CC BY
121
O.A. Ломовцева, А.И. Мордвинцев, 2005
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ ==
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ В ФОРМУЛИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
O.A. Ломовцева, А.И. Мордвинцев
Рыночные условия хозяйствования в России, существенно изменившиеся на рубеже XX—XXI вв. в силу действия тенденций повышения степени капитализации бизнеса, развития крупных корпоративных структур, повышения роли финансовых институтов в развитии производства, глобализации и распространения мирового опыта управления актуализировали проблемы повышения эффективности промышленных предприятий, их реструктуризации, обеспечения эффективного собственника, укрепления конкурентоспособности отдельных корпораций, национальных и региональных экономик. Во многом острота этих проблем для российских предприятий определяется неразвитостью отношений корпоративного управления и контроля или подчас слепым копированием опыта зарубежных корпораций, что занижает стоимость бизнеса компаний, искажает результаты производства и требует дополнительного осмысления как на теоретическом уровне, так и на уровне выбора конкретных моделей управления.
Факторами, формирующими модели российского корпоративного менеджмента, являются, во-первых, отражение в системе отношений собственников и топ-менеджеров специфики внутренней среды компаний, обусловленной результатами приватизации, тогда как зарубежная практика исходит из приоритета динамики внешней среды функционирования предприятий; а во-вторых, отсутствием у новоиспеченных собственни-ков-управляющих знаний и навыков предпринимательского и корпоративного характера, адекватных отношениям частной соб-@ ственности, низким качеством менеджмента.
Следствием становятся тотальные банкротства предприятий, передел собственности, управление финансовыми потоками, а не производством, превращение реструктуризации в особый, доходный бизнес ради быстрого обогащения узких групп собственников.
До сих пор институциональная база создания, функционирования и управления корпоративными структурами в нашей стране остается несовершенной. Это требует привлечения разработок современной экономической теории, менеджмента и маркетинга, коммерческого и торгового права, финансового менеджмента для оценки и выбора эффективных управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
В современной научной литературе корпоративное управление (corporate governance) трактуют как систему отношений, формирующихся в процессе контроля за бизнесом на основе той или иной модели распределения прав и ответственности между руководством компании, менеджерами, владельцами акций (собственниками) и другими стейкхолдерами; оно обладает способностью формировать поведение корпораций в направлении установления социально значимых целей, приверженности принципам экологической ответственности, прозрачности и открытости финансовых результатов и налоговых обязательств ’. Иными словами, механизмы корпоративного управления становятся определяющими при выработке и реализации социально-экономической политики в регионах, для бюджетов которых зависимость от эффективной работы крупных предприятий жестко детерминирована. Современные корпорации,
опираясь на ресурсные, информационные, организационные, институциональные источники влияния, обладают не только экономической, но и политической властью в стране, что актуализирует теоретические исследования условий применимости каждой модели корпоративного контроля, их наличия в экономике России и наиболее эффективных способов обеспечения данных условий.
На начальном этапе трансформаций плановых экономик социалистических стран имело место предположение, что путем приватизации предприятий и создания рынка акционерного капитала можно будет обеспечить контроль за эффективностью производств. Однако события переходного периода показали, что наряду с традиционным подходом, в рамках которого под целью эффективного корпоративного управления понимается обеспечение возможности контроля акционеров за менеджерами, банки и другие внешние институты также могут играть важную роль в корпоративном управлении.
В этой связи во многих переходных экономиках явно проявился феномен инсайдерского контроля, под которым имеется в виду захват менеджерами прав контроля над предприятием и сильное представительство их интересов в процессе принятия корпоративных стратегических решений (зачастую в конфликте с интересами сотрудников, акционеров, общества в целом)2. Так было и в России на первых этапах приватизации в начале 1990-х гг. В тех условиях отсутствия конкурентных рынков капитала и труда менеджеры устанавливали контроль внутри своих предприятий; не было какого-либо внешнего экономического субъекта с решающей властью смещать их из-за низких управленческих результатов или поведения, отличающегося субъективными рисками. Поэтому осуществление корпоративного контроля посредством рынка (механизм поглощения компаний) было невозможно, если инсайдеры не продавали свои акции.
Альтернативой инсайдерскому контролю является аутсайдерский, т. е. внешний механизм мониторинга предприятий, который мог бы функционировать даже тогда, когда аутсайдеры не являются доминирующими акционерами, а менеджеры и сотрудники не отказываются от своих законных прав3. Такой механизм может привести в действие банк, став ответственным финансовым посредником, которому можно делегировать мониторинг деятельности предприятий. Однако возможность
участия банков в корпоративном контроле в переходных экономиках была не очевидна, поскольку здесь отсутствовали комплиментарные развитию банков другие институциональные аспекты (партисипативные системы организации труда, конкурентные рынки товаров и ценных бумаг, государственная политика «невмешательства» и пр.).
Отличительной чертой российской переходной экономики стало постоянное перераспределение прав собственности и имущества под определяющим влиянием локального корпоративного регулирования («конкуренция» корпораций) и внеэкономических факторов (государственные акты, коррупция и т. п.). Нередки случаи, когда формально зафиксированные права собственности оказывались недостаточным основанием для того, чтобы собственник мог их реализовать. Немалая часть приватизированных предприятий, т. е. формально считающихся частными (акционерными) либо находилась в смешанной собственности со значительным участием государства, либо со значительной долей акционерного капитала в руках инсайдеров (менеджеров и работников). Таким образом, по сравнению с существующими на западе моделями управления корпорациями, в России сформировалась отличная от них, которую можно назвать предпринимательской (см. табл. 1).
В предпринимательской модели полномочия собственников и менеджеров жестко не разделены. Наряду с менеджментом, занимающимся оперативным управлением, действует институт «кураторов», который контролирует структуру верхнего уровня управления с целью обеспечения его деятельности в интересах собственников. Из «кураторов» и топ-менеджеров формируется «управленческое ядро», выполняющее предпринимательскую функцию. Однако наличие внешних собственников, неустойчивость экономической политики государства создают высокий уровень неопределенности и непредсказуемости, что оказывает на внутренние процессы корпоративного управления дезорганизующее воздействие.
При выборе целей корпоративного управления следует учитывать, что современная компания должна развиваться многомерно, удовлетворяя потребности не только акционеров, но и сотрудников, менеджеров, потребителей, поставщиков, кредиторов, правительства, общества и других заинтересованных групп (стейкхолдеров).
Однако наиболее распространенными до сих пор являются одномерные критерии эф-
Таблица 1
Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления *
Характеристика модели Тип модели
Англо- американская Немецкая Японская Предпринима- тельская
Система социальных ценностей Индиви- дуализм Социальное взаимодействие и согласие Взаимодействие и доверие Неопределен- ная
Роль трудовых коллективов Пассивная Активная Активная сопричастность Экстремальное реагирование
Основной способ финансирования Фондовый рынок Банки Банки За счет близости к властным структурам
Информационная асимметрия Менеджмент Менеджмент, «домашний банк» Главный банк Предпринимате льское ядро
Временной горизонт инвестирования Краткосроч- ный Долгосрочный Долгосрочный Текущий
Стоимость капитала Высокая Средняя Низкая Неопреде- ленная
Рынок капитала Высоколикви д-ный Ликвидный Относительно ликвидный Неликвидный
Основная единица бизнеса Компания (корпорация) Холдинг Кейрецу Конгломерат
Тин инвестиций Радикальные Сложные Инкремен- тальные Авантюрные
Оплата менеджеров Высокая Средняя Низкая С высокой дисперсией
Структура акционерного капитала Дисперсная Существенно сконцентриро ванная Сконцентри- рованная В высокой степени неопределенная
* Составлено по: Полярус A.B. Формирование стратегии корпоративного управления предприятием: Ав-тореф. дис. ... д-ра экон. наук. Белгород, 2003. С. 9.
фективного управления. В частности, прибыльность — одна из наиболее распространенных целей деятельности, в первую очередь потому, что по прибыли оценивается результативность работы компаний фондовым рынком. Хотя показателем прибыли легко манипулировать методами бухгалтерского учета и иными способами.
Многие фирмы ставят во главу угла цели роста — увеличения товарооборота или активов компании. Эта цель достигается как за счет новых капиталовложений, так и путем слияний и поглощений компаний. Однако рост ради роста является опасной стратегией, поскольку не оставляет времени для перегруппировки ресурсов, для адаптации персонала и др. Более привлекательным является повышение стоимости компании, т. е. стоимости акционерного капитала, поскольку это ведет к росту доходов акционеров — законных собственников компаний. Повышение сто-
имости капитала акционеров достигается за счет инвестирования, но такого, которое рассчитано на прибыль большую, чем при альтернативных вложениях. Альтернативой является продажа подразделений компании, представляющих особую ценность для другой фирмы, и распределение полученных средств между акционерами. Вместе с тем такой вариант стратегии увеличения стоимости акционерного капитала может порождать конфликты интересов между различными заинтересованными группами (см. табл. 2).
Одной из привлекательных целей корпоративного управления является достижение лидерства на рынке посредством наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей. В этом случае компания вынуждена идти на дополнительные издержки, связанные с высоким качеством, комплексным обслуживанием, минимальными ценами, что противоречит интересам акционеров (высокая прибыль).
Поэтому главная задача оптимизации целей корпоративного управления — согласование интересов различных групп стейкхолдеров.
Такая форма представления ожиданий различных заинтересованных групп типичной компании иллюстрирует их желание получить удовлетворительную компенсацию за свое участие в деле. Кроме того, ожидания изменяются по возрастающей, потому что новые потребности основываются на том, что было достигнуто ранее. Управление корпорацией должно осуществляться в так называемой зоне толерантности — области эффективной деятельности, находясь в которой фирма в состоянии удовлетворить интересы всех заинтересованных групп.
Эволюция взглядов на сущность корпоративного управления состоит в постепенной трансформации: от создания финансовых систем до формирования рыночных компетенций фирмы (см. табл. 3).
В основе эволюции взглядов на сущность корпоративного управления лежит понимание и оценка изменений внешней среды бизнеса при выработке долгосрочных намерений фирмы. Самые первые сис-
темы, главная задача которых состояла в управлении издержками, были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Однако повышение степени динамичности среды и ее вероятностная предсказуемость в 60-е гг. заставили перейти к средне- и долгосрочному планированию, в котором значительное место стали занимать прогнозы и направления развития на будущее.
Кризис 70-х гг. XX в. заставил компании предусматривать ежегодные корректировки планов и программ в связи с изменением параметров внешней среды от вероятностно предсказуемых к вероятностно неопределенным, что увеличивало риски рыночной деятельности. Поэтому задачей корпоративного управления стала выработка решений по достижению баланса внутренней и внешней сред фирмы, выработка реакции адаптации к изменениям.
Современные особенности корпоративного управления состоят в практической невозможности реакции на все происходящие во внешней среде изменения. Залогом удержания потребительских предпочтений являются сильные стороны деятельности фирмы,
Таблица 2
Группы стейкхолдеров фирмы и их ожидания
Группы стейкхолдеров Ожидания
Менеджеры Вознаграждение, статус, карьера
Сотрудники Гарантии занятости, оплата труда, удовлетворение работой
Акционеры Установление контроля над предприятием, дивиденды, рост капитала
Кредиторы Плата за кредит, гарантии возврата кредитов
Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность
Поставщики Регулярность поставок, длительное сотрудничество
Общество Занятость, охрана окружающей среды, благотворительность
Конкуренты Передовой опыт, ноу-хау, альянсы, картели, контроль над рынком
Органы государственной власти Налоги, занятость
Г осударственные чиновники Бюрократия, коррупция
Таблица 3
Эволюция корпоративного управления
Характеристики концепции Концепции корпоративного управления
Финансовое планирование Перспективное планирование Стратегическое планирование Менеджмент компетенций
Задачи менеджмента Бюджетирование Прогноз рынка Реакция на изменения внешней среды Создание и удержание ренты от компетенций
Внешняя среда Долгосрочная стабильность Сохранение существующих тенденций Предсказуемость изменений Изменения динамичны и неопределенны
Цели Исполнение бюджета Прогноз на основе экстраполяции Стратегическое видение Использование компетенций для адаптации к изменениям
Планирование Г одовое Пятилетний период Ежегодные корректировки В режиме реального времени
Период Конец 50-х гг. XX в. 60-е гг. 70-е гг. 90-е гг.
* Составлено по: Катъкало B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8. 2003. Вып. 3 (№ 24). С. 3—18; Минцберг Г., Куинн Дж.Б., ГошалС. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 33—43.
опора на которые подкрепляет ее рыночные возможности. Сильные стороны деятельности фирмы формируются ее стержневыми компетенциями, т. е. некоторыми уникальными способностями фирмы, создающими возможность получать экономическую ренту и удерживать ее в длительной перспективе.
На современном этапе развития теории стратегического управления доминирующими стали представления о развитии фирм на собственной основе. Ресурсная концепция оказалась наиболее адекватной для изучения источников и механизмов отличительных преимуществ фирм в кардинально изменившихся условиях конкуренции, прежде всего ускорения обновления продуктов, дезинтеграции традиционных отраслей и конвергенции технологий и видов бизнеса. Отправной точкой этой концепции является понимание фирмы как портфеля организационных компетенций (способностей), а не как портфеля бизнес-единиц или конечных продуктов4.
Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания ими уникальными ресурсами и организационными способностями, которые приносят экономическую ренту и определяют конкурентные преимущества (см. рис.1). Ре-
зультаты деятельности фирм защищены факторами, затрудняющими для конкурентов копирование их преимуществ. Особенно сильны те из факторов защиты, которые имеют организационное происхождение, встроены в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы.
Стержневые компетенции компании могут приносить следующие результаты. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам; во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании; в-третьих, они практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести технологии и оборудование, входящие в состав стержневых компетенций, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также к опыту компании закрыт.
До ресурсной концепции ученые имплицитно исходили из упрощенных представлений о том, что фирмы в рамках отрасли однородны с точки зрения ресурсов и стратегий, и что ресурсы высокомобильны на рынке 5. Другими словами, преимущества фирм возникают за счет относительно более эффективного использования одних и тех же ресур-
Рис. 1. Ресурсный подход к стратегическому анализу фирмы *
сов, уникальность которых не рассматривается. Конечно, ключевые понятия ресурсной концепции корнями уходят в классические работы по экономической теории прибыли и конкуренции (Д. Рикардо, Й. Шумпетер и др.), по управлению организациями (Ф. Селзник) и стратегии фирм (А. Чандлер, К. Эндрюс)6.
Ресурсная концепция оказалась востребованной в последнее десятилетие в силу того, что, во-первых, было дано актуальное толко-
вание ключевому для теории стратегического управления понятию конкурентного преимущества. Оно возникает, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости (используя свои ценные и редкие организационные ресурсы), которая не может быть реализована никем из ее реальных или потенциальных конкурентов. Во-вторых, по-новому истолкована сущность самого стратегического управления, которая ранее была реактивной,
* Составлено по: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. С. 112; Соколов С.Н. Концептуальные основы стратегического управления региональными экономическими комплексами. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2003. С. 42.
а в ресурсном подходе стала проактивной, поскольку теперь от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. Таким образом, содержание успешных стратегий есть не подавление соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как гарантии лидерства в бизнесе 7.
У каждой организации есть свои сильные и слабые стороны, а потому совершенно оправдан подход, когда в ходе формулирования стратегии руководство компании старается расширять или максимизировать одни и сдерживать или минимизировать другие. При этом важно понять, в чем именно заключаются эти сильные и слабые стороны, отделить одно от другого. Эффективное стратегическое планирование предполагает знание менеджментом ключевых характеристик организации и наличие стабильных критериев их оценки. Для этого менеджеры должны проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. Следствием этому должно стать определение компетенций организации (ее сильных сторон), т. е. текущих и потенциальных способностей достижения намеченных целей.
Сильные стороны компании (составляющие ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания продуктов, их продвижения на рынке, развития связанных, сопутствующих продуктов, без которых основные не имеют смысла (наладка, обслуживание, ремонт и пр.). К определяющим компетенции компании факторам относятся также: сильные стороны сотрудников, степень эффективности использования способностей каждого из них в интересах организации, качество координации индивидуальных усилий и работы команды.
Отличительные компетенции организации — это не просто то, что она способна производить, в каких сферах деятельности могли бы осуществляться ее операции. Имеется в виду выявление сильных сторон не только в основной деятельности, но и в других, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, обнаружить новые, еще не задействованные резервы организации.
На рис. 2 приведена схема формирования экономической стратегии, опирающаяся
на приведение в соответствие рыночных возможностей и имеющихся ресурсов компании.
Следует отметить, что, безусловно, вне зависимости от компетенций компании, ее основными ресурсами на стадии разработки стратегии являются человеческие, прежде всего управленческий персонал, а технические же и финансовые ресурсы менее значимы. На стадиях завершения стратегии значимость их выстраивается в обратной последовательности, поскольку результатом должна стать прибыль, полученная компанией, которую она может реинвестировать в бизнес и обеспечить переход к новой стратегии.
Стратегическое управление корпорацией состоит в способности менеджмента найти и мобилизовать рассредоточенные знания, умения и технологии, консолидировать и рути-низировать их в производственные навыки и компетенции, наделяющие отдельные бизнесы и весь комплекс потенциалом адаптации к изменяющимся рыночным условиям, создающим асимметрию ресурсов и факторов. Это ведет к повышению устойчивости и конкурентоспособности корпорации по сравнению с отдельными однопрофильными товаропроизводителями.
Важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия. При этом необходимо многоаспектно понимать сам термин «стратегия». В трактовке Г. Минцберга, стратегия определяется «как план, как ловкий прием, как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива» 8.
В качестве плана стратегия имеет дело с действиями топ-менеджеров по управлению развитием корпорации, их усилиями придать ему определенное направление, т. е. это видение организации в представлениях ее лидеров.
Стратегия как прием связана с областью прямой конкуренции, где в ходу различные маневры, применяемые для достижения преимуществ над противником, т. е. характеризует динамичный контекст стратегии, где одно движение порождает другое.
Стратегия как паттерн фокусирует внимание на ее осуществлении, более или менее устойчивых процедурах и принципах поведения, последовательности в действиях организации, которые могут повторяться, воспроизводиться.
Стратегия как позиция ориентирует на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы, т. е. каким образом организации пози-
Рис. 2. Схема формирования экономической стратегии на основе компетенций
ционируют себя и защищают свои позиции от конкурентов, вступают в прямую конкуренцию или уклоняются от нее.
И, наконец, стратегия как перспектива нацеливает на рассмотрение условий, при которых цели организации становятся коллективными нормами и ценностями, т. е. способствуют выживанию в динамичной среде и производству определенных продуктов (специализации).
Таким образом, стратегия выступает не столько как инструмент конкурентной борьбы на рынке, сколько как способ восприятия, мышления, концепции бизнеса, придающий самой организации иную природу, что в настоящее время для большинства российских предприятий, работающих в условиях глобальной рыночной среды, весьма актуально.
Необходимость адаптации отечественных предприятий к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к изучению способов формирования стержневых компетенций (см. табл. 4).
В быстро изменяющейся внешней среде удержание конкурентных преимуществ осуществляется за счет применения инструментов стратегического корпоративного управления и контроля. Большая доля ответственности по их применению лежит на менеджерах высшего уровня иерархии компании, ее ключевых собственниках. В их компетенции находится разработка корпоративной стратегии и программ ее реализации. Как правило, для этого создаются специализированные подразделения (по Г. Минцбергу, стратегический апекс организационной структуры 9), проявляющие инициативу в разработке перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно это структура матричного типа, где стратегический апекс связан иерархическими связями с подчиненными производственными подразделениями.
Таблица 4
Адаптация стержневых компетенций к стратегическим изменениям на предприятиях *
Объекты изменений Формы проявления изменений Методы адаптации компетенций
Организационная среда Перестройка оргструктуры, коммуникаций, системы управления Технологические (реконструкция и модернизация) Организационные (коренная, радикальная или умеренная реорганизация) Пропагандистские (демонстрация преимуществ) Административные (принуждение, санкции) Экономические (материальное стимулирование, рост капитала фирмы, объемы продаж, рост чистой прибыли) Бихевиористские (текучесть кадров, абсентеизм, мораль, удовлетворение работой, использование профессионалов высшей квалификации)
Финансово- экономическая среда Повышение эффективности хозяйствования, экономия, рост прибыльности
Производственная среда Внедрение нового оборудования и технологий
Социальная среда Обновление кадрового состава и повышение квалификации действующего, самоидентификация работников
* Составлено по: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 33—43; Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8. 2003. Вып. 3 (№ 24). С. 18-46.
Однако в рамках такого подхода к разработке стратегий не игнорируются цели финансового планирования, долгосрочного планирования, поскольку ориентация руководства на решение стратегических задач облегчает устойчивый рост компании в будущем, в то время как финансовый контроль позволяет улучшить ее текущие показатели и является действенным средством стимулирования персонала (см. табл. 5).
Определяющим при выборе комплекса стратегий корпоративного управления фирмой является критерий «способность удовлетворить требования кредиторов по текущим обязательствам и достаточность собственного капитала». Для этого можно использовать матрицу выбора стратегии по показателям текущей ликвидности и удельного веса собственного капитала фирмы (см. рис. 3).
Ситуация экономической несостоятельности фирмы (превышение расходов над доходами) или технической неплатежеспособности (временная нехватка средств для удовлетворения текущих обязательств) требует от менеджмента применения стратегии, сохра-
няющей права руководства фирмой в полном объеме и направленной на восстановление ее платежеспособности (квадрант 1).
Другая ситуация возникает, когда кредиторы или конкуренты стремятся установить контроль над фирмой, не сумевшей восстановить платежеспособность. Главной задачей менеджеров и собственников фирмы в этом случае является сохранить частичный контроль над ее деятельностью и сохранение (выживание) предприятия как единого целого. Для этого привлекаются внешние управляющие (если начаты процедуры арбитражного управления), совместно с которыми реализуются меры по восстановлению финансовой состоятельности (квадрант 2).
Третий квадрант означает ситуацию введения внешнего управления фирмой по решению арбитражного суда. Здесь стратегиями развития предприятия могут быть перепрофилирование производства, закрытие нерентабельных подразделений, продажа части имущества (бизнеса) должника, реструктуризация. В этом случае имеет смысл сделать как можно более длительным период рест-
руктуризации, поскольку некоторая часть собственников (акционеров), чьи интересы удовлетворяются в последнюю очередь и далеко не в полном объеме, будут в большей мере заинтересованы в продолжении деятельности предприятия, чем в его ликвидации.
продажи по бросовым ценам или заключить мировое соглашение.
Система корпоративного управления специфична включением в качестве заинтересованных при выборе стратегий обеспечения выживания фирмы такой группы стейк-
Таблица 5
Развитие параметров стратегического корпоративного управления *
Характеристики Концепции корпоративного управления
Финансовый контроль Стратегическое планирование Менеджмент компетенций
Роль стратегического апекса в управлении Отсутствует Формирует цели и планы сверху Доминирует при вовлечении в участие всех сотрудников
Тип организационной структуры Холдинг Дивизиональная Матричная
Понимание сущности бизнеса Портфель продуктов Портфель бизнес-единиц Портфель компетенций
Основа успеха компании Персональная ответственность за результаты работы Персональная ответственность за сферы деятельности Взаимное сотрудничество, синергия
Источники развития компании Поглощения, слияния Возможности внешней среды Внутренние уникальные способности, компетенции
* Составлено по: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 33—43; Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8. 2003. Вып. 3 (№ 24). С. 18-46.
Стратегия, адекватная ситуации конкурсного управления, четвертого квадранта с точки зрения свободы руководителей и собственников предприятия весьма ограничена в выборе, поскольку все усилия должны быть направлены на обеспечение продажи активов и долгов фирмы. Главное — сохранить реальную стоимость активов, чтобы не допустить
холдеров, как «менеджмент». Именно менеджеры должны комплексно оценить совокупность и силу связей между другими категориями заинтересованных лиц и использовать теоретические и практические модели оптимизации этих связей для эффективного функционирования, финансовой устойчивости и выживания компаний (см. рис. 4).
Удельный вес собственного капитала в активах фирмы Показатель текущей ликвидности
Высокий Низкий
Высокий 1 Восстановление платежеспособности 2 Сохранение предприятия
Низкий 3 Отсечение лишнего (реструктуризация) 4 Сохранение стоимости активов и мировое соглашение с кредиторами
Рис. 3. Матрица выбора стратегий изменений при корпоративном управлении *
* Составлено по: Полярус A.B. Формирование стратегии корпоративного управления предприятием: Авто-реф. дис.... д-ра экон. наук. Белгород, 2003.
Система мотивации Стили руководства Коммуникации Система принятия решений Управление конфликтами Г рупповая динамика Управление инновациями Управление качеством Управление изменениями
С труктура организации Дивидендная политика Инвестиционная политика Методы оценки рисков Управление риском Методы реорганизации Система аудирования деятельности фирмы Формирование холдинга
Методы оценки кредитоспособно сти заемщиков банками Кредитная политика Методы оценки инвестиций Бизнес-
планирование
Процедуры
банкротства
Рис. 4. Методы оптимизации интересов участников корпоративного управления
Однако в современной российской практике принципы корпоративного управления не получили должного применения: практика намного беднее, чем его теоретические возможности. Это обусловлено как малым опытом хозяйствования в условиях рынка, так и нормативно-законодательной базой бизнеса, что определяет низкую степень капитализации бизнеса и его инвестиционной привлекательности, отсутствие долгосрочных гарантий и преобладание интересов быстрой отдачи от вложений, неразвитость фондового рынка и невыгодную дивидендную политику.
В общем случае главной движущей силой всех заинтересованных групп в корпоративном управлении является получение дохода: от владения собственностью (акционеры), от обладания информацией и возможностью принятия управленческих решений (менеджмент), от получения заработной платы (персонал). Поэтому российская практика выработала свои методы их реализации: создание фирм-однодневок, овладение наиболее доходными активами, операции в оффшорных зонах, бартерные сделки и т. д. Одной из наиболее распространенных форм организации контроля за финансовыми потоками являются современные давальческие схемы, служащие основой вертикальной интеграции современных российских корпораций, особенно в отраслях, где велико количество технологических переделов (нефтегазовая, химическая, металлургическая).
Давальческие (процессинговые) сделки представляют собой форму организации поставок сырья на перерабатывающие предприятия. При этом поставщик сырья выступает одновременно и собственником конечной продукции, часть которой может передаваться и производителю в качестве оплаты услуг по переработке. Давальчество можно рассматривать как одну из форм неденежных расчетов (бартера, взаимозачетов) или как форму организации, сочетающую рыночные и иерархические инструменты воздействия на поведение производителей. Особый интерес для развития этой формы представляют предприятия, производящие бензин, дизельное топливо, мазут, чугун, сталь, химическую продукцию, а также некоторые производства продуктов питания (мука, масло, сахар).
Эффективность давальческих расчетов по сравнению с другими формами трансакций возникает, во-первых, за счет возможности контроля за потоками дочерних компаний по натуральным показателям, более предпочтительным, нежели финансовые, а во-вторых, за счет их стимулирующего воздействия на перерабатывающие предприятия. Еще одним результатом использования давальческих контрактов выступает перераспределение реальных прав собственности на активы последних. Многие из этих рекомбинированных образований могут в будущем послужить базой крупных акционерных компаний.
На основе проведенного авторами теоретического исследования систем и моделей кор-
поративного управления можно сделать некоторые выводы о перспективах российской модели. Сущность современной корпорации отличается от обеих, упоминавшихся в статье (модели социального контроля со стороны государства и «собственнической» модели, исходящей из примата интересов инвестора). Можно высказать предположение о сетевой природе корпорации, где последняя выступает центром сети взаимосвязанных элементов (стейкхолдеров), каждый из которых вносит вклад в результаты ее деятельности и ожидает для себя выгоды ш. Однако при этом корпорация более манипулирует заинтересованными сторонами, тогда как должна стремиться к менеджменту заинтересованных сторон (stakeholder management). Развитие и поддержание соответствующих отношенческих активов превращается в ключевую компетенцию менеджмента, что и обеспечивает фирме устойчивую конкурентоспособность. В дальнейшем можно надеяться на то, что бизнес придет к пониманию «социальной ориентированности» как средства реализации собственных долгосрочных интересов, а менеджмент всех заинтересованных сторон обеспечит вклад каждой из них в развитие корпорации.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 См.: Полярус А.В. Формирование стратегии корпоративного управления предприятием: Автореф.... д-ра экон. наук. Белгород, 2003; Праха-лад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8. 2003. Вып. 3 (№ 24). С. 18—46; Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996.
2 Уильямсон О.И. Указ. соч.
3 Там же.
4 Катькало B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8.2003. Вып. 3 (№ 24). С. 9-11.
5 Катькало B.C. Указ. соч.; Прахалад К.К., Хамел Г. Указ. соч.
6 Катькало B.C. Указ соч.; Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник Санкт-Петербург, ун-та. Сер. 8. 2003. Вып. 3 (№ 24). С. 47-75.
7 Катькало B.C. Указ соч. С. 11.
8 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 33—43.
9 Там же.
10 Благов Ю.Е. Бизнес и общество: новая парадигма исследований // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1. № 2. С. 152.
