CC BY
731
листы по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций - это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации, а осуществление компетентностного подхода в управлении может стать стратегической методологией успешного развития компании.
Литература
1. Компетенции персонала [Электронный ресурс] // Психологический образовательный сайт. URL: http://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html.
2. Михайлова А.В. Понятие, сущность и виды компетенций при отборе и найме персонала // Экономика и социум. 2012. № 3. URL: http://kurs.znate.ru/pdfview/index-191595.html.
3. Спенсер Л, Спенсер С. Компетенции на работе: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 379 с.
4. Щеблыкина Е.В. Компетентностный подход в обучении персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1.
АНДРЕЕВА ИРИНА СЕРГЕЕВНА - аспирантка кафедры менеджмента, Университет управления «ТИСБИ», Россия, Казань (zabegaevais@mail.ru).
ANDREEVA IRINA - post-graduate student of Management Chair, Management University «TISBI», Russia Kazan.
ДАНИЛОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ - доктор экономических наук, профессор, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары (dip41@yandex.ru).
DANILOV IVAN - doctor of economics sciences, professor, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
УДК 331.104 ББК 65.290-2
И.С. АНДРЕЕВА, И.П. ДАНИЛОВ
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ
Ключевые слова: управление персоналом, компетенция, оценка персонала, модель компетенций, корпоративная культура.
Стратегия управления персоналом основывается на стратегии предприятия и описывает методы достижения приоритетных задач компании. Чтобы применять единые стандарты и правила поведения в организации, авторы предлагают использовать модель компетенций как основу управления персоналом, а также собственную методику оценки и развития компетенций. Изучив опыт крупных успешных организаций, авторы пришли к выводу, что компетентностный подход создает дополнительное конкурентное преимущество предприятия на рынке.
I. ANDREEVA, I. DANILOV THE ROLE OF PERSONNEL MANAGEMENT IN IMPROVEMENT OF ORGANIZATION MANAGEMENT
Key words: personnel management, competence, personnel rating, model of competencies, corporate culture.
The strategy of personnel management bases on the strategy of the organization and describes methods to achieve chief tasks of the company. To use standards and behavior rules the authors offer to use model of competencies as a base of personnel management, and proposes her own method of assessing and developing competencies. Investigating experiment of large successful companies, the authors concluded that using competencies creates additional preferences of a company.
Отдельное направление деятельности управления персоналом на предприятии появилось сравнительно недавно в начале ХХ в. в рамках возникновения и развития науки управления организацией. Считается, что специализация этой отрасли началась в 1900 г. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной в повышении роли персонала и изменении отношения к нему в отличие от традиционного поточно-массового производства.
Актуальность функции управления персоналом вызвана необходимостью упорядочивания производственной деятельности на крупных заводах и управления процессами коллективной работы сотрудников.
Отличительная черта современного производства - внедрение и использование новых достижений науки и техники, автоматизация бизнес-деятельности, вследствие чего численность персонала сокращается с повышением значимости высокопрофессиональных специалистов. Современное производство сильнее зависит от качества работы отдельных специалистов, степени вовлеченности сотрудников в проблемы и задачи организации.
В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию, по организационному развитию, внутренние преподаватели и корпоративные тренеры [2].
Существующие сегодня на предприятии службы управления персоналом, прежде всего, сталкиваются с нехваткой квалифицированных специалистов. Это обусловлено, с одной стороны, демографическим спадом рождаемости в 1990-е гг. и, с другой стороны, свободой выбора работником работодателя с помощью современных средств коммуникаций и электронных ресурсов. Таким образом, профессионалы легко выбирают и меняют место работы, а молодых специалистов 1990-х гг. рождения недостаточно для замещения актуальных вакансий. И здесь функция подбора, мотивации, развития персонала, вовлеченности, формирования приверженности ценностям компании становится наиболее актуальной для предприятия.
Управление как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социальноэкономические системы, в современном менеджменте принято называть управлением персоналом [3] .
Концепция управления персоналом - это система теоретических и методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях работы организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [3]. Таким образом, основная задача управленческого звена в организации увязать личные установки работка с целями компании.
На основе исследований и изучения опыта работы специалистов по управлению персоналом автор выделяет общие принципы и закономерности к системе управления персоналом в организации:
- соответствие системы управления персоналом целям, специфике организации и отрасли, этапу экономического развития организационной системы предприятия;
- учет взаимосвязей между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;
- пропорциональное сочетание элементов системы управления персоналом - совершенствование одного элемента системы может привести к несоразмерному отставанию или ускорению развития других элементов системы управления, а значит, к разрушению равномерного развития;
- оптимальность соотношения численности работников управленческого звена и производственной системы;
- постоянное изменение функций и роли управления персоналом с развитием самой организации;
- сокращение звеньев управления персоналом - чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.
Комплексное изучение существующих на предприятии отношений в системе управления персоналом основывается на применении системного подхода. Он позволяет рассматривать управляемую и управляющую подсистемы как единую систему управления персоналом предприятия, составляющие элементы которой объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Системный подход в управлении персоналом служит методологической основой проектирования, создания и функционирования организационно-управленческих систем на предприятиях [3].
Изучив опыт работы служб персонала нескольких крупных компаний отрасли связи (ОАО «МТС», «Вымпелком», «Таттелеком», «Ростелеком», «МГТС»), авторы пришли к выводу, что на данный момент успеха достигают лишь те предприятия, где руководство осознало и уделяет большое внимание работе с персоналом, а именно: существует стратегия развития персонала, принципы отбора и найма, система оценки, повышения квалификации работников, управление карьерой. В таких компаниях созданы условия для справедливых, доверительных взаимоотношений в организации; работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки. В таких организациях создана философия предприятия как официальный документ, настольная книга каждого сотрудника.
Как совокупность целей и правил поведения сотрудников философия организации впервые появилась в японских компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony и позднее в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's. Президент Sony А. Морита так сформулировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу» [3]. Таким образом, автор приходит к выводу, что наиболее успешные компании на рынке уделяют особое внимание управлению персоналом, создают и следуют определенным традициям внутри компании, передают традиции организации из поколения в поколение.
Однако, изучив опыт российских компаний, авторы пришли к выводу, что на практике система управления персоналом в организации, несмотря на наличие определенных принципов и технологий функционирования, имеет достаточно расплывчатую основу. Стратегия управления персоналом основывается на стратегии предприятия и описывает методы достижения приоритетных задач компании с помощью этапов и методов управления. Зачастую на российских предприятиях стратегия не прописана и ее знает только руководитель (или на предприятии существуют двойные стандарты). Например, руководитель предприятия говорит об открытости и прозрачности политики компании, а своим поведением демонстрирует обратное. Чтобы на практике применять единые стандарты и правила поведения в организации, авторы предлагают использовать модель компетенций как основу управления персоналом.
Компетенции - это ядро, вокруг которого выстраивается организационная культура компании. Например, если мы хотим, чтобы в организации была культура прозрачности, предсказуемости, порядочности по отношению друг к
другу, необходимо, чтобы все сотрудники проявляли такие компетенции, вели себя соответствующим образом.
Корпоративная культура - это понятие, общее для всех, кто работает в организации, а компетенции - это проявление культуры применительно к каждому сотруднику. Не все это осознают, но в конечном итоге выигрывают те организации, в которых есть такое крепкое ядро.
Прежде всего, нужно понимать, зачем мы это делаем, какие задачи с помощью компетенций хотим решить. Если просто ввести компетенции, как игрушку («чтобы были»), они работать не будут. Второе - нужно четко понимать, что подходит именно для нашей компании. Потому что компетенции - это производная организационной культуры. Компетенции, важные и востребованные в одной компании, в одной культуре, могут оказаться неподходящими для другой. Поэтому нельзя, не задумываясь, копировать то, что делают другие. Можно копировать саму идею, но не ее выражение. Нельзя брать готовую модель. Каждая компания должна разработать модель для себя [4].
Обычно выделяют следующие типы компетенций:
- корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний;
- управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей;
- профессиональные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, профессиональные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, технических отделов, бухгалтерии, службы сервиса и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников;
- личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумеваются духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.
Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие -для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает профессиональные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться [1].
Эксперты в области управления персоналом рекомендуют также описывать индикаторы компетенций для идеального сотрудника компании, каким должен быть будущий перспективный высокопрофессиональный специалист, чтобы добиться стратегических результатов через три-пять лет.
Таким образом, служба управления персоналом в организации инициирует процесс описания ключевых компетенций идеального сотрудника. Это делается путем опроса руководителей, ключевых сотрудников, специалистов разных категорий. Далее эту информацию необходимо обобщить, проанализировать, выделить наиболее значимые характеристики. Идеальный вариант, когда в выборе корпоративных и управленческих компетенций активное уча-
стие принимает первое лицо предприятия. Однако зачастую этим занимается руководитель службы персонала или менеджер по кадрам. И далее мы имеет необъективную модель компетенций, которая неприменима в работе. Отобранные характеристики необходимо апробировать на применимость на опытной зоне или «пилотном» этапе управления персоналом. Далее, необходимо тщательно проанализировать и скорректировать модель компетенций, сформировать окончательный вариант индикаторов. По мнению авторов, модель компетенций это динамично развивающийся инструмент, который может изменяться с трансформацией тенденций окружающей среды или кардинальных изменений стратегии предприятия.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на корпоративную культуру компании. В некоторых случаях повышение корпоративной культуры и есть одна из основных целей введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены некорректно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
Задачи внедрения модели компетенций: эффективно отобрать и адаптировать новых сотрудников; создать единую систему требований к сотрудникам; подобрать программы обучения и развития сотрудников; выделить критически важные для качества работы факторы; прогнозировать потребность в замещении и продвижении сотрудников; оценивать качество выполнения работы сотрудником, в том числе при аттестации сотрудника.
Модель компетенции может выступать в качестве основы оценки деятельности сотрудника, как стимул для сотрудника к обучению, а также как метод саморазвития.
На примере крупного оператора связи республики Татарстан авторы предлагают рассмотреть применение компетентностного подхода в управлении персоналом. На предприятии существует документ «Положение об оценке и развитии персонала на основе модели компетенций», разработанный одним из авторов. Этим документом регламентируется: единый перечень корпоративных и управленческих компетенций как основа для оценки и развития персонала, отбора кандидатов, планирования обучения под конкретные компетенции, трансляция ценностей компании, создание конкурентных преимуществ компании через развитие приоритетных компетенций. Компетенции выявлены с помощью анкетирования руководителей высшего и среднего звена и ключевых сотрудников, увязаны с конкурентными особенностями предприятия. Корпоративная модель компетенций разработана основе анализа целей, ценностей и культуры компании, его структуры и должностей.
В процессе анализа все должности компании оцениваются по таким параметрам, как сложность решаемых в должности задач, область и характер влияния результата деятельности должности на результаты компании, особенности взаимодействия с людьми, требования к квалификации и компетенциям, необходимым для успешной реализации поставленных перед должностью задач. Структура корпоративной модели компетенций отражает структуру уровней должностей компании.
Будучи тесно связанной со стратегическими целями и корпоративной культурой компании, корпоративная модель компетенций эволюционирует соответственно происходящим в компании изменениям. Регулярный пере-
смотр и актуализация структуры корпоративной модели и содержания компетенций осуществляются с периодичностью раз в три года.
Основные этапы регулярной оценки компетенций реализуются следующим образом:
1. Определение перечня компетенций, актуальных на будущий отчетный период, производится руководителем на основании перечня корпоративных и управленческих компетенций, должностной инструкции и описания рабочего места сотрудника. Сотрудник получает полную информацию об оцениваемых компетенциях и их описании до начала отчетного периода. По договоренности с работником руководителем могут быть определены также компетенции, необходимые для перемещения работника на другую должность и требующие развития в течение отчетного периода.
2. Мониторинг рабочего поведения оцениваемого работника осуществляется его руководителем регулярно в течение всего отчетного периода. Руководителю рекомендуется фиксировать свои наблюдения в письменной, либо электронной форме, записывая наиболее яркие или характерные факты, связанные с данным работником. По окончании отчетного периода руководитель инициирует проведение оценочного собеседования.
3. При подготовке к оценочному собеседованию руководитель должен проанализировать все факты, характеризующие рабочее поведение работника и относящиеся к требуемым для должности компетенциям, а затем интерпретировать поведение оцениваемого работника в терминах компетенций.
4. Интерпретация поведения. На этом этапе события, факты и инциденты, зафиксированные руководителем структурного поведения (экспертом), соотносятся с индикаторами, описанными для каждой компетенции в оценочной форме. В случае, если факты свидетельствуют о том, что оцениваемый работник регулярно демонстрирует на протяжении отчетного периода не менее 50% целевых индикаторов компетенции, компетенция считается проявленной.
5. Определение соответствия фактических компетенций требуемым. Решение о соответствии компетенций оцениваемого сотрудника требуемому уровню принимается на основе интегральной оценки компетенций. Интегральная оценка компетенций фиксирует долю продемонстрированных компетенций в процентном выражении.
6. Во время проведения оценочного собеседования руководитель и сотрудник обсуждают результаты, достигнутые сотрудником за период; компетенции сотрудника, включая факты, подтверждающие их наличие или отсутствие; факторы, повлиявшие на достигнутые результаты и рабочее поведение.
7. В результате собеседования руководитель и оцениваемый сотрудник должны прийти к согласию относительно соответствия фактических компетенций оцениваемого сотрудника требуемому уровню и, соответственно, согласовать интегральную оценку компетенций.
8. На основании результатов оценки, а также с учетом фактов, повлиявших на результат, руководитель совместно с сотрудником вырабатывают корректирующие действия, направленные на улучшение результатов работы и повышение компетентности сотрудника. На основании результатов оценки и с учетом желаний и стремлений сотрудника планируется индивидуальное развитие и/или его карьерный план.
9. Результаты регулярной оценки компетенций, включая интегральную оценку компетенций, рекомендованные корректирующие действия и план индивидуального развития заносятся в оценочную форму, и анализируется динамика изменений по сравнению с прошлым периодом.
Таким образом, описание требований к поведению сотрудников с помощью моделирования компетенций и описания и выявления индикаторов поведе-
ния - это инструмент, который может применяться во всех областях, где нужно работать с людьми. Поэтому пользоваться им могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций - это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации, а осуществление компетентностного подхода в управлении может стать стратегической методологией успешного развития компании.
Литература
1. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 3.
2. История развития науки о персонале [Электронный ресурс]. URL: http://www.biblio-fond.ru/view.aspx?id=529197.
3. Методологические основы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.webarhimed.ru/page-130.html.
4. Роль компетенций в системе управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/rol-kompetenciy-v-upravlenii-personalom.
5. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе: пер. с англ. М.: HIPPO, 2005. 379 с.
АНДРЕЕВА ИРИНА СЕРГЕЕВНА. См. с. 218.
ДАНИЛОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ. См. с. 218.
УДК 632.51 ББК 41.46
Н.П. МАЛОВ, В.Г. ФЕДОРОВ
ОСВОЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАЩИТЫ РАСТЕНИЙ ОТ СОРНЯКОВ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ЗЕРНА (вопросы теории и практики)
Ключевые слова: Чувашская Республика, защита растений от сорняков как элемент системы полеводства, зерновое хозяйство, статическая и динамическая устойчивость, урожайность, эффективность.
Исследованы возможности наращивания производства зерна на основе применения комплексных методов защиты растений от сорняков. Выявлено, что стратегия адаптивного сочетания биологических и техногенных (гербициды, минеральные удобрения) и социальных (оплата труда) факторов интенсификации является важным резервом подавления сорняков и синергическим потенциалом повышения экологической, социальной и экономической устойчивости зерновой отрасли как динамической производственно-хозяйственной и социально-экономической системы.
N. MALOV, V. FEDOROV ASSIMILATION OF PLANT PROTECTIVE SYSTEM AGAINST WEEDS AS A FACTOR OF INCREASING STABILITY AND EFFICIENCY OF GRAIN PRODUCTION (problems of theory and practice)
Key words: the Chuvash Republic, plant protection against weeds as the element of the field crop cultivation’s system, grain farming, static and dynamic stability, productivity of crops, efficiency.
The possibilities of increasing grain production on the basis of usage of complex methods of plant protection against weeds were investigated by us. It was found out that the strategy of the adaptive combination of biological, technogenous (herbicides, mineral fertilizers) and social (payment of labour) factors of intensification is a very important reserve for suppression of weeds and synergetic potential of increasing ecological, social and economic stability of grain industry as a dynamic, productive and social-economic system.
Сорные растения - постоянно действующий фактор, влияющий негативно на продуктивность пашни и производительность земледельческого труда. Борьба с сорняками становится одним из важнейших направлений эффективного ведения земледелия и его главной отрасли - зернового производства.
