CC BY
27
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ
КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ В РЕАЛЬНОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ
Л.В.ДАВЫДОВА, доктор экономических наук, профессор Орловский государственный технический университет
Е.Ю. НЕСТЕРОВА, кандидат экономических наук, доцент Орловская региональная академия государственной службы
Актуальным вопросом на сегодняшний день является обобщение представленной в зарубежной литературе и апробированной в мировой практике методологии оценки эффективности корпоративной интеграции, определение возможности адаптации ее к условиям России.
В теории данного вопроса сформировались определенные концептуальные подходы, которые основаны:
1) на теории трансакционных издержек;
2) возможности обеспечения конкурентных преимуществ;
3) оценке потенциала долгосрочных деловых отношений (по опыту японских «кэйрэтцу»);
4) теории финансового менеджмента;
5) оценке взаимодействия акционеров и управляющих.
В каждый из подходов положена гипотеза о том, что целью любой формы интеграции является, прежде всего, рост стоимостных параметров деятельности объединенных предприятий. Однако использование того или иного подхода ограничивает рассмотрение эффекта интеграции определенными рамками.
Предлагаемый подход к оценке эффективности интеграции строится на следующих принципах.
При разработке алгоритмов анализа и оценки эффективности корпоративных структур, как правило, используются:
1. Принцип комплексности, предполагающий, что:
а) оценка эффективности интегрированной системы (ИС) призвана в той или иной мере учитывать специфику деятельности всех групп участников;
б) необходимо принимать во внимание всю совокупность внутренних и внешних по отношению к объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;
в) и сам процесс, и результат интегрированной деятельности должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы;
г) рассмотрению подлежат все виды эффекта корпоративной деятельности: экономический, научно-технический, социальный и др.
2. Процессный принцип. Реализация этого принципа направлена на получение информации о причинах той или иной обобщающей оценки результативности объединения.
3. Принцип программности. Ориентирует на изучение частных аспектов эффективности каждой из корпоративной программ.
Используя системную модель, логично представить, что интегрированная организационная система включает в себя (так же, как и моносистема) управляемую (производственную) и управляющую подсистемы.
Производственная подсистема в этом случае будет представлена совокупностью производствен-
ных элементов, представляющих определенные бизнес-линии, в рамках которых осуществляются процессы трансформации различных видов ресурсов в конечные виды продукции.
Тогда управляющая подсистема представляет собой совокупность компонентов менеджмента, присущую той или иной модели интеграции. Именно благодаря этой подсистеме создается потенциал совместных ресурсов.
Основная специфика интегрированного производства заключается в том, что она рассматривается не как обособленная организационно-производственная структура, а как процесс, реализуемый в рамках определенной организационно-пра-вовой формы участников объединения, что не позволяет рассматривать указанные подсистемы обособленно друг от друга.
Поэтому оценка эффективности деятельности ИС в целом должна учитывать и эффективность самого производственного процесса, осуществляемого в ее рамках, и эффективность взаимодействия, обеспечиваемого системой менеджмента в рамках управляющей подсистемы.
Процесс формирования любой интегрированной структуры можно представить в виде двух основных этапов:
Первый этап — формирование определенного набора сфер бизнеса, в которых предполагается работать.
Содержание и принцип реализации этого этапа будут зависеть от типа интегрированной структуры. Например, для вертикальной интеграции основу этапа составит процесс проектирования технологической цепочки, включающий: проектирование производственной схемы; составление календарного плана проекта; проектирование схемы финансовых потоков; составление организационного плана. Для горизонтальной интеграции сферы бизнеса будут иметь только географическое различие, поэтому основное внимание будет уделено вопросам территориального размещения, а также вопросам рационального совместного использования ресурсов.
Второй этап — решается вопрос об организации управления этим набором, называемым многими экономистами корпоративным портфелем. Целью этого этапа является формирование целостной системы на основе установления взаимосвязей между отдельными элементами портфеля, причем таким образом, чтобы за счет этих взаимосвязей обеспечит дополнительный эффект, благодаря которому система приобретет новое качество, от-
личное от суммарного качества входящих в нее элементов.
Эффективность деятельности ИС в целом будет определяться тем, насколько эффективен бизнес в рамках данного портфеля (насколько эффективно функционирование входящих в него элементов) и насколько эффективно организовано взаимодействие между этими элементами, обеспечивающее дополнительные выгоды за счет совместной деятельности. Другими словами, качество ИС определяется качеством входящих в нее элементов и качеством их взаимодействия.
Качество элементов, входящих в корпоративный портфель, можно оценить, исходя из хорошо известных традиционных методов оценки эффективности. Причем следует ввести такое замечание: оценка будет состоять из двух составляющих -оценка бизнеса в узком смысле, где могут быть использованы показатели эффективности производственной деятельности (рентабельность, фондоотдача, эффективность использования трудовых ресурсов и т. п.); и оценка так называемой бизнес-линии (оценка бизнеса в широком смысле слова). Предметом оценки в первом случае будет производственная деятельность в рамках сферы бизнеса, во втором — совокупность прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по своему возможному применению) и универсального имущества, технологий, контрактов по закупке покупных ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукции, которые обеспечивают возможность получать определенные доходы. В этом смысле бизнес-линию можно рассматривать как определенный инвестиционный проект и для его оценки использовать такие показатели, как чистая текущая стоимость, индекс доходности, внутренняя норма рентабельности.
Корпоративная эффективность каждой бизнес-единицы может быть определена с использованием следующего алгоритма:
1. Доля затрат каждой бизнес-единицы в затратах всей ИС (в качестве денежного выражения суммы затрат используется балансовая стоимость совокупных активов, соответственно, для бизнес-единицы и для всей ИС в целом):
ДЗ = 3 &// 3 ис, где 3 Ш — затраты /-й бизнес-единицы, руб.;
3 ис — затраты ИС в целом, руб.
2. Доля каждой бизнес-единицы в совокупной чистой прибыли ИС:
ДП = П / П ис,
где П Ш — чистая прибыль /-Й бизнес-единицы, руб.;
П ис — чистая прибыль ИС в целом, руб.
3. Коэффициент корпоративной эффективности для каждой бизнес-единицы: К Ш = ДП / ДЗ Ш.
Использование коэффициента корпоративной эффективности позволяет производить ранжирование бизнес-единиц по критерию вклада в общий результат деятельности ИС.
Если включение бизнес-единиц в ИС осуществляется на конкурсной основе, то рекомендуется использовать дополнительно критерий технологической ценности:
Ктц = Р / (ЗДТЦ), где Р — результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ИС, руб.;
3 — затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ИС, руб.;
ДТЦ — длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ИС, руб.
Наибольший интерес в вопросе оценки эффективности ИС, на взгляд авторов, представляет оценка дополнительной выгоды, которая обеспечивается взаимодействием отдельных бизнес-единиц в процессе совместной деятельности, т.е. оценка синергического эффекта, при котором суммарная отдача капиталовложений ИС получается выше, чем сумма показателей отдачи по каждой бизнес-единице в отдельности без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Эффективность интеграции должна оцениваться с учетом изменений состояния элементов «входа», элементов трансформационных процессов, элементов «выхода», которые происходят вследствие интеграции.
Определим слагаемые этих изменений.
1. «Вход» системы (сырье, материалы, комплектующие изделия, кадры) включает:
- изменение качества «входа» за счет возможности контроля за процессом его получения;
- снижение стоимости сырья и комплектующих за счет оптовых поставок или за счет действия трансфертных цен;
- своевременность поставок за счет заключения постоянных договоров и долгосрочных контрактов, как следствие уменьшение запасов, а следовательно, повышение эффективности использования оборотных средств;
- сокращение накладных расходов, связанных с перевозкой и хранением сырья, материалов, ком-
плектующих за счет объединения транспортных и складских операций.
2. Процесс в рамках системы. Назовем его трансформационный процесс, сущность которого заключается в целенаправленном воздействии на элементы «входа» в целях перевода их в состояние, определяемое целями системы, т.е. в состояние «выхода». Основные причины изменений в процессе системы, связанные с интеграцией, следующие: специализация и разделение труда, условия использования производственных мощностей (загрузка), применение более эффективного оборудования, совместные разработки в области НИОКР, маркетинга, организация сбыта, сервисного обслуживания. Изменения в системе следующие:
- снижение себестоимости продукции за счет увеличения объемов выпуска (эффект масштаба);
- высвобождение ресурсов;
- сокращение длительности производственного цикла;
- повышение качества обслуживания и качества процесса;
- повышение производительности труда;
- повышение фондоотдачи;
- наращивание объемов и совершенствование структуры инвестиций в промышленный сектор ИС;
- ускорение финансовых взаиморасчетов;
- сокращение сроков освоения, производства и реализации на основе рационализации взаимодействия участников;
- возможность поддержки слабых, но перспективных сфер бизнаса за счет перераспределения доходов между участниками ИС;
- экономия затрат за счет устранения дублирующих разработок;
- возможности использования корпоративных фондов, созданных за счет залогов, гарантий, взносов и т.д. (идея солидарного залога японских «кэй-рэйтцу»);
- взаимные поставки внутри группы;
- возможность использования «диверсифика-ционного мультипликатора» — направление финансовых ресурсов группы в некапиталоемкие, высокодоходные проекты обеспечивает получение дополнительных ресурсов для инвестирования долгосрочных проектов;
- использование совместных усилий для оздоровления предприятий ИС (например, за счет предоставления внутренних кредитов);
- возможность проведения согласованной ценовой политики, ориентированной на реальный платежеспособный спрос;
- экономия оборотных средств и снижение цен на промежуточные и финальные изделия за счет централизации маркетинговых служб, использования внутренних договоров о совместной деятельности, трансфертных цен, толлингвых схем и вексельного оборота в рамках общей финансовой стратегии;
- экономия на покупке активов по рыночной цене, меньшей, чем восстановительная стоимость этих активов;
- использование преимуществ кривой опыта;
- использование преимуществ географического положения;
- организация деятельности всей ИС в интересах потребителя.
3. Взаимодействие ИС с внешней средой («выход» системы) определяется следующими параметрами:
- устойчивость системы, обеспечиваемая за счет повышения ее целостности и развития горизонтальных связей;
- информационное обеспечение за счет возможности использования совместных коммуникаций;
- адаптивность к неструктурируемым изменениям во внешней среде (необходимые изменения относительно оперативно могут быть учтены во всех элементах ИС);
- маневренность за счет возможности использования различных стратегий и их сочетаний;
- снижение риска за счет предсказуемости дохода и его относительной устойчивости;
- снижение трансакционных издержек;
- использование льготных схем налогообложения;
- устойчивые кооперационные связи;
- концентрация совместных усилий на приоритетных направлениях деятельности.
Сделаем акцент на то, что эффект синергии может быть получен только при объединении независимых элементов. В любой организации можно выделить две группы структурных звеньев, осуществляющих функции производственно-хозяйственной системы:
1 группа — звенья жесткой зависимости, в которые входят:
- производство и управление;
- снабжение, планирование, контроль, финансирование;
- элементные звенья технологического процесса.
2 группа — звенья, независимые друг от друга, в которые входят:
- продуктовые отделения;
- региональные или территориальные отделения и т.п.
Эффект синергии распространяется на вторую группу структурных звеньев. В этом случае речь идет о кооперации элементов, выполняющих по количеству и составу однородные функции.
В зарубежной практике известно множество примеров успешно функционирующих фирм, структура деятельности которых имеет бессистемный характер. Эти фирмы называются конгломератами. В них каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергическихфирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Этот факт подтверждается и опытом наших отечественных ФПГ, сумевшим сохранить показатели деятельности в период острого экономического кризиса. Следовательно, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).
Учитывая изложенное, ИС следует рассматривать не как набор отдельных бизнес-единиц, а как систему, обладающую взаимосвязанными свойствами целостности и обособленности, в то время как набор элементов обладает только лишь свойствами обособленности. Задача проектирования такой системы заключается в том, чтобы, таким образом, подобрать элементы системы и, самое главное, так связать их между собой, чтобы получить дополнительную выгоду за счет организации совместной деятельности.
Эффективность взаимодействия входящих в ИС отдельных элементов, в качестве которых выступают бизнес-единицы, обеспечивается состоянием менеджмента в ИС в целом, а, следовательно, напрямую связана с таким понятием, как эффективность системы менеджмента, конечная цель которой — увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка сбыта и обеспечения устойчивой работы ИС. Одной из основных задач системы менеджмента ИС является повышение мотивации участников ИС за счет определения стратегических целей и перспектив развития каждой бизнес-
единицы в рамках ИС, формирования корпоративной организационной культуры и за счет обеспечения экономической выгоды.
Успешность интеграции в краткосрочном и среднесрочном аспектах можно оценить по изменению прибыли на акцию, а в долгосрочном - по изменению рыночной цены акции компании.
Цель оценки взаимодействия элементов ИС заключается в определении преимуществ функционирования бизнес-единиц, входящих в состав ИС как единого целого по сравнению с функционированием каждой из них в отдельности.
Один из подходов — это определение показателя, при расчете которого интегральный показатель функционирования ИС соотносится с показателем, отражающим общую эффективность бизнес-единиц, действующих самостоятельно. В качестве такого показателя можно принять, например, среднее значение показателей эффективности, рассчитанных для каждой бизнес-единицы. Причем рекомендуется использовать среднее экономическое (или среднее хронологической) значение.
Тогда:
ПВ=[Эис] / [Эсрх], ПВ>1, где Эис - интегральный показатель эффективности ИС;
Эсрх — среднее экономическое значение показателей эффективности отдельных бизнес-единиц.
Среденее экономическое значение показателей эффективности бизнес-единиц, входящих в ИС, составит:
( л-1
Эсрх~\/(п-\) £Э/ + Эл/2
V /=2
где Э1 — эффективность 1-й бизнес-единицы;
Э/— эффективность /-й бизнес-единицы;
Эя — эффективность п-й бизнес-единицы;
п — количество бизнес-единиц, входящих в
ИС.
Рассмотренный показатель определяет качество взаимодействия бизнес-единиц в рамках ИС. Эффективность всей ИС составит: Э ис = П ис / (ВА ис + 3 упр),
+ ЧП упр,
Пис= ¿ЧП/
V /=1
где ЧП / — чистая прибыль от операционной деятельности /-й бизнес-единицы;
ЧП упр — чистая прибыль от финансовой деятельности ИС, руб.;
ВА ис - валовые активы ИС, руб.
ВА ис =
£ВА/
V <=1 /
л-1
Ц3<
чу=1 <=1 /
где ВА /— валовые активы /-й бизнес-единицы, руб;
3/ - дебиторская задолженность /-му предприятию от следующего за ним в технологической цепочке в рамках ИС, руб;
п — количество предприятий ву'-й технологической цепочке;
к— количество технологических цепочек, действующих в рамках ИС;
3 упр — затраты на содержание управленческого аппарата ИС.
Предлагаемая схема оценки эффективности интегрированной системы позволяет оценить не только суммарную эффективность входящих в систему бизнес-единиц, но влияние на общую эффективность системы дополнительной выгоды, обеспечиваемой их взаимодействием в процессе совместной деятельности. Структура этих изменений позволит определить степень взаимозависимости и характер взаимоотношений между субъектами интеграции. Таким образом, в качестве критерия эффективности при проектировании интегрированной структуры следует использовать максимальный синерги-ческий эффект, обеспечиваемый взаимодействием входящих в нее элементов. Причем каждая модель интеграции будет иметь свой базовый состав слагаемых синергического эффекта.
