CC BY
264
УДК: 658.5 ББК: 65.0502
Шемшурина С.А
КОМПЕТЕНЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Shemshurina S.A.
THE COMPETENCE OF PERSONNEL IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
Ключевые слова: персонал, компетенция персонала, система менеджмента качества, управление, стандарт, специалисты, компетенции.
Keywords: personnel, competence of personnel, quality management system, management, standard, professionals, competence.
Аннотация: в статье рассматривается вопрос роли персонала предприятия в системе менеджмента качества как одного из ключевых ресурсов с точки зрения системы менеджмента качества. Анализируется компетентностный подход в свете решения данной проблемы. Автором проводится анализ международных стандартов, в которых отражены определяющие требования к системам менеджмента качества, персоналу. Рассмотрена реализация на практике вышеизложенной проблемы на примере компании ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».
Abstract: the article discusses the role ofplant personnel in quality management system as one of the key resources from the point of view of the quality management system. The author provides an analysis of international standards which reflect defining requirements for quality management systems, and personnel. Examines the competence approach to solve this problem. Describes the implementation in practice of the above problems on the example of OOO "LUKOIL-Western Siberia".
Персонал любой организации является одним из ключевых ресурсов с точки зрения системы менеджмента качества. Как эффективность отдельных процессов, так и результативность организации в целом зависит от этого немаловажного фактора. Соответственно одним из важнейших ключевых составляющих системы качества является процесс управления персоналом.
Индивидуальные качества людей (знания, умения, опыт, личностные особенности, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инноватив-ности) влияют на эффективную работу персонала компании в целом.
Если рассматривать понятие компетенция как демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях, то поведение должно соответствовать концепции конкретной компании, формироваться на основе тех «правил», по которым компания осуществляет свою деятельность. Эти правила сформулированы и находят свое отражение в миссии компании.
Каждая компания разрабатывает свои требования к персоналу, на основе четко проработанного и описанного набора компетенций. Набор компетенций, их классификация, описание формируются, как уже было сказано выше, исходя из потребностей компании. В каждой
категории сотрудников формируются свои ключевые компетенции.
По мнению С. Кучеровой, принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. По ее мнению, модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.
В любой организации существует определенная организационная структура, в которой определены процессы с обозначенными полномочиями и ответственностью, охватывающие все аспекты деятельности предприятия. Исходя из того, что в любой организации, на любом предприятии четко определена цель, то и соответственно все осуществляемые процессы направлены на достижение этой цели.
Систематизация процессов организации внутри компании является система менеджмента. Система менеджмента является механизмом, позволяющим достигать целей предприятия или организации.
Эффективная система менеджмента позволяет:
- эффективно использовать ресурсы;
- управлять риском;
- повышать удовлетворенность потреби-
телей.
Такая система подразумевает, как правило, строго упорядоченную, регламентированную в оптимальном объеме деятельность, которая должна быть понятной как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников1.
Наиболее известными представителями систем менеджмента, требования к которым закреплены в международных стандартах ISO, является системы менеджмента качества (СМК).
Основным направлением деятельности ISO является разработка и публикация международных стандартов в различных сферах деятельности, признаваемых во всем мире. Стандарты ISO серии 9000 занимают особое место среди стандартов в силу того, что в них отражены определяющие требования к системам менеджмента качества. Они являются образцом при создании и эксплуатации системы менеджмента.
Данные стандарты применимы в организациях вне зависимости от их масштаба, производимого продукта, услуги или вида деятельности.
Постоянное улучшение - принцип, на котором базируются все стандарты ИСО на системы менеджмента. Можно выделить основные этапы реализации этой задачи:
- оценка компанией или организацией ситуации;
- определение целей, разработка политики;
- осуществление действий по достижению целей;
- измерение результатов.
Исходя из эффективности политики необходимо корректировать действия, предпринятые для ее достижения. Они должны пересматриваться и улучшаться.
Формирование единообразных требований к управлению организацией является ключевой задачей в обеспечении качества в соответствии со стандартами ISO серии 9000. Система менеджмента организации может состоять из различных подсистем:
- системы менеджмента качества (СМК);
- системы финансового менеджмента;
- системы экологического менеджмента;
- системы кадрового менеджмента и т.д.
Как было уже сказано выше, все цели организации, связанные с развитием, кадровой политикой, экологией, финансами, и цели в об-
1 Кучерова С., Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций// HR-Portal.2012. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/ ocenka-i-razvitie-personala-na-osшve-
modeli-ko mp etenciy
ласти обеспечения качества тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.
Для облегчения планирования и увеличения эффективности деятельности предприятия следует создать единую систему менеджмента, которая будет направлена объединить в себе все системы менеджмента организации, в том числе и СМК, взаимодействующие между собой.
Персонал организации должен обладать знаниями политики, нормативной основы, механизма реализации ее требований, а также умениями применять эти знания на практике. Требования, обусловленные политикой и нормативной основой системы, должны уважаться и соблюдаться.
Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника компании, определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества -вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности2.
Роль персонала в построении СМК, безусловно, является определяющей. В разделе 6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ISO 9001 сформулированы общие требования к персоналУ:
6.2.1 Общие положения. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.
Без уважения и соблюдения персоналом требований, обусловленных политикой и нормативной основой, построить эффективную СМК в принципе нельзя.
Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются критерии степени достижения этих целей, их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга. На основе приоритетов разрабатывается схема мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).
Все вышесказанное нашло свое отражение в стандарте ИСО 9001:2000:
6.2 Персонал.
2 Вишняков О., Крохин В., Молодов М. Системы менеджмента качества: основы, проблемы, решения // Новости менеджмента качества. 2011. ИКЬ: http://www.quality. eup.ru/ MATERIALY7/smk-base.htm (дата обращения: 26.01.2013).
Этот пункт имеет два подпункта: «6.2.1. Общие положения»; «6.2.2. Компетентность, осведомленность и обучение».
6.2.1. Общие положения. Сотрудники, работа которых влияет на
качество продукции, должны быть компетентны. Основанием для определения компетентности является образование, обучение, навыки и опыт.
Компетентность (выраженная способность применять навыки) - полностью новое понятие в стандартах серии ИСО 9000. Его не было в первой (1987 г.) и второй (1994 г.) редакциях стандарта. Использование термина «компетентность», безусловно, подчеркивает важность соответствия квалификации людей выполняемой ими работе и, таким образом, усиливает данное требование.
6.2.2. Компетентность, осведомленность и обучение.
Данный подпункт содержит следующие требования:
«Организация должна: а) определить необходимую компетентность персонала, деятельность которого влияет на качество продукции;
в) предоставить необходимое обучение или предпринимать иные действия, необходимые для достижения требуемой компетентности;
с) оценивать результативность предпринятых действий;
ф обеспечивать осведомленность персонала о роли и важности их деятельности, а также о том, каким образом они содействуют достижению целей в области качества;
е) вести соответствующие записи об образовании, обучении, навыках и опыте сотрудников1».
Осведомленность персонала является новым требованием, установленном в стандарте ИСО 14001:2004 (система экологического менеджмента) и спецификации ОИ8Л8 18001:1999.
Наполнение и требования к компетентности конкретного персонала не является постоянным, единожды установленным. Исходя из изменений, происходящих с внешней и внутренней средой предприятия, из того, как меняется цель, изменяются процессы, будет меняться и уровень и содержание компетентности. Соответственно, от того, как часто и с какой интенсивностью будут происходить изменения,
1 ГОСТ Р ИСО 9000:2008 (МС ISO 9000:2008). Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2009.
напрямую зависит необходимость пересмотра и разработки новых требований к компетентности персонала.
В новой редакции стандарта от организаций требуется оценивать результативность методов приобретения требуемой компетентности.
Другие действия для удовлетворения потребностей в компетентности могут включать: прием новых работников, заключение договоров на подрядные работы, привлечение экспертов, консультантов и др.
Оценивание уровня достижения необходимой компетентности может происходить как различными способами и методиками, так и в различное время:
- непосредственно в процессе обучения;
- на завершающем этапе обучения;
в процессе применения в дальнейшем полученных компетенций непосредственно в процессе работы.
Формы и методы, применяемые для оценки, могут быть различны, непосредственно и тесно связаны с целью. Итоги оценивания необходимо фиксировать, создавая карту мониторинга, которая позволит наиболее точно диагностировать мобильность и соответствие компетентности персонала цели предприятия.
Данными, подтверждающими проведение обучения, образование, навыки и опыт, могут быть: дипломы, сертификаты, журналы по обучению, протоколы аттестационных комиссий, результаты тестирования, характеристики, контрольные испытания образцов, изготовленных работниками.
Такие данные должны храниться в местах, определенных организацией, и должны быть доступны в системе менеджмента качества.
Руководство по интегрированной системе менеджмента (краткое описание) в значительно большей степени направлено на описание менеджмента и деятельности современной компании в целом.
Требования к компетентности персонала установлены в контрактах, положениях о структурных подразделениях, должностных и рабочих инструкциях. Поддержание компетентности персонала осуществляется путем повышения знаний и деятельности. Компетентность работника устанавливается на основании анализа данных о его образовании, опыте работы и аттестации.
Определение потребности в подготовке кадров осуществляется на плановой основе. Информация о роли персонала в реализации ИСМ доводится до персонала во всех формах обучения и инструктажа. Повышение квалификации руководителей и специалистов может
проводиться непосредственно на производстве, на курсах, в соответствующих высших учебных заведениях, в институтах повышения квалификации, в специализированных организациях с отрывом или без отрыва от производства. Разработаны критерии оценки результативности обучения (результаты оценки знаний и аттестации, анкетирование и др.).
Перейдем к рассмотрению реализации на практике вышеизложенной проблемы на примере компании ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь».
Политика ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» в области работы с молодежью основывается на реализации комплексной целевой про-
граммы группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 годы и действующих локальных нормативных актов.
Процесс осуществляется в соответствии с политикой управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ», социальным кодексом ОАО «ЛУКОЙЛ», утвержденными соответствующими локальными нормативными актами, коллективным договором, заключенным между работодателем и территориальной профсоюзной организацией ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь». На рисунке ниже представлена контекстная диаграмма этого процесса.
Видение "компании Миссия компании Корпоративная культура Бизнес стратегия Видение в области управления персоналом (УП) Политика УП
Социально-экономические факторы
повышение результативности работы на всех уровнях
Построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие
Привлечение на работу в Компанию «Лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждеиня
Рисунок 1 - Контекстная диаграмма процесса
Программа ориентирована на молодых работников и определяет основные пути развития системы подбора, расстановки, подготовки, воспитания и использования потенциала молодых работников в обществе. При этом учитываются опыт работы с молодыми работниками, современные реалии и проблемы, тенденции и перспективы развития общества.
В процессе объединены усилия структурных подразделений, служб по управлению персоналом, профсоюзных и других общественных организаций по формированию комплексной системы работы с молодыми работниками.
Целью является:
обеспечение постоянного притока молодых квалифицированных кадров в общество; использования
-снижение оттока молодых работников;
- укрепление корпоративной культуры, а именно - заинтересованности молодых работников не только в качественном выполнении своих должностных обязанностей, но и в профессиональном развитии.
Для достижения указанных целей должны быть решены следующие задачи:
- создание механизма, обеспечивающего становление и эффективное функционирование системы работы с молодыми работниками;
- нормативное, организационно-методи-
ческое и информационное обеспечение функционирования системы работы с молодыми работниками;
- формирование корпоративных ценностей у молодых работников на основе изучения истории, современных достижений и роли группы "ЛУКОЙЛ" в топливно-энергетическом комплексе.
Реализация программы будет
осуществляться в течение 2009-2017 годов.
Работа с молодыми работниками направлена на формирование и развитие личности, способной успешно, на высоком профессиональном уровне решать производственные задачи; обладающей качествами, соответствующими требованиям, предъявляемым к работникам в обществе.
Система работы с молодыми работниками
Создание системы работы с молодыми работниками предполагает консолидацию деятельности руководителей организаций, служб по управлению персоналом, научно-технических управлений, профсоюзных организаций, ветеранских и молодежных объединений.
Процесс регламентируется следующими документами:
- Положением об организации работы с молодыми специалистами в ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь»;
- Положением о советах молодых специалистов;
- Положением об организации и проведении практики студентов и учащихся высших, средних и начальных профессиональных учебных заведений в ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Си-
предусмагривает:
довузовскую работу, в том числе работу с учащимися общеобразовательных школ;
- работу с высшими и средними профессиональными учебными заведениями и с их студентами;
работу по подготовке, адаптации и наставничеству молодых работников;
- работу по управлению карьерой молодых работников;
- научно-техническую деятельность;
- массовую работу, организуемую и осуществляемую работодателем совместно с профсоюзными организациями и советами по делам ветеранов, иными общественными объединениями.
бирь»;
- Положением о конкурсе молодых специалистов на лучшую научно-техническую разработку ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» (приложение №1 к приказу общества от 15.01.2004 г. с изменениями от 23.04.2008 г.1
Основные мероприятия профессионального развития молодых работников:
Адаптация к работе в обществе и наставничество;
Стажировки:
в рамках общества между структурными подразделениями;
- в других организациях группы «ЛУ-
1 Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь» [Электронный ресурс] . - Режим доступа: http ://www.lukoil-z s .ru/about/structure/kogaly mneftegaz/
Рисунок 2 - Направления деятельности молодых специалистов
КОЙЛ» того же региона деятельности;
- в организациях группы «ЛУКОЙЛ»,
Разработка и актуализация совместно с руководителями и наставниками карточек профессионального развития молодых специалистов;
Разработка рекомендаций по дальнейшему профессиональному развитию молодого работника по истечении статуса молодого специалиста после 3-х лет работы в общества;
Проведение лекций о деятельности общества и иных мероприятий, обеспечивающих преемственность поколений работников, с участием ветеранов и опытных работников общества при поддержке служб по управлению персоналом;
Организация проведения курсов повышения квалификации, семинаров, тренингов.
Научно-техническое развитие молодых работников осуществляется с помощью:
Активного привлечения молодых работников к участию в конкурсах на лучшую научно-техническую разработку молодых ученых и специалистов;
Нематериального и материального поощрения:
победителей конкурсов на лучшую научно-техническую разработку молодых ученых и специалистов;
- работников, предложивших рационализаторское предложение, признанное лучшим в ходе проводимых внутрикорпоративных конкурсов, а также получивших соответствующий
расположенных в других регионах.
охранный документ на результат его интеллектуальной деятельности;
- авторов научно-технических разработок, давших положительный эффект в деятельности Общества;
Обеспечения «обратной связи» участникам конкурсов на лучшую научно-техническую разработку молодых ученых и специалистов со стороны экспертов, рассматривающих работы в рамках соответствующего конкурса, а именно -направления отзывов о работах с рекомендациями авторам в целях совершенствования их дальнейшей научно-технической деятельности;
Научного руководства/консультирования в процессе подготовки научно-технических работ с участием ветеранов и опытных работников общества.
Система мер по информационному обеспечению работы с молодыми работниками включает в себя:
Развитие информационной страницы совета молодых специалистов в рамках внутрикорпоративного портала ОАО «ЛУКОЙЛ» с определением ответственного из числа членов совета молодых специалистов общества.
Организацию постоянно действующих рубрик о работе с молодыми работниками в корпоративных СМИ с привлечением к обсуждению проблем, возникающих в этой работе, представителей учебных заведений, общественных деятелей, представителей культуры, искус-
Рисунок 3 - Действующая система работы с молодыми специалистами
ства, педагогов, ветеранов труда, представителей профсоюзных и молодежных движений;
Постоянное информирование
работниками служб по управлению персоналом общества и его структурных подразделений председателей советов молодых специалистов структурных подразделений (или определенных ими представителей советов молодых специалистов):
- о принятии новых/ внесении изменений в существующие локальные нормативные акты общества в области работы с молодыми работниками;
о принятых на работу в общество работниках в возрасте до 30 лет.
Привлечение молодых работников общества к совершенствованию локальных нормативных актов по работе с молодыми работниками.
Общество и его структурные подразделения обеспечивают реализацию положений программы и осуществление мероприятий данной процесса.
Ежегодно:
формируются планы и бюджеты деятельности советов молодых специалистов структурных подразделений, которые обобщаются в рамках ежегодной программы и бюджета по работе с молодыми работниками общества.
подготавливаются отчеты о деятельности советов молодых специалистов структурных подразделений, которые обобщаются в рамках подготовки ежегодного отчета о работе с молодыми работниками.
Отделы кадров структурных подразделений ежегодно до 1 мая совместно с советом молодых специалистов разрабатывают планы работы с молодыми работниками, а также проект бюджета по работе с молодыми работниками структурных подразделений на следующий год и направляют их для обобщения в общество.
Ежегодная программа и распределение средств на работу с молодыми работниками в обществе утверждаются Вице-президентом ОАО «ЛУКОЙЛ», Генеральным директором общества по представлению заместителя генерального директора по управлению персоналом и по согласованию с заместителем генерального директора по экономике - казначеем.
Ежегодные объемы финансирования мероприятий включаются в бюджеты структурных подразделений в установленном порядке.
Подготовка предложений по финансированию планируемых корпоративных мероприятий, проводимых обществом/структурными подразделениями возлагается на отделы кадров
общества/структурных подразделений совместно с профсоюзными организациями общества/структурных подразделений.
Отдел кадров общества и территориальная профсоюзная организация общества осуществляют:
- организацию работы в обществе с молодыми работниками;
- контроль за реализацией программы в структурных подразделениях;
- контроль за реализацией в структурных подразделениях подпрограмм (программ) по работе с молодыми работниками.
По итогам деятельности за год на заседании совета молодых специалистов общества с участием отдела кадров общества определяется лучший совет молодых специалистов среди структурных подразделений общества.
Необходимые условия реализации программы:
Непосредственное участие вице -президента ОАО «ЛУКОЙЛ, генерального директора общества, каждого руководителя структурного подразделения общества в развитии работы с молодыми работниками. проведение встреч с молодыми работниками по мере необходимости, но не реже 1 -го раза в год.
Внесение в должностные обязанности одного из работников службы по управлению персоналом общества и каждого структурного подразделения функций по координации работы с молодыми работниками.
При наличии в структурных подразделениях молодых работников численностью более 250 человек предусматривается наличие отдельной штатной единицы, осуществляющей функции по координации работы с молодыми работниками в службе по управлению персоналом, в пределах установленного лимита численности управленческого персонала общества.
Создание в обществе и его структурных подразделениях советов молодых специалистов, осуществляющих свою деятельность в соответствии с положением о совете молодых специалистов.
Проведенный нами анализ позволил сделать следующие выводы:
Слабыми сторонами процесса являются:
- отсутствие компетентностного подхода;
- наличие устаревших методик;
- отсутствие диагностики;
- отсутствие методики отслеживания результатов
Сильные стороны процесса являются:
- компетентность;
- наличие достаточных финансовых ресурсов;
- наличие комплексной программы;
- хорошая репутация на рынке труда;
- наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
- наличие преимуществ перед конкурентами;
- способность к инновациям. В заключение следует отметить, что система менеджмента качества - это сложный, многогранный процесс, результативность которого напрямую зависит от эффективности задействованного в нем персонала.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 12.12.2002 «Об утверждении Методических указаний по разработке и внедрению системы управления качеством».
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования».
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
4. ГОСТ Р ИСО 9000:2008 (МС ISO 9000:2008). Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Изд-во стандартов, 2009.
5. ГОСТ Р КО 9001-2011. Система менеджмента качества. Требования. - М.: Стандартинформ, 2012. - 36 с.
6. ГОСТ Р ИСО 10005-2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества».
7. Официальный сайт ООО «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.lukoil-zs.ru/about/structure/kogalymneftegaz/.
8. Вишняков, О., Крохин, В., Молодов, М. Системы менеджмента качества: основы, проблемы, решения // Новости менеджмента качества. 2011 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.quality.eup.ru/MATERIALY7/smk-base.htm (дата обращения: 26.01.2013).
9. Кучерова, С. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций // HR-Portal. 2012. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/ocenka-i-razvitie-personala-na-osnove-modeli-kompetenciy.
10. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб.: Питер, 2000. — 416 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).
11. McClelland, D.C. Testing for competence rather than for intelligence // American Psychologist. -1973. - № 28. - P. 1-14.
12. Режим доступа: www.apqc.org- American Productivity & Quality Center (APQC) (модель классификации процессов.
13. Режим доступа: www.gbn.com - Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Business Network -GBN). На сайте на национальные центры бенчмаркинга 20 стран - членов (в том числе России).
14. Режим доступа: www.iso.org/iso/home.htm - сайт международной организации по стандартизации (ISO).
