
В настоящее время происходят принципиальные изменения в корпоративном управлении предприятиями: сменяемость топ-менеджмента, расширяется число предприятий с аутсайдерской собственностью, т. е. на смену тенденции к усилению влияния региональных властей на институт банкротства приходит тенденция к переделу собственности между различными бизнес-группами, к дружественных и недружественным поглощениям и слияниям или корпоративным захватам.
Успешное решение проблемы корпоративного управления в конкретной организации, т. е. преодоление типичного конфликта между формальным собственником и топ-менеджментом, является существенным условием эффективного управления. В России сложилась модель корпоративного управления, основанная на концентрированном контроле над предприятиями со стороны «новых» инсайдеров, под которыми подразумеваются пришедшие на предприятие крупные внешние собственники, или со стороны ставших легальными собственниками директоров предприятий. Подавляющее большинство ОАО, созданных в процессе приватизации, можно условно разделить на две группы. В первую группу входят те, контрольные пакеты акций которых были скуплены внешним инвестором (т. е. поглощены), а вторую образуют предприятия, на которых топ-менеджмент путем различных действий (законных и подзаконных) проявил экономическую активность и самостоятельно сформировал контрольные пакеты акций. Данная модель корпоративного управления не характерна для всех без исключения регионов России, в том числе и для Астраханской области. В действительности исследование проблемы корпоративного управления, т. е. взаимоотношений собственников и менеджмента несостоятельных предприятий региона, свидетельствует о большем разнообразии моделей корпоративного управления.
Результаты наших исследований выявили наличие таких тенденциях в структурной динамике собственности, как повышение доли внешних инвесторов (аутсайдеров) и сокращение доли государства и общего пакета инсайдеров наряду с ростом доли топ-менеджмента предприятий и концентрацией собственности в руках отдельных акционеров. Факты скупки менеджментом акций у рядовых членов трудового коллектива приватизированных предприятий подтверждаются многочисленными примерами из хозяйственной практики, в том числе и предприятий Астраханского региона. Кроме того, наши исследования показывают, что отмеченная в целом по российской промышленности тенденция вытеснению распыленной инсайдерской собственности и концентрации собственности в руках менеджмента или крупных внешних акционеров-юридических лиц характерна также для структуры собственности в промышленности Астраханской области.
Сложившуюся структуру собственности, выявленные тенденции к её перераспределению необходимо учитывать для эффективного антикризисного управления отечественными предприятиями, для реального «создания эффективного собственника». Между тем наличие «эффективного» собственника, т. е. владельцев крупных пакетов акций, не всегда приводит к росту эффективности предприятий. Хозяйственная практика и исследования свидетельствуют о многочисленных фактах неадекватного поведения крупных акционеров-менеджеров, ориентированных на извлечение индивидуальных краткосрочных выгод, в то время как предприятия, ими контролируемые и зачастую руководимые, нуждаются в комплексе мер по реформированию производства и недопущению кризисного состояния. При чрезмерной концентрации акционерного капитала, как показывают исследования Р. Капелюшникова, могут подавляться ее позитивные эффекты [1]. Связь между структурой собственности и результатами деятельности предприятий, несомненно, имеется, о чем свидетельствуют как разработки Бюро экономического анализа (БЭА), выполненные в 2000 г., так и проведенные нами исследования на 27 промышленных предприятиях Астраханской области [2] (21 несостоятельное и 6 экономически устойчивых).
В системе антикризисного управления предприятиями выделяются две группы факторов: внешние и внутренние (внутренние возникающие в результате деятельности самого предприятия. Ряд внешних факторов, способных привести предприятие к кризису, связан с конкурентной средой предприятия. К ним относятся: высокий уровень цен на продукцию предприятия, неудовлетворительное качество продукции, низкий уровень используемых технологий, взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Многие отечественные предприятия, даже обладая конкурентоспособной продукцией, не умеют успешно конкурировать и неизбежно приходят к кризису. Исследование причин экономического кризиса на 21-м промышленном предприятии региона свидетельствует, что именно внутренние факторы, и прежде всего неэффективное управление предприятием топ-менеджментом, являются источниками кризисных ситуаций более того - они усугубляют действие перечисленных выше внешних факторов. Недостатки управления обусловлены отсутствием стратегии в деятельно-
сти предприятий, низким уровнем профессиональной подготовки и социальной ответственности менеджеров, отсутствием системного взгляда на перспективы развития своего бизнеса и необходимостью обеспечить его конкурентоспособность в условиях Новой экономики. Несмотря на многообразие факторов, которые могут приводить к кризису на предприятии, в большинстве случаев на обследованных предприятиях таким фактором оказалось неэффективное управление со стороны топ-менеджмента, зачастую являющегося одновременно и собственником. Следовательно, можно говорить о кризисе управления, о необходимости профессионального образования менеджеров и развития у них непосредственной заинтересованности в разработке системы эффективного менеджмента на своих предприятиях. Анкетный опрос, проведенный в 2003 г. среди 30 руководителей и специалистов успешных промышленных предприятий Астраханской области, выявил следующие основные критерии эффективного руководства: доверие и авторитет среди коллег, равных по статусу; умение собирать менеджерскую команду, делегировать коллегам полномочия и ответственность за важнейшие решения; способность адаптироваться к изменениям на рынке; менеджерский профессионализм [3]. У отечественных компаний те же проблемы, что и у компаний в других странах: как достичь намеченных целей; где искать специалистов и менеджеров, которые, благодаря своим знаниям и лидерским качествам, смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства. Прежде всего необходимо выявить проблемы, мешающие развитию лидерского потенциала в российских организациях. Необходимо также создать соответствующие условия на всех уровнях организации и способствовать развитию лидерства. Такими условиями служат: децентрализация и делегирование полномочий; отказ от иерархического контроля в пользу предпринимательского отношения к работе; ставка на развитие ключевых сотрудников - «компе-тентов» на всех уровнях предприятия; развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров; развитие лидерских навыков у топ-менеджеров российских компаний; применение ими разных стилей управления в зависимости от ситуации и др.
Менеджмент - это практическая деятельность, и он постоянно развивается. Менеджмент имеет дело не с логикой, а с интересами, и поэтому он все время находится в состоянии поиска. Соответственно развивается и теория менеджмента, отражая наиболее успешные образцы управленческой деятельности. Необходимость гибкости и адаптивности современных предприятий потребует глубоких стратегических перемен в структурах управления и, главное, сильного лидерства. Современные теории ситуативного лидерства свидетельствуют, что наиболее эффективный стиль руководства зависит от места, времени и конкретных обстоятельств и что важно диагностировать ситуацию, для которой более подходит тот или иной стиль лидерства.
Российский менеджмент, несомненно, имеет свои особенности, которые объясняются особенностями отечественного менталитета. На применяемую систему управления, ее содержание, формы и методы существенное влияние оказывает не только национальный, но и региональный менталитет. Менталитет - это исторически сложившийся «код», детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации в целом и запечатлевший в себе (в подсознании народа) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических, социально-экономических и природно-климатических условий проживания [4, с. 92]. Человек, живя в обществе, не может быть свободным от него, от самого себя и своей ментальности.
Противоречивость русского характера отмечал в своих работах В. О. Ключевский, который, говоря об осмотрительности и расчетливости великоросса, писал: «...Условия суровой и своенравной природы, житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройденный путь, чем соображать дальнейший, больше оглядываться назад, чем заглядывать вперед. он стал более осмотрителен, чем предусмотрителен, выучился больше замечать следствия, чем ставить цели, воспитал в себе умение подводить итоги, искусство составлять сметы» [5]. С другой стороны, «.своенравие климата и почвы обманывает самые скромные его ожидания, и, привыкнув к этим обманам, расчетливый великоросс любит. выбрать. нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великорусский авось» [5]. Подводя итог, В. О. Ключевский подчеркивает: «Он всегда идет к прямой цели, хотя часто и недостаточно обдуманной, но идет, оглядываясь по сторонам, и потому походка его кажется уклончивой и колеблющейся.». Историк не обошел вниманием и способность великоросса к «авральной» работе: «.великоросс приучился к чрезмерному кратковременному напряжению своих сил, привыкал работать скоро, лихорадочно и споро, потом отдыхать в продолжении вынужденного осеннего или зимнего безделья. Ни один народ в Европе не способен к такому напряжению труда на короткое время. но и нигде в Европе кажется не найдем такой непривычки к ровному, умеренному и размеренному, постоянному труду, как в той же Великороссии».
Большую роль в развитии единения и общности в русском характере сыграли пространственно-территориальные факторы. Национальная склонность работать сообща вырабатывалась постепенно и была связана с переходом от обработки небольших участков в глуши лесных массивов к работе на больших открытых пространствах, требовавшей совместных усилий. А. Н. Энгельгардт пишет: «Действительно, делать что-нибудь сообща огульно, как говорят крестьяне, сделать так, что работу каждого нельзя учесть в отдельности, противно крестьянам. Но для работ на артельном начале., где работа делится и каждый получает вознаграждение за свою работу, крестьяне соединяются чрезвычайно легко и охотно» [6].
Весьма созвучны сегодняшней управленческой проблеме делегирования полномочий традиции и представления русского национального
стереотипа в сфере соотношения централизации и децентрализации. Стремление к централизации зародилось в борьбе с монголо-татарским игом и продолжало нарастать в процессе создания Русского государства. Кроме того, распыленность населения, бездорожье, неразвитость политической жизни на местах способствовали дальнейшей централизации, в которой народ видел силу способную защитить от чиновничьего произвола.
Таким образом, при разработке управленческих инструментов, обеспечивающих эффективное управление современными отечественными предприятиями, следует понимать, что между менталитетом и менеджментом существует глубокая сущностная взаимосвязь и менеджмент в российских компаниях должен соответствовать менталитету. Ряд ученых считает, что эту объективно обусловленную, повторяющуюся взаимосвязь можно квалифицировать даже как «закон соответствия менталитета и менеджмента» [7, с. 14]. Идею о необходимости обеспечивать соответствие менеджмента менталитету, когда каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды и инструменты менеджмента, и другие зарубежные и отечественные ученые: У. Оучи, Г. Хофстид, Ш. Паффер, А. Наумов.
Российские менеджеры, используя национальные особенности характера, на практике строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений. Традиционно выделяют несколько типов российского менталитета: западный, славянофильский, евразийский. Западники (В. Г. Белинский, А. И. Герцен, П. Я. Чаадаев и др.), отрицая самобытную форму российского мышления, считали, что необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Основой славянофильской ментальности (К. С. Аксаков и др.) является общественная форма хозяйствования и убеждение в том, что Россия имеет собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, консерватизме, патриархальности и православии. Большинство современных исследователей считает, что Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Теория евразийства подтверждает противоречивое влияние на российскую ментальность как запада, так и востока. Дуализм - коллективизм и индивидуализм - и составляет основу российского менталитета. В условиях Новой экономики противоречивость российского менталитета перешла на качественной другой уровень: рыночные условия усилили в отечественном менталитете тенденцию к индивидуализации. В условиях коренной реконструкции всего и вся, когда рушатся и распадаются большие структуры, у меньших, как известно, имеется больше шансов выжить, а индивид является последним в этой цепи. Современные российские менеджеры должны учитывать основную тенденцию - развитие ментальности в сторону усиливающегося индивидуализма, учет индивидуального вклада и соответствующую оплату. Это означает, что на отечественных предприятиях все большее значение должен приобретать карьерный рост, основанный не на личных или родственных связях, а исключительно на личных способностях каждого работника. Потребность в самосохранении через приложение индивидуальных усилий соответственно укрепляет ин-
дивидуальные ценности и верования, направляющие поведение индивида. Главным образом это имеет отношение к работе как главному источнику физического и морального выживания.
В то же время на предприятиях Москвы и Санкт-Петербурга поведение работника больше определяется ситуационностью и корпоративной культурой деловой организации, чем силой национальной культуры, т. е. менталитетам [8, с. 50]. Исследование, проведенное данной группой ученых, имело целью изучить имеющие место изменения в отношении к работе и отношениях по работе среди российских менеджеров и специалистов при переходе российского общества к рынку. Результаты не подтвердили традиционные взгляды на низкий российский индивидуализм, но показали большую предрасположенность к работе в группах, которые являются для многих россиян как бы щитом, предохраняющим от прямого вмешательства властей в их жизнь и работу. С дальнейшим развитием рыночных отношений, когда российские специалисты станут сами определять свою судьбу, они все меньше будут использовать группу как щит и будут больше ценить работу в группе за ее непреходящую ценность [8, с. 52]. Между тем работа в группе, командная работа в современных успешных самообучающихся организациях (СОО) является важнейшим элементом. Именно группы стали в СОО основными центрами обучения. Если учится группа, команда, то прозрения немедленно претворяются в действия по дальнейшему совершенствованию организации.
Среди менеджеров разных уровней и специалистов организаций Астраханской области в 2004-2005 гг. нами было проведено исследование по оценке комплекса факторов, определяющих отношение к труду и его качество. На вопрос: «Как Вы считаете, от кого или от чего в первую очередь зависит то, как Вы работаете?» - 26 % опрашиваемых ответили: «От меня самого». С положением дел на предприятии качество своего труда связывают более половины респондентов. При этом менеджеры более высокого уровня связывают качество своего труда с положением дел на предприятии гораздо реже, чем менеджеры низшего уровня.
На первом месте среди факторов, влияющих на уровень заработка, находится положение дел на предприятии (42 %). Зависимость своего заработка от решений, принимаемых правительством, признало 15 % опрошенных. По мнению 11 % респондентов заработок зависит от их личных усилий, а 32 % поставили свой доход в зависимость от воли непосредственных начальников.
На первом месте среди мотивов экономической деятельности оказались «энергичность и деловитость», на втором - «хорошие связи и знакомства», на третьем - «трудолюбие», на четвертом - «лояльность и приспособленчество», на последнем - «высокое общественное или финансовое положение родственников». С трудолюбием связывают свой успех чаще менеджеры и специалисты среднего и низшего звена, с деловитостью и энергичностью - менеджеры более высоких звеньев. Такой характер мотивации успеха, когда на жизненные влияют главным образом достижения не личные усилия человека, а хорошие связи и знакомства, нуж-
дается в соответствующей корректировке управленческими инструментами Новой экономики. Все это способствует снижению уровня мотивации и приводит к тому, что факторы, повышающие ее уровень, действуют с меньшей силой, чем факторы, понижающие его.
Значительная часть респондентов (более 60 %) отмечают, что могли бы работать лучше и больше, чем сейчас. Особенно часто недоиспользование своего потенциала отмечают молодые мужчины, менеджеры среднего и низшего звена. Среди причин, препятствующих более успешной работе, назывались: недостаточные знания и квалификация; недостаток независимости и самостоятельности; отсутствие ловкости и нахальства, умения ладить с начальством.
Измерение оценки трудовой мотивации производилось путем получения ответов на прямой вопрос об отношении к труду. Были выделены четыре уровня мотивации:
- работа - дело важное, но есть вещи, занимающие меня больше;
- работа - интересная и важная, независимо от оплаты;
- работа - источник средств к существованию;
- работа - неприятная необходимость.
Полученные данные свидетельствуют, что труд ради заработка назвали в качестве наиболее значимого мотива более 40 % респондентов. Мотив высшего уровня - интерес к труду независим от оплаты - отметили главным образом менеджеры высшего звена и специалисты. Молодые младшие менеджеры часто отмечают своё отношение к труду как к неприятной необходимости.
Результаты исследования показывают, что на обследованных предприятиях не уделяется достаточного внимания мотивации персонала, созданию более четких систем информации и коммуникации по принципу «открытой книги», разработке механизма аккумулирования и распространения организационного знания среди всего персонала компании, проблеме создания самообучающейся организации. Самоорганизующийся персонал, работающий в организациях, где поощряется самоуправление, командная работа, добивается более впечатляющих результатов, чем организации, практикующие авторитарный стиль руководства и жесткую иерархию.
Таким образом, успешные региональные руководители начинают понимать, что в мире глобализации, гиперконкуренции и быстрых перемен модель высшего руководства предприятия как главного стратега, обеспечивающего его конкурентоспособность, становится несостоятельной. Времена, когда обширные и глубокие знания первых руководителей определяли положение возглавляемых ими предприятий, постепенно даже в нашей стране уходят в прошлое. Ключевым стратегическим ресурсом становятся организационные знания, которые не могут быть накоплены только в высшем эшелоне менеджмента для последующего распределения в соответствии с потребностями принятой руководством стратегией. Сейчас именно работники предприятия, непосредственно контактирующие с потребителями, должны принять на себя ответственность за конкурентоспособность. В современном динамичном, непредсказуемом мире уже
невозможно просто «указывать сверху пальцем», а старая модель «наверху думают - внизу выполняют» должна уступить место интегрированному мышлению и действию на всех уровнях. Отечественные менеджеры должны понять, что мобилизация наиболее значимого стратегического ресурса предприятия - его работников, их возможностей станет критически важным процессом для создания системы эффективного менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Капелюшников Р. Собственность и контроль в российской промышленности // Вопросы экономики. - 2001. - № 12.
2. Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий. Аналитический доклад. - М.: Бюро экономического анализа, 2001.
3. Епифанова Н. Ш. Развитие инструментов и методов эффективного менеджмента (на примере промышленных предприятий Астраханской области): Дис. канд. экон. наук. - Астрахань, 2003. - 203 с.
4. Бутенко А. П., Колесниченко Ю. В. Менталитет россиян и евразийство // СОЦИс. - 1996. - № 5. - С. 92.
5. Ключевский В. О. Курс русской истории. Ч. 1. - М.: Мысль, 1987.
6. Энгельгардт А. Н. Из деревни. 12 писем 1872-1887. - М.: Мысль, 1987.
7. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. -№ 3. - С. 14-18.
8. Наумов А., Паффер Ш., Джонс Э. Этическое отношение к работе: новые парадигмы // Менеджмент. - 1995. - № 1.
COMPETITIVENESS OF NATIOANAL ENTERPRISES AND EFFECTIVE MANAGEMENT
R. I. Akmaeva
Ensuring competitiveness is the obligatory condition of long-term survival for an organization in a post-industrial period. The problem of corporate management at the regional enterprises is examined. The necessity of the leader’s potential developing at all levels of the organization is substantiated; the problems of its development are highlighted. Peculiarities of Russian management and its relation to the national mentality are researched. The results of establishing a set of factors that determine the attitude of managers and specialists from regional organizations to labour and its quality are given. The necessity of mobilizing the most significant strategic organization resource, i. e. its employees, is substantiated. It is stressed that the development of their abilities is to become an extremely important process for introducing effective management into national enterprises.
