CC BY
88
ЛИТЕРАТУРА
1. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Климова Л.А., Хуснуллина Г.З.Оценка использования программно-целевых методов управления в современных экономических условиях // Академическая сеть Республики Башкортостан (http://www.anrb.ru).
ТКАЧЕВА Е.Н.
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ УЧАСТНИКОВ ВИРТУАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОИСК, ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА
Изменение парадигмы развития конкуренции с промышленной на информационную, изменение системы потребительских ожиданий и глобализация рынков создают предпосылки к формированию нового подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятий, в основе которого лежит выявление, рациональное использование и развитие ключевых компетенций организации.
В настоящее время более эффективным способом обеспечения конкурентоспособности организации является ее способность мобилизовать и в полной мере использовать свои внутренние условия, представляющие собой комплекс взаимосвязанных ресурсов, бизнес-процессов и компетенций, направленных на создание набора свойств товара, определяющих его полезность для потребителя [1].
Впервые термин «ключевые компетенции» ввели в оборот Г. Хэмел и К. Прахалад, которые определяют их как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».
Понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным документом органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго значения автор предлагает свое определение компетенции организации как совокупности опыта, знаний, навыков, личностных качеств и технологий управления бизнес-процессами и ресурсами организации, носителями которых являются работники или коллектив.
Тогда под ключевой компетенцией автор предлагает понимать компетенцию высшего порядка, которая дает возможность организовывать и управлять использованием компетенций низшего порядка, создавая тем самым наибольшую потребительную стоимость продукта (услуги) или синергический эффект от работы предприятия. Из определения следует, что ключевой компетенции присуща сложность, и она является производной от комплекса ресурсов и способностей работников (коллектива). Ключевая компетенция неподражаема, т.е. она не может быть просто скопирована и использована конкурентами, ее также невозможно незаметно заменить другой компетенцией, т.к. она относится к нематериальным активам.
Ключевые компетенции лежат на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, а их использование и развитие определяет формирование наибольшей полезности конечного товара (услуги) для потребителя.
После принятия принципиального решения о создании виртуальной организации необходимо решить ряд вопросов:
A. Найти дополнительные ресурсы и способности у предприятий-претендентов на участие в осуществление виртуального проекта.
Б. Выявить предлагаемые ими ключевые компетенции.
B. Оценить заявленные предприятиями ключевые компетенции.
А. Поиск возможных партнеров для работы в рамках виртуального предприятия. Чтобы определить потребность в дополнительных ресурсах и способностях руководство органа-координатора (предприятие, являющееся инициатором, координатором и контролером деятельности виртуальной организации) должно проанализировать струк-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 2
туру производства товаров и услуг от основания предприятия до момента завершения работы над проектом, а также оценить роль собственных компетенций на каждом этапе производственного процесса.
Первоначально выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы.
Таблица 1
Предлагаемый каталог компетенций участников виртуальной организации
(разработана автором)
№ п/п Показатель каталога компетенций Перечень компетенций участника виртуальной организации
НИОКР, наличие инновационных способностей
Отработанные и эффективные бизнес-процессы
Уникальные технологии
Квалифицированный персонал
Ликвидный баланс, обеспеченность собственными оборотными средствами
Мировой уровень качества
Наличие центров индивидуальной выгоды
Внутренние компетенции Система мгновенного взаимодействия с клиентами
1 Скорость выполнения рыночного заказа
Большое количество лидеров
Производство виртуального или традиционного продукта (услуги)
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации
Эффективная система контроля
Наличие системы накопления опыта
Профессиональная честность
Расчет и подтягивание необходимых компетенций
Другие внутренние компетенции:
Налаженные связи с поставщиками и потребителями
Возможность лоббирования
Связи с финансовыми институтами
Правовая совместимость с другими партнерами
Язык общения, удовлетворяющий партнеров
Внешние компетенции Умение стимулировать деятельность партнеров
2 Лидерский потенциал
Сопровождение сделок (юридические риски, переговоры, контракты)
Наличие средств коммуникации, позволяющих успешно реализовывать удаленную коллективную работу
Возможность гибкой адаптации к изменениям рыночной среды
Возможность одновременной работы над несколькими проектами
Другие внешние компетенции:
Глубокое знание рынка
3 Ключевые фак- Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы
Наличие специальных производственных активов
Обеспечение режима сохранение коммерческой или государственной тайны
После выявления недостающих компетенций (этапы 1 и 2 процесса анализа ключевых компетенций), орган-координатор размещает на своем сайте информацию рамочного характера о проекте и о необходимых для его выполнения ресурсах и компетенциях.
Б. Выявление предлагаемых предприятиями-претендентами ключевых компетенций. На этом этапе у органа-координатора могут возникнуть сложности. На сайте орган-координатор указывает информацию рамочного характера, что дает возможность предпри-
31 э
ятиям-претендентам понять какие ресурсы необходимы, но затрудняет определение ими ключевых компетенций. Для устранения этой проблемы автор предлагает разработать и разместить на сайте органа-координатора каталог ключевых компетенций участников. Пример каталога представлен в таблице 1.
Предлагаемый каталог не является исчерпывающим и при необходимости может корректироваться исходя из выполняемых проектов.
При указании предприятиями-претендентами определенного перечня компетенций, необходимо детально структурировать каждую из указанных компетенций. Для этого агентам ВО предлагают заполнить таблицу, структурирующую выбранные ключевые компетенции.
У каждой ключевой компетенции может выделяться несколько уровней «зрелости» организации, каждый из которых характеризуется требованием к наличию у организации определенных позиций в описании конкретной компетенции.
В. Оценка ключевых компетенций предприятий-претендентов. Однако, партнеры могут указать завышенный уровень своей компетентности по тем или иным направлениям. Естественно, остро встает вопрос об оценке уровня компетентности партнеров, входящих в виртуальную организацию. Напомним, что виртуальная организация может состоять из большого количества узкоспециализированных организаций и для того, чтобы оценить ключевые компетенции всех претендентов (зачастую географически удаленных друг от друга) может потребоваться несколько недель. Но виртуальные организации характеризуются тем, что с момента поступления заказа и до момента его полной реализации проходит небольшой временной промежуток. Поэтому такие традиционные методы оценки как тесты способностей, интервью, центры оценки не подходят. К сожалению, на настоящий момент отсутствуют методики, позволяющие оценить ключевые компетенции агентов виртуального предприятия. Целесообразно предположить, что при оценке ключевых компетенций виртуальных предприятий основной упор будет делаться на уровень качества и на наличие компетенции. Основываясь на методах исследований традиционных предприятий, автор предлагает использовать при оценке агентов виртуальной организации следующие методы оценки:
1. Экспертные методы оценки.
2. Квалиметрические методы оценки.
а) Для использования экспертных методов органу-координатору необходимо первоначально выявить будущих экспертов. В качестве экспертов автор предлагает использовать: клиентов, для которых предприятие-претендент уже выполняло заказ; ведущих экономистов, работающих в отрасли, в которой функционирует предприятие; специалистов конкурирующих фирм.
После получения согласия экспертов на участие в работе экспертной группы, составляется перечень объектов ранжирования или оценивания ключевых компетенций будущего виртуального агента. Перечень составляется на основе заявленных агентом ключевых компетенций. После экспертной оценки определяется весомость каждой компетенции рассматриваемого претендента. Если заявленные компетенции предприятия-претендента совпадают с оценкой экспертов, то оно выбирается для участия в проекте.
б) Важнейшим вопросом квалиметрии является объективное установление уровня качества. Автор предлагает использовать для этого систему рейтингов.
При расчете простого рейтинга агентов виртуального предприятия автор предлагает использовать формулу (1).
Ра = !П1 Ьп (1)
Ра - рейтинг агента А, Ьп - рейтинг в баллах за выполненный заказ, п - номер выполненного заказа.
При невозможности дать объективную оценку для каждой из групп параметров рейтинга (ключевых компетенций) можно определить интегрированный рейтинг будущего агента (2).
Р = Г£ , (В * Р ) (2)
интгр ^п-1 ^ п грп^ V 1
Г - число групп параметра рейтинга агента; Вп - коэффициент весомости п-й группы; Ргрп -интегрированный рейтинг в п-й группе
Для того, чтобы регулярно управлять набором компетенций в виртуальной организации автор предлагает:
1. Проводить постоянный мониторинг ситуации.
2. Корректировать планы работы и перераспределять компетентные ресурсы организации под новую актуальность задач.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 №1 Часть 2
3. Комбинировать компетенции партнеров виртуальной организации для получения синергетического эффекта.
4. При необходимости осуществлять аутсорсинг недостающих компетенций.
5. Разработать программу по наращиванию недостающих компетенций.
литература
1. Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2.
ТКАЧЕВА Н.В.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ЗЕМЕЛЬ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО УЧЕТА ФАКТОРИАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Разработке эффективных мер по организации рационального сельскохозяйственного землепользования должна предшествовать большая аналитическая работа, включающая комплексный пофакторный анализ благоприятности территории для сельскохозяйственного производства. В результате такого анализа можно объективно выделить благоприятные, ограниченно благоприятные и неблагоприятные территории как для размещения посевов конкретных культур, так и для устойчивого ведения сельскохозяйственного производства в целом.
На основе факториального анализа экологически однородных участков территории можно проводить гибкую политику в совершенствовании структуры посевных площадей с учетом конкретных природно-экологических свойств земельных угодий. Кроме того, установлено, что глубокий комплексный анализ экологических факторов позволяет наилучшим образом решать сложнейшие вопросы взаимодействия антропогенных и природных явлений, способствует эффективному и рациональному использованию каждого конкретного земельного участка, а также обеспечению экологического равновесия на прилегающих территориях и получению наиболее объективных оценочных показателей стоимости земли.
В настоящее время работы по оценке земли имеют несколько направлений - бонитировка почв, качественная, экономическая оценка, кадастровая и рыночная оценка стоимости объекта недвижимости. Все эти направления объединяет одна цель - выразить в количественных единицах уровень эффективного плодородия различных типов почв и использования земли в целом.
Рассматривая современные и перспективные теоретические и практические проблемы оценки земель сельскохозяйственного назначения важнейшим условием является проведение системного анализа и на этой основе разработка новых методологических подходов, развивающих учение о структуре и формах анализа организации способов и методов и определения средств решения вопросов оценки земли, начиная от оценки земельного фонда по категориям земель, межхозяйственной и внутрихозяйственной оценки земель собственников, землепользователей и до оценки конкретного земельного участка.
Для проведения оценки земель с учетом климата, рельефа, растительности, почвенного покрова, уровня сельскохозяйственного производства и на основе четких границ перехода почвенных разновидностей на территории области, края или республики в составе Российской Федерации производят земельно-оценочное районирование. Далее в целях установления производительной способности земель разного качества и обоснования эффективности их использования в пределах выделяемых оценочных районов проводят бонитировку почв и экономическую оценку земель, которые образуют единый процесс определения их производительной способности. Данное положение обуславливается тем, что естественные и приобретённые свойства почв, технологические особенности и местоположение земель, интенсивность сельскохозяйственного производства одновременно и в тесной взаимозависимости оказывают влияние на производительность земледельческого труда.
