CC BY
111
УДК 338
МА. Кр ашенинников а КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОСНОВА ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОМ РЫНОЧНОМ ПРОСТРАНСТВЕ
Аннотация. Высокий динамизм рыночного пространства требует постоянного отслеживания конкурентоспособности организации и ее продуктов. В статье раскрывается понятие конкурентоспособности как основы лидерства организации в современной экономической среде. Рассмотрены факторы конкурентоспособности, их значение и влияние на устойчивые конкурентные преимущества организации. Приведены примеры, отражающие значимость создания устойчивого альянса возможностей организации и требований поддержания конкурентоспособности.
Ключевые слова: конкурентоспособность, организация, лидерство, ценностное предложение, потребитель, конкурентное преимущество, критические факторы успеха.
Marina Krasheninnikova THE COMPETITIVENESS OF THE
ORGANIZATION AS THE BASIS OF LEADERSHIP IN THE MODERN MARKET SPACE
Annotation. The high dynamism of the market space requires the constant tracking of the competitiveness of the organization and its products. The article reveals the concept of competitiveness as the basis for the leadership of the organization in the current economic environment. The factors of competitiveness, their significance and their influence on the sustainable competitive advantages of the organization are considered. Examples, reflecting the importance of creating a sustainable Alliance of the opportunities of the organization and the requirements of maintaining the competitiveness are given.
Keywords: competitiveness, organization, leadership, value proposition, customer, competitive advantage, critical success factors.
Сегодня в современном рыночном пространстве конкурентоспособность - это одно из свойств организации, которое позволяет ей нормально функционировать и развиваться.
Конкурентоспособность организации в широком смысле можно определить, как ориентация прежде всего на весьма быстро изменяющиеся потребности потребителя, потребительские запросы, потребительские интересы и т.д. при этом удовлетворение их в более высокой степени, чем конкуренты. Отсюда следует, что оценкой конкурентоспособности предприятия может являться «соотношение сил» между конкретной компанией и ее основными соперниками на рынке.
Цели предприятия, как правило, имеют временную привязку, поэтому можно сказать, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью вести успешную (в отношении достижения поставленных целей) деятельность в условиях конкуренции в течение определенного времени.
Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектно-стью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент организации не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что организации могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же си-
© Крашенинникова М.А., 2015
туацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование.
Многие просчеты в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, которая далеко не всегда осознается менеджментом российских организаций. А поскольку это сложный, многоаспектный элемент, то в статье делается попытка разобраться со всеми нюансами этого понятия - конкурентоспособности. Решение данной проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и выявления их взаимосвязи.
Представляется возможным утверждать, что конкурентоспособность определяется как устойчивое повышение производительности, предлагающее большую ценность для клиентов, т.е. способность предоставлять продукцию и услуги более эффективно, чем другие. Так, что это позволяет в определенной степени успешно функционировать на внутреннем и внешнем рынках в известной мере. В свете сказанного правомерно рассматривать конкурентоспособность как результат, который заработан, а не заимствован.
Исследование позволяет сделать вывод, что рынки стали настолько конкурентоспособными, что простого осознания наличия конкурентов уже недостаточно. Компании постоянно находятся в движении для создания реактивных стратегий, чтобы захватить больше пространства рынка, чем их конкуренты. Некоторые компании сосредотачивают свое внимание на шагах их противника, чтобы понять их стратегические силы, в то время как другие компании ищут слабые места конкурента и используют их как свои преимущества. Очевидно, что многие из современных компаний, концентрируются на учете и удовлетворении потребностей клиентов с целью увеличения своей конкурентоспособности. При этом они погружаются в потребительские обзоры, проектируют свои маркетинговые стратегии, чтобы поставить превосходящую ценность клиенту согласно его выбору и предпочтениям.
В настоящее время в теории и практике существуют различные подходы к пониманию успешной конкурентной борьбы. С одной стороны, лидеры рынка рекомендуют выход за рамки потребностей клиентов, также, как и конкурентов. В то время как ведущие ученые менеджмента утверждают, что конкуренты и клиенты - это основа конкуренции и знание определяющих факторов конкуренции, которые имеют первостепенное значение. Т.е. одни ориентируются на расширение пространства, а другие ориентируются на замкнутость пространства. Таким образом, мы получаем два противоположных сценария успешного ведения конкурентной борьбы.
Игроков рынка можно разделить на несколько групп по их менталитетам и по их формам борьбы за клиента. Большинство из них рады получить дополнительно нескольких клиентов. Претендент на лидерство будет счастлив, если он сможет получить большую долю рынка. Лидер думает по-другому: он не беспокоится о конкурентах. Лидер обслуживает клиентов, заранее предлагая уникальную ценность, которая не может быть продублирована другими. Необходимо быть активным, чтобы понять определяющие факторы конкурентоспособности и альтернативные стратегии, чтобы сделать уникальное ценностное предложение. Портер отмечал, что худшая ошибка в стратегии - это борьба с конкурентами в той же нише. Стратегия означает создание уникального и устойчивого конкурентного преимущества.
Конкурентоспособность может быть измерена на двух уровнях: макро- - на государственном уровне и микроуровне - на уровне организации. На макроуровне конкурентоспособность страны отражена в уровне жизни ее граждан. Местоположение конкурентоспособности государственного уровня, однако, опирается на уровень организации (микроуровень). На микроуровне конкурентоспособность организации зависит, как от ее способности предоставлять товары и услуги на рынок с оптимальным использованием ресурсов и повышением производительности, так и от ценности самого потребительского свойства, которая должна опережать то, что предлагают конкуренты.
Традиционно руководители считали, что факторы производства, такие как: земля, месторасположение, природные ресурсы (полезные ископаемые, энергия), труд и местная численность насе-
ления, обеспечивают конкурентные преимущества для любой организации или страны. Эти факторы, хотя и важны, но все же нехватка каждого их них не препятствует укреплению конкурентоспособности. Лучшим примером является Япония - небольшой остров с немногочисленными ресурсами - которая смогла наводнить американский рынок своими автомобилями, создавшими жесткую конкуренцию американским компаниям по производству автомобилей. Портер утверждал, что в одиночку такие факторы, как земля, местоположение и т.д. никогда не будут являться основой для организационного успеха. Наоборот, Портер настаивает на том, что обилие наследственных факторов действительно может подорвать конкурентное преимущество. На примере это видно в нескольких исследованиях «ресурсного проклятия» [7].
Конкурентное преимущество относится к позиции превосходства в промышленности, которую фирма развила по сравнению с ее конкурентами. Это преимущество, полученное путем предоставления большей ценности, чем другие.
Конкурентоспособность является зависимой переменной, которая измеряет результат конкурентного преимущества и ряда независимых переменных, которые являются источником конкурентного преимущества.
Конкуренция в бизнесе включает выполнение множества процедур реализации отдельных видов деятельности (назовем их как независимые переменные), которые способствуют конкурентному преимуществу. Эти независимые переменные - определяющие факторы конкурентоспособности или критические факторы успеха (КФУ). Теория утверждает, что КФУ должны со временем увеличиваться компанией, чтобы поддерживать ее положение лидерства на рынке [4].
В специализированной литературе и различных трудах понимание конкурентоспособности получило множественность векторов развития. Наиболее интересным является подход к альянсу возможностей организации и требований конкурентоспособности, требований противостоять в конкурентной борьбе, получить какие-то позиции, отвоевать и привлечь клиентов, потому как расширение клиентской базы можно рассмотреть, как одну из позиций утверждения конкурентоспособности.
В этой связи, на основе анализа можно рассмотреть варианты соотношений конкурентоспособности со следующими элементами: сотрудники - конкурентоспособность; клиенты - конкурентоспособность; конкуренты - конкурентоспособность и бизнес-аналитики - конкурентоспособность; бизнес-среда - конкурентоспособность; системы и процессы повышения конкурентоспособности; технология - конкурентоспособность.
Далее рассматриваются некоторые нюансы каждого из этих критических факторов успеха.
Сотрудники - конкурентоспособность: в экономике знаний это - сотрудники, которые представляют собой истинную конкурентоспособность компании с их лояльностью, навыками и знаниями. Компетентности сотрудников представляет уникальную силу компании - индивидуальные, а также интегрированные коллективные способности сотрудников. Это трудно перенять или скопировать другими организациями. Компетентность каждого отдельного сотрудника дополняет конкурентоспособность компании. Именно поэтому успешные компании инвестируют в обучение и развитие персонала. Девиз обучения Infosys: «Узнав однажды, используйте где угодно». Организация обучает сотрудников во многих областях, например, таких как: разработка программного обеспечения, управленческие навыки, навыки межличностного общения, навыки лидерства, а также обучение в банковских, торговых, страховых, производственных областях и т.д.
Действительно ли сотрудники уникальны? Сотрудники являются уникальными сами по себе, потому что у них есть четыре уникальных свойства согласно Resource Base View (RBV): быть ценным, редким, неподражаемым и незаменимым. Комплекс этих уникальных свойств и побуждает компании переманивать лучших сотрудников своих конкурентов.
Клиенты - конкурентоспособность. Клиенты являются важнейшими бенефициарами конкурентоспособности. Компании существуют для клиентов, а размер клиентской базы является истинной
мерой конкурентоспособности компании. Клиенты требуют конкурентоспособной ценности каждый раз, когда компания встречает их, чтобы продолжать вести свой бизнес. Например, Wal-Mart каждый день придерживается низкой ценовой стратегии, потому что хочет показать своим клиентам, что это обеспечивает их высокую ценность по более низким ценам. Microsoft часто выходит с последней версией MS-Office, чтобы предоставить клиентам неизменно лучшее соотношение цена-качество.
Искушенные клиенты требуют от организаций инновационных продуктов с более высокой ценностью, и это давление создает пространство для желаемых продуктов. Тот, кто оправдывает надежды клиентов, лидирует на рынке. Apple Computers разработали iPhone для обеспечения высокого уровня ценности своего продукта. Компании сотовых телефонов заменяют 3G технологии 4G технологиями. Изощренность требования является отражением поведения потребителя, и тот, кто раскрывает это поведение и предлагает лучшую ценность, лидирует на рынке.
Клиенты влияют на вкус, потребительское давление, потребительскую лояльность, потребительское полномочие, потребительское создание и т.д., что повышает конкурентоспособность компании. Компания должна также быть способность удивлять клиентов постоянно.
Конкуренты - конкурентоспособность, бизнес-аналитики - конкурентоспособность: Конкурентоспособность является обеспечением лучшей ценности для клиентов, чем что-либо другое. Компания должна быть бдительной в отношении действующих конкурентов и их продуктов, потенциальных конкурентов и их потенциальных продуктов, и заменителей. Лучший способ избежать лобового соревнования состоит в том, чтобы найти инновационный способ предложить большую ценность клиентам, определяя место возможного прорыва, изучая достоинства и недостатки конкурента.
Анализ конкурента обеспечивается бизнес-анализом рынков и конкурентов. Важность системы бизнес-анализа состоит в том, чтобы получить правильную информацию в нужном месте и в нужное время. Конкуренты влияют на рынок, а через это они заставляют повышать свойства продукта и, следовательно, развивают рынок, в большей степени удовлетворяют потребности потребителя, расширяют требования и потребительские предпочтения и, таким образом, способствую росту инно-вационности продуктов, рынка, отраслей и т.д.
Бизнес-аналитика является одним из важнейших компетенций организации, что позволяет принять приоритетные шаги в борьбе с конкурентами. Интеллектуальный анализ данных (через различные источники - отчеты, пресса, сарафанное радио и т.д.) важными путями подает стратегические сигналы шагов конкурентов, которые приводят компанию в готовность устоять перед будущими угрозами конкурентов. Например, Билл Гейтс предупредил свою компанию предположением относительно конкуренции со стороны Google, когда он заметил, что Google искали инженеров, которые не имели никакого отношения к веб-поиску, но со знанием больше программного обеспечения в бизнесе. Япония изучила американскую автомобильную промышленность очень придирчиво и интенсивно, чтобы предложить большую ценность в японских автомобилях даже прежде, чем поразить американские дороги.
Положительная сторона измерения интенсивной конкуренции состоит в том, что конкурентная борьба базируется на заработанных компетентностях, а не на унаследованных.
Бизнес-среда - конкурентоспособность. Бизнес-среда представляет контекст, где компании могут использовать возможности своих преимуществ. Например, Сингапур занимает первое место в качестве ведения бизнеса, эта позиция была занята впервые в 2007 г. и сохранилась до сих пор!
Организация сети для конкурентоспособности. Когда организации и поставщики из определенного сектора принадлежат одной или ближайшим географическим группам (кластерам), эффективность повышается, увеличиваются возможности для создания инноваций, а барьеры для входа новых игроков на рынок снижаются. Действия и стратегии отдельной организации (брендинг, маркетинг, цепочка создания ценности и производство уникальных и сложных инновационных продуктов) все это предопределяет закономерность выхода на современные бизнес-процессы. Организация сети
обеспечивает больше возможностей для успеха организации в конкурентной борьбе, поскольку организация получает поддержку этой сети.
Государственное вмешательство. Правительство формирует бизнес-среды путем принятия экономической и финансовой политики. Патентные права, системы налогообложения, промышленная политика, тарифы и торговая политика и т.д. - области, где роль государства является весьма значимой. Сложность внутреннего спроса обусловлена нормативами и нормами, стандартами, законами о защите потребителей, практикой государственных закупок и открытостью к импорту и т.д. При этом правительство должно установить корректные правила и стимулы, необходимые для производительной экономики.
Банковские и финансовые рынки. Хорошо развитая банковская система и финансовый рынок создают комфортную бизнес-среду для промышленности. Грамотно отрегулированная фондовая биржа обеспечивает необходимый финансовый капитал. Комфортная бизнес-среда позволяет привлечь потоки отечественных и иностранных инвестиций в страну. Прямые иностранные инвестиции создают здоровую конкуренцию, поскольку барьеры в стране минимизированы. Местные организации конкурируют с иностранными организациями, а конкуренция помогает в предложении наиболее приемлемой цены на рынке.
Структура отрасли. Если организация работает в непривлекательной отрасли, она не может быть успешной. Перед конкурирующими организациями встает ряд задач практического плана, что позволит влиять на промышленную привлекательность, а также обращать промышленную привлекательность в свою пользу. Промышленные барьеры и границы меняются с инновационными подходами к разработке стратегий. Например, Apple Computers, компания-разработчик программного обеспечения, полностью преобразовала музыкальную индустрию. Правила музыкальной индустрии, ее привлекательности и барьеров между отраслью программного обеспечения и музыкальной индустрией практически полностью перешли в пользу компьютеров Apple. Настолько, что отраслевое дифференцирование почти исчезло с клиентами, думающими, что компьютеры Apple позиционируют себя как музыкальная компания.
Конкурентоспособность имеет очень динамичный характер и лишь организации, которые характеризуются инновационным подходом к неординарной политике, как правило, наиболее успешны. В конкурентной игре нужно сосредоточиться не только на том, где конкуренция находится сейчас, но больше на том, куда и как конкуренция будет двигаться в будущем. Как говорил выдающийся канадский хоккеист Уэйн Гретцки: «Я качусь туда, где будет шайба, а не туда, где она была». Тот, кто движется быстро и обеспечивает более высокую ценность, получит преимущество первого хода, что позволит усилить свою конкурентоспособность.
Системы и процессы, повышающие конкурентоспособность. Это системы и процессы, существующие в конкретной компании, которые позволяют определять и поддерживать ее конкурентоспособность.
Использование наработанного опыта, объективной оценки, уровня конкурентоспособности организации, повышения и поддержания этого уровня. Сравнительный анализ и оценка практики помогли многим организациям в переходе на инновационную продукцию и в обеспечении оптимального качества работы, что принесло им успех в достижении более высокой производительности, получении преимущества в издержках и качестве руководства.
Сертификат качества. Сертификаты качества обеспечивают доверие к продукции и услугам, представленным на рынке. Подход TQM (Total Quality Management) [5] обеспечивает качество за счет непрерывности деятельности в этом направлении. Каждый элемент (составляющая) организации последовательно совершенствуется, чтобы обеспечить полную удовлетворенность запросов потребителя. Сертификат качества стал обязательным условием для входа на существующий мировой рынок.
Клиенты оценивают работу организации, основанную на качественных показателях продукта, сервиса, услуг.
Технология и конкурентоспособность. Технология - главный инструмент обеспечения конкурентоспособности. Заинтересованные организации принимают к использованию новые технологии, обеспечивающие качество и удовлетворение потребностей своих клиентов. Современные совершенные технологии наравне с ростом качества обеспечивают также расширение объемов производства, услуг. Так, например, масштабы Amazon.com позволяют на базе использования инновационных технологий, оказываемых услуг, осуществлять массовую настройку, обеспечивающую предоставление индивидуализированных услуг в соответствии со вкусами читателей. Технология приходит на помощь всем успешным организациям, поскольку ими можно управлять с меньшим количеством сотрудников и быть наиболее эффективными, действенными и перспективными.
Резюмирую сказанное ранее, важно осознавать, какие факторы способствуют росту конкурентоспособности организации. Она формируется под воздействием наиболее значимых шести факторов: клиенты, сотрудники, системы и процессы, бизнес -аналитики и конкуренты, бизнес-среды, технологии. Организации смогут управлять ростом своей конкурентоспособности на базе изучения относительной важности силы влияния на конкурентоспособность каждого из этих факторов. Динамическая сбалансированность этих шести факторов является важнейшей предпосылкой повышения конкурентоспособности организации.
Представляется, что исследование изменений силы влияния этих факторов на конкурентоспособность организации позволят наиболее рационально использовать их сочетания при решении проблемы роста конкурентоспособности организации. Поскольку сравнительный анализ динамики влияния этих факторов при различных сочетаниях степени интенсивности их использования даст возможность получать наилучшие результаты в различных промышленных секторах современного рыночного пространства.
Библиографический список
1. Березин, И. С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение ./ И. С. Березин - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Вершина, 2008. - 480 с. ISBN 78-5-9626-0335-3.
2. Гридчина, А. В. Теория и методология разработки стратегий конкурентоспособности организации /
A. В. Гридчина: дис... д-р экон. наук. - Белгород, 2007. - 401 с.
3. Заичкин, Н. И. Концепция конкурентоустойчивости: теория и практика: монография. / Н.И. Заичкин, Л.С. Зеленцова. - М. : Перо, 2012. - 249 с.
4. Ковалев, С. М. Выбор бизнес-процессов для оптимизации / С.М.Ковалев, В.М. Ковалев. (http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=40) (дата обращения 06.11.2014) ISBN 5-93286-113-4
5. Лапидус, В.А. Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России / В.А. Лапидус, (http://www.elitarium.ru/2006/04/14/koncepcija_vseobshhego_nacionalnaja_ideja_rossii.html) (дата обращения 19.11.2014).
6. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учеб. пособие ./ И. М. Лифиц - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : высшее образование, Юрайт-Издат, 2009. - 460 с. ISBN 978-5-9692-0464-5.
7. Полтерович, В. М. Экономическая политика, качество институтов и механизмы «ресурсного проклятия». /
B. Полтерович, В. Попов, А. Тонис. - М. : ГУ ВШЭ, 2007. - 101 с. ISBN 978-966-680-351-4.
8. Прахалад, К.К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. Пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 352 с. ISBN 5-9693002-5-Х.
9. Стерлигова, А.Н. Управление операционной средой организации. Учебник. / А.Н. Стерлигова; Н.К. Моисеева. - М. : Инфра-М, 2014. - 336 с. ISBN 978-5-16-006879-4.
10. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник / Р.А. Фатхутдинов - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Изд-во Эксмо, 2005. - 544 с. ISBN 5-699-11080-1.
