CC BY
1502
терского баланса, то в связи с этим, для оценки собственного капитала российских фирм как опциона «на обратный выкуп компании», в качестве стоимости обязательств компании будут выступать все обязательства компании, за исключением следующих строк баланса:
• «Отложенные налоговые обязательства»;
• «Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов»;
• «Доходы будущих периодов»;
• «Резервы предстоящих расходов».
Рассмотрим последний параметр, используемый в формуле Блэка-Шольца для поредения стоимости собственного капитала, а именно — срок, оставшийся до наступления момента погашения обязательств (0.
Поскольку большинство фирм финансирует свою деятельность за счет различных заемных источников, то и срок погашения обязательств будет разным. Поскольку модель оценки опциона допускает только одно значение £ то рассчитывается средневзвешенный срок, оставшийся до наступления момента погашения обязательств (в годах):
гср = X ^ Х ^ (б)
¡=1
где доля величины 1-й группы обязательств в общей сумме
обязательств,
? — срок, оставшийся до наступления момента погашения /-й группы обязательств ( в годах)
Значение средневзвешенного срока будет тем точнее, чем на большее количество групп нам удастся разбить общую величину обязательств, по которым может быть определен свой срок, оставшийся до их погашения.
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что как и при любом другом к подходе к оценке бизнеса точность результатов (значение стоимости собственного капитала компании) будет зависеть от полноты располагаемой информации, а также умения применить индивидуальный подход в той или иной ситуации.
Вывод: «опцион на обратный выкуп компании» является принципиально новой концепцией в оценке бизнеса наряду с затратным, доходным и сравнительным подходами.
Литература
1. Drucker P.F. Post-capitalist societi N.Y. Harlet Bisiness, 1993.
2. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов / Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишере, 2010. — 1338 с.
3. Брейли Ричард, Майерс Стюарт: Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. Н. Барышниковой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 1008 с.
4. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов / Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишерс, 2010. — С. 653.
5. Норберт Том. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №4. — С. 79.
6. Мильнер Б. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА.М., 1999. — 197 с.
КОНКУРЕНТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: МОДЕЛЬ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ*
И.А. Аренков,
профессор кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университет экономики и финансов, доктор экономических наук [email protected]
Я.Ю. Салихова
доцент кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университет экономики и финансов, кандидат экономических наук [email protected]
М.А. Гаврилова,
директор ООО Псковское агентство печати, кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассматривается понятие «конкурентный потенциал», представлена его модель и основные структурные компоненты. Предложена методика разработки стратегий развития конкурентного потенциала на основе использования внешних и внутренних возможностей.
Ключевые слова: конкурентный потенциал, стратегии развития конкурентного потенциала, структура конкурентного потенциала, конкурентные преимущества, внешние и внутренние возможности, конкурентоспособность.
УДК 339.137.2 ББК (У) 65.05.5
Успешное функционирование и развитие предприятий в курентных преимуществ, а это в свою очередь предполагает современных условиях требует соответствующего подхода к необходимость определения роли и значения конкурентного формированию его конкурентной стратегии, выявлению кон- потенциала в деятельности фирмы.
* Поддержано грантом РГНФ № 08-02-00212а «Инновации, предпринимательство и конкуренция: системное исследование взаимосвязи» 1 20
В отечественной научной литературе уделялось серьезное внимание исследованию и оценке потенциала хозяйственных систем. Однако эти исследования в основном касались производственного потенциала. Это объясняется ключевой ролью производственных процессов в период доминирования административной системы управления народным хозяйством в России. С переходом к рыночной экономике более актуальными становятся вопросы оценки конкурентного, предпринимательского и ресурсного потенциалов, их структуры и взаимосвязи друг с другом.
В то же время необходимость исследования конкурентного потенциала предприятия становится все более актуальной научной задачей, поскольку знание основных его составляющих и степени их развития у конкретной компании* определит будущие направления развития деятельности предприятия. Целью настоящей публикации является построение модели конкурентного потенциала предприятия и формирование стратегий его развития.
В современных условиях возрастающего уровня конкурентной борьбы вопросам развития конкурентного потенциала уделяется все больше внимания. Прежде всего, это связано с тем, что конкурентный потенциал является базой, на основе которой компания способна сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. В настоящее время вышел ряд публикаций, содержащих различные аспекты понятия «потенциал», в большинстве которых отмечалась важность изучения проблем его оценки и указывалось на существование значительных различий в определении самого понятия потенциала, его сущности, структуры и соотношения с другими категориями. Особое внимание вопросам исследования конкурентного потенциала, его оценки и составляющих элементов уделено в работах таких авторов как Галушко Д.В., Фасхиев Х.А., Скляр Е.Н., Бережнов Г.В и ряда других.
Изучив теоретический материал можно заключить, что определение категории «конкурентный потенциал» претерпело существенные изменения — от определения его как совокупности ресурсов и возможностей [3; 8] и «части общего потенциала» [5], к пониманию конкурентного потенциала как набора ключевых факторов успеха [4] и составляющих, обладающих инновационностью и адаптивностью [2].
Обобщая результаты исследования понятия «конкурентный потенциал», можно выделить ряд моментов, присущих большинству подходов:
1. Наличие ресурсной составляющей, являющейся основой для формирования потенциала предприятия и ее доступность.
2. Наличие инструментов по превращению потенциала в фактор действительной конкуренции.
3. Сравнительный анализ потенциалов конкурирующих субъектов рынка.
4. Учет влияние внешних сил и в связи с этим способность компании адаптироваться под изменяющиеся условия рынка.
5. Связь с конкурентоспособностью предприятия.
Таким образом, конкурентный потенциал включает в себя
совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и/или субъектов хозяйствования, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Другими словами, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые позволяют предприятию вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов.
Способность компании выиграть в конкурентной борьбе будет зависеть от внутренних конкурентных возможностей предприятия и внешних условий хозяйствования.
Внутренние конкурентные возможности определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия.
Конкурентные возможности, связанные с материальными ресурсами, включают в себя сырье и материалы; трудовые ресурсы; технологические ресурсы; финансовые и информационные ресурсы.
В состав конкурентных возможностей, основанных на нематериальных ресурсах, входят нематериальные активы; ком-
петенции персонала; отношения с другими субъектами рынка; организационные ресурсы; творческие возможности; бренды.
Реализация и использование внутренних возможностей предприятия на базе существующих ресурсов, формируют соответствующие конкурентные преимущества.
Здесь важно понимать различия в понятиях конкурентные возможности и конкурентные преимущества. Существует большое количество определений понятия «конкурентные преимущества», как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе. Так, Жан Жак Ламбен относит к конкурентным преимуществам «...те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка» [7, с. 589].
Ричард Холл считает, что это те условия, когда компания «... последовательно и лучше, чем конкуренты, производит товар (и/или совершенствует сбытовую систему) с атрибутами, которые являются ключевыми критериями покупки для большинства потребителей на целевом рынке» [9, с. 90].
Среди отечественных авторов следует выделить подход Азоева Г.Л., который определяет конкурентные преимущества как «...концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результатах реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности» [1, с. 256].
Конкурентные преимущества — это ключевые сильные стороны компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных конкурентных преимуществ являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, конкурентные преимущества — это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны — это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов — угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде.
Выделяют конкурентные преимущества, связанные с материальными и нематериальными ресурсами. К конкурентным преимуществам, связанным с материальными ресурсами, могут быть отнесены способность фирмы производить товар с более низкими издержками и дифференциация продукции. Конкурентные преимущества, основанные на нематериальных ресурсах, подразделяются на преимущества, основанные на интеллектуальных ресурсах, на отношениях и на организационных ресурсах [10].
К внешним конкурентным возможностям фирмы авторы относят рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях. Такими возможностями могут быть, к примеру:
— возможность увеличить долю рынка;
— возможность получения спецзаказа от правительства;
— возможность получить лицензию от разработчика;
— возможность выйти на другой рынок;
— возможность уйти с рынка;
— возможность переманить специалиста у конкурента;
— возможность использования льгот, субсидий, дотаций и т.п.
Следовательно, между понятиями конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, а также конкурентоспособнос-
* Понятия «фирма», «компания» и «предприятие» в данной статье рассматриваются как полные синонимы с целью исключения повторений.
тью существует причинно-следственная связь. Конкурентный потенциал определяет конкурентные возможности, в основе которых лежат материальные и нематериальные ресурсы компании. В отсутствие ресурсной базы предприятие не способно функционировать. Наличие ресурсов является необходимым условием существования предприятия, но не достаточным для победы в конкурентной борьбе. Эффективное использование ресурсов и правильная их комбинация позволяет предприятию формировать конкурентные преимущества относительно других участников рынка. Конкурентоспособность — «это соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей» [6, с. 89]. Одним из основных направлений обеспечения конкурентоспособности продукции является достижение преимущества.
Таким образом, конкурентное преимущество является причиной, конкурентоспособность следствием, а конкурентный потенциал — это основа, без которой невозможно выиграть в конкурентной борьбе за потребителя.
Формирование конкурентного потенциала предполагает охват всех основных внутрифирменных процессов, протекающих в различных функциональных областях его внутренней среды в сопоставлении с основными конкурентами. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, который позволяет выявить все сильные и слабые стороны, а также разработать на этой основе комплексную методику оценки возможностей долгосрочного перспективного развития компании.
Рассмотрение работ различных специалистов, позволяет констатировать, что предложенный состав структурных элементов конкурентного потенциала является неполным.
Таким образом, авторы предлагают рассматривать структуру конкурентного потенциала следующим образом:
— маркетинговый потенциал,
— рыночный потенциал,
— инновационный потенциал,
— творческий потенциал,
— ресурсный потенциал.
Между элементами конкурентного потенциала существует связь, в рамках которой они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга и на конкурентный потенциал. Очевидно, что влияние каждого отдельного элемента структуры на развитие конкурентного потенциала будет различна. В общем случае важность каждой составляющей будет определяться специ-
фикой рынка и особенностью деятельности самого предприятия. В статье предложена модель конкурентного потенциала, которая отражает взаимодействие между его структурными компонентами (рис. 1).
На конкурентный потенциал оказывает влияние маркетинговый, инновационный, ресурсный и творческий потенциалы, которые формируют внутренние конкурентные возможности предприятия. При этом эти потенциалы находятся во взаимосвязи друг с другом, так что творческий потенциал непосредственно влияет на инновационный в области генерирования и предложения новых идей по поводу создания новых товаров и технологий, на маркетинговый потенциал как источник новых творческих решений в области коммуникативной политики, способов продвижения товаров и услуг, формирования долгосрочных отношений с клиентами и потребителями компании. Ресурсный потенциал формирует материальную базу для развития маркетингового и инновационного потенциалов и нематериальную базу в качестве человеческих ресурсов на творческий потенциал.
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу управления всеми элементами его структуры с целью достижения синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные возможности предприятия, которые зависят от соответствующих потенциалов их определяющих.
Конкурентный потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могут как способствовать, так и препятствовать фирме реализации ее стратегии. Согласование развития конкурентного потенциала предприятия за счет внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию стратегий конкурентного потенциала. В табл.1 представлены направления развития конкурентного потенциала за счет внутренних возможностей.
Основные положительные эффекты, ожидаемые предприятием при ориентации на внутренние возможности, связаны с повышением его конкурентоспособности на основе обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижения издержек, в том числе и транзакционных, рост загрузки оборудования, компенсация рисков и повышение технологического уровня. Отрицательные эффекты связаны с потерей
Рис. 1. Модель конкурентного потенциала
Таблица 1
Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей
Компоненты конкурентного потенциала Направления развития
Маркетинговый потенциал — организация и проведение маркетинговых исследований на базе собственного отдела маркетинга; — исследование когнитивных процессов потребителя и влияния на формирование потребительского сознания; — совершенствование информационной системы маркетинга; — внедрение CRM технологий; — развитие маркетингового мышления
Инновационный потенциал — ускорение цикла НИОКР производства; — организация научно-исследовательских лабораторий на базе предприятия; — вовлечение сотрудников разного уровня в процесс разработки инноваций.
Ресурсный потенциал — ускорение оборачиваемости оборотных активов; — оптимизация расходов; — реинвестирование чистой прибыли в обновление основных производственных фондов; — внедрение системы контроля качества; — развитие организационной культуры предприятия; — снижение текучести кадров; — повышение квалификации сотрудников; — развитие программ по социальной поддержке персонала; — вертикальная и горизонтальная интеграция.
Творческий потенциал — формирование нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия; — создание комфортной творческой и психологической среды внутри компании; — формирование креативных групп.
гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами. В связи с этим возникает задача определения пределов увеличения числа бизнес-процессов, реализуемых в рамках одного предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность.
В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» — использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 авторами показаны основные пути развития конкурентного потенциала промышленного предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов.
Таблица 2
Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов
Компоненты конкурентного потенциала Направления развития
Маркетинговый потенциал — аутсорсинг маркетинга
Инновационный потенциал — аутсорсинг инновационных процессов
Ресурсный потенциал — аутсорсинг финансов — аутсорсинг трудовых ресурсов — производственный аутсорсинг — организация сетевого взаимодействия; — поглощение и слияние
Рыночный потенциал — поиск неудовлетворенных потребностей; — поиск свободных рыночных ниш и сегментов — стимулирование увеличения потребления за счет интенсификации маркетинговых усилий.
В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы функциональные стратегии реализуют подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации
конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети. На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц.
Авторами предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала (рис. 2).
Внешние
возможности
широкие Сильная позиция Развитие за счет благоприятных внешних условий
Использование Слабая
внутренних позиция
узкие ресурсов
шиРокие У™ Внутренние
возможности
Рис. 2. Стратегии развития конкурентного потенциала
Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов.
Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.
Далее рассмотрим основные этапы разработки стратегии развития конкурентного потенциала предприятия.
Процесс разработки стратегии развития конкурентного потенциала состоит из следующих этапов, представленных на рис. 3.
Рис. 3. Алгоритм формирования стратегии развития конкурентного потенциала
Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социокультурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить угрозы и возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации.
Зафиксировав состояние внешней среды как контекст развития, предприятие затем учитывает внутренние ресурсы, возможности и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем анализе. Предприятию также необходимо учитывать свои внутренние юридические, профессиональные или творческие ресурсы. Изменения могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и разработке программ, как и во многих других аспектах. Первая и вторая стадии являются подготовительными, они позволяют определить условия, необходимые для разработки стратегии развития конкурентного потенциала.
На следующем этапе происходит оценка конкурентного потенциала, которая включает в себя анализ основных структур-
ных компонентов конкурентного потенциала и определение на их основе интегрированной оценки конкурентного потенциала с учетом степени важности каждого элемента.
На основе количественной оценки соответствующих структурных компонентов конкурентного потенциала проводится сравнительный анализ по каждой компоненте конкурентного потенциала по всей совокупности рассматриваемых предприятий и исследуется динамика компонент конкурентного потенциала предприятия по годам. Рассчитываются (в процентах) отклонения для каждого предприятия от среднего значения соответствующей компоненты конкурентного потенциала по кругу предприятий. Предприятиям выставляются баллы по каждой компоненте конкурентного потенциала в порядке их возрастания, т.е. наибольший балл выставляется компоненте обладающей наибольшим значением. Суммирование баллов по каждому элементу конкурентного потенциала позволяет получить общую оценку конкурентного потенциала промышленного предприятия.
Бенчмаркинг конкурентного потенциала включает в себя изучение конкурентного потенциала непосредственно конкурентов и других участников рынка, определение среднеотраслевого значения конкурентного потенциала и сравнение оценки конкурентного потенциала предприятия со среднеотраслевой оценкой. В случае если значение оценки конкурентного потенциала предприятия соответствует среднеотраслевой или превышает ее, то у компании отсутствует необходимость в дополнительном развитии конкурентного потенциала, а первоочередной задачей становится реализация и использование существующих возможностей. В ситуации, когда оценка конкурентного потенциала исследуемого предприятия ниже среднеотраслевой оценки, то встает вопрос о наращивании конкурентного потенциала на основе выбора соответствующей стратегии развития конкурентного потенциала. В качестве критериев выбора выступают внутренние и внешние конкурентные возможности промышленного предприятия.
Целью планирования распределения и использования ресурсов является повышение эффективности задействования существующих ресурсов и резервов. В процессе планирования разрабатываются нормативы и плановые показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов предприятия.
Заключительным этапом процесса разработки стратегии развития конкурентного потенциала является контроль эффективности использования ресурсов предприятия, который повлияет на изменение стратегии развития конкурентного потенциала. Мониторинг конкурентного потенциала включает сбор и анализ информации, а также сравнение значения контрольных показателей с фактическими. После осуществления контроля за эффективностью использования конкурентного потенциала необходимо провести его оценку, для того, чтобы определить, насколько эффективно используется конкурентный потенциал и существует ли необходимость в его дополнительном развитии.
Таким образом, для развития конкурентного потенциала предприятия необходимо комплексно подходить к процессу
управления всеми элементами его структуры с целью достиже- обращая внимание на внутренние и внешние конкурентные воз-ния синергетического эффекта. Все это необходимо учитывать можности предприятия, которые зависят от соответствующих при разработке стратегии развития конкурентного потенциала, потенциалов их определяющих.
Литература
1. Азоев Г.Л., Челенков АЛ. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. — С. 256.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — №6.
3. Войцеховская И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности // Проблемы современной экономики — 2006. — №1 (17).
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. — Таганрог, 1995.
5. Ерохин Д.В., Галушко Д.В. Теоретические основы оценки конкурентного потенциала промышленной фирмы // Вестник Брянского государственного технического университета. — 2006. — №4 (12).
6. Киперман Г.Я., Сурганов B.C. Популярный экономический словарь. — М.: Экономика, 1993. — С. 89.
7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр.-СПб.: Наука, 1996. — С. 589.
8. Лисенков М.В. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности // Вестник ТГУ. — Вып. 2 (58) — 2008. — С. 63-65.
9. Светуньков С.Г., Киндеева В.Н. Салихова Я.Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции. — СПб: СПбГУ-ЭФ, 2006. — С. 90.
10. Юлдашева О.У. Теория и методология формирования и развития маркетингового потенциала фирмы / Под ред. Г.Л. Багиева. — СПб: Изд-во Инфо-да, 2005. — 240 с.
УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОПТОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Ш.А. Шовхалов,
ассистент кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института
Масштабы оптовой торговли обуславливают необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций данной сферы услуг. Реализация поставленной задачи возможна при эффективном управлении их конкурентоспособностью. Цель настоящей работы раскрыть механизм по совершенствованию управления оптовой организацией.
Ключевые слова: управление, конкурентоспособность, оптовая организация
УДК 339.137.24+338.242:339.33 ББК 65.422.3-132
Согласно «Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010-2015 гг.» качественное развитие данной отрасли может стать катализатором положительных преобразований во всей экономике [1]. Оптовая сфера является доминирующим сектором российской торговли, что актуализирует изучение проблем, связанных с её развитием.
Расширение масштабов оптовой торговли обуславливает необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций исследуемой сферы услуг. Эта задача осуществима только при наличии адекватного механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций.
Цель данной работы заключается в совершенствовании механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций, ориентированного на инновационное развитие и социальную направленность. Оптовая торговля — одна из важнейших отраслей сферы услуг, которая, в свою очередь, является лидирующей отраслью по вкладу в отечественный валовой внутренний продукт на протяжении последних лет (см. рис. 1).
Если говорить исключительно об оптовой торговле, то доля, занимаемая ей в 2009 г., составляла около 10% ВВП. При этом рассматриваемая отрасль в современной российской экономической науке изучается явно недостаточно по сравнению с той же розничной торговлей.
Практическая деятельность доказывает, что «победителями» выходят организации, фокусирующие внимание именно
на повышении конкурентоспособности. Отсюда исследование проблемы управления конкурентоспособностью оптовых организаций является актуальной задачей.
ФИНАНСОВАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.
ОБРАБАТЫВАЮЩЕЕ
ПРОИЗВОДСТВА
25%
ПРОИЗВОДСТВО
.СТРОИТЕЛЬСТВО
Рис. 1. Структура ВВП России по видам экономической деятельности в 2009 г. [2]
В первую очередь требуется дать экономическую интерпретацию понятию «конкурентоспособность организации».
