CC BY
90
УДК 658.3
КАДРОВЫЙ АУДИТ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Г.И. Сидунова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и организации производства, Волгоградский государственный технический университет
ВЕСТНИК. 2004. № 7
На протяжении нескольких десятилетий Россия выделялась своей спецификой на рынке труда, характеризующейся, с одной стороны, высокими темпами наращивания производства, с другой стороны, массой малозагруженных и нерационально используемых работников. В стране в течение долгих лет под воздействием, главным образом, идеологических постулатов сложился культ физического, следовательно мало- и среднеквалифицированного, труда. Эти условия привели к формированию специфического типа работника, пассивного к процессу производства и собственному развитию.
В своем выступлении А.Починок отметил, что "качественные параметры трудового потенциала, имеющегося ныне в России, пока снижаются. Если количество рабочей силы за счет положительного сальдо миграции в целом может сохраниться, то качественный уровень падает"1. Решение данного вопроса - это многофакторная и многоаспектная проблема, которая должна решаться на уровне государства, региона и организации.
Для развития персонала организации или при необходимости сохранения кадрового ядра, способного вывести предприятие из кризиса, необходимо на уровне организации определить те кадры, в которые стоит инвестировать.
По словам С.К. Мордовина: "Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации"2. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются новые направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу. Оценить возможности данного потенциала - одна из задач кадровой политики организации.
Оценка кадрового потенциала может проводиться:
- по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;
- в отдельных подразделениях;
- по уровням управления;
- для решения конкретной задачи управления.
При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.
Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появления интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется в первую очередь экономической эффективностью использования. Поэтому необходимо разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.
♦
Существовавшая ранее и существующая сегодня система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры как объект для инвестиций.
В своих первых работах Э.Флэмхольц указал на три основные задачи анализа кадрового потенциала3:
- предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
- обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
- заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.
Итак, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
- при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процессы планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;
- анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;
- анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.
Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации.
С нашей точки зрения, первым этапом оценки эффективности персонала может быть кадровый аудит. По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В этом смысле "кадровый аудит - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям"4.
Предметом оценки кадрового аудита является:
- адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
- соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
- влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Одним из вопросов финансового аудита может быть кадровый аудит (рис.1), т.е. персональное выявление ошибок, объективных или субъективных виновников получения убытков и определение объектов, приносящих фирме наибольшую прибыль. Причем этот анализ спускается до конкретного структурного подразделения и по возможности до конкретного исполнителя. На основе данного анализа предлагается провести на предприятии работу по оценке, подготовке, переподготовке или подбору кадров.
Финансо- Адресная Оценка Реко- Переподго-
вый аудит прибыль и атте- менда- товка, под-
< стация ции по готовка
персо- движе- кадров;
Кадровый аудит Адресные убытки > нала нию кадров увольнения
Рис.1. Принципиальная схема кадрового аудита
Кадровый аудит на предприятии имеет несколько направлений (рис. 2). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач, которые стоят перед территориальными агентствами по банкротству и несостоятельности и кризисными предприятиями.
Одним из направлений кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.
Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.
Кадровый аудит командной компетентности предприятия направлен на оценку эффективности формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, на выработку командной культуры и ее стратегии выхода из создавшейся ситуации. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.
Рис. 2. Направления и этапы кадрового аудита кризисного предприятия
Варианты банкротства предприятия или вывода его из кризисной ситуации определяют организационную структуру предприятия и адаптацию системы управления персоналом к данной структуре. Этому процессу способствует кадровый аудит эффективности системы управления персоналом. Задача данного направления кадрового аудита - установить кадровую структуру, отвечающую сложившейся ситуации и способную реализовать план финансового оздоровления, не увлекаясь масштабными сокращениями персонала.
Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ (таблица).
В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:
- анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
- анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).
Результатом кадрового аудита является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии. Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих
оценок: стоимостные, количественные и качествен-ные5.
Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е гг. теории "кадрового капитала", одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Ликерт. Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала: модели активов (затратный подход); модели полезности.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):
- учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;
- долгосрочные вложения, увеличение размера "человеческого капитала";
- нормативные сроки амортизации;
- списание потерь.
Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
- оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
- оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности, улучшение качества, увеличение продажи, сокращение срока освоения мощностей и т.п.
Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально-квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.
Этапы и объекты кадровой работы в системе кадрового аудита '
Этапы кадровой работы Объекты кадровой работы
Управленческая команда Управленец высшего звена
Создание структуры Определение функциональной структуры управления Адекватность задачам и условиям деятельности Организационная структура Разработка стратегий и задач развития организации и СУП
Планирование потребности в кадрах Оценка «наполненности оргструктуры кадрами» и перспективной потребности Прогноз кадровой потребности по должностям
Институализация деятельности. Закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, схем взаимодействия с коллегами Разработка нормативного поля
Набор (отбор) персонала Наличие способов привлечения и включения персонала в управленческую команду. Наличие способов привлечения специалистов и включения их в работу
Обучение Осознание проблем в деятельности группы Оценка потенциала развития группы в целом Осознание проблем в деятельности Оценка потенциала развития
Оценка Сбалансированность персонала по качественному составу Оснащенность средствами групповой работы Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности Степень соответствия требованиям деятельности Степень удовлетворенности работой и включенности в команду Прогноз профессионального роста и соответствия
Стимулирование труда Наличие эффективных форм оплаты и поощрения Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда Владение эффективными схемами оплаты труда
Продвижение Наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу Сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры Знание альтернативных мест работы и содержания деятельности
* Сост. по: Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. М., 1999. С. 139.
Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура, корпоративный дух, наличие формальных и неформальных групп, социально-психологический климат.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.
На наш взгляд, оценка кадрового потенциала должна отвечать целям, задачам и требованиям организации в зависимости от жизненного цикла ее развития и финансовых возможностей инвестирования в кадровый капитал.
Последующей стадией кадрового аудита является реструктуризация кадрового потенциала предприятия. На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.
Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями кадрового потенциала, указанными выше, необходимы следующие данные:
- численность высвобождаемых работников, их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда, половозрастной состав,
- численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства,
- численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты,
- численность и профессиональный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).
Структура затрат на реструктуризацию кадрового потенциала включает в себя расходы:
- на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
- на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;
- на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).
Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:
1) выявление ядра кадрового потенциала, представляющего особую ценность для предприятия;
2) проведение кадрового аудита и оценки кадрового потенциала с целью определения:
- степени влияния кадрового потенциала на рыночную цену предприятия в качестве "гудвилла" (повышение, снижение),
- степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность предприятия,
- объемов затрат на реструктуризацию кадрового потенциала;
3) разработка и реализация мер по сохранению и развитию кадрового потенциала;
4) реструктуризация кадрового потенциала.
Итак, анализ кадрового потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации, для того, чтобы обеспечить раннюю диагностику проблем.
1 Починок А. Общество и экономика. 2001. № 7 - 8. С.14.
2 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. М., 1999. С. 156.
3 См.: Козлов О.А. Человеческий капитал организации // Кадры. 1999. №5. С.23.
4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учеб. пособие. М., 1996. С. 137.
5 См.: Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 1997. С. 235.
УДК 658.042
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ
П.С. Тарасов,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой маркетинга и рекламы, Астраханский государственный технический университет
М.В. Сергеева,
доцент кафедры маркетинга и рекламы, Астраханский государственный технический университет
ВЕСТНИК. 2004. № 7
Проводимые в России экономические преобразования не могли не отразиться на финансовом положении предприятий. Нарушение хозяйственных связей, падение объемов производства привели к росту себестоимости продукции, снижению ее конкурентоспособности и возникновению проблем со сбытом, что явилось основной причиной убыточности многих из них. Сложившаяся ситуация требует неотложного принятия решения о выборе дальнейшего пути их развития.
В настоящее время важной проблемой является обеспечение эффективного функционирования предприятий, которое включает в себя перестройку организационной структуры управления, ее адаптацию к рыночным условиям. В связи с этим на многих хозяйствующих субъектах активизировались процессы реформирования путем их реструктуризации. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организации, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности.
Несмотря на то, что процесс реструктуризации предприятий продолжается не первый год, в теории управления до сих пор не выработана единая, поддерживаемая большинством учёных классификация видов (типов) реструктуризации. Такое положение объясняется, прежде всего, уникальностью каждой конкретной реструктуризации, преследующей поставленные цели в определённых условиях.
По уровню преобразований можно выделить стратегическую и оперативную реструктуризацию.
Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с обеспечением выживания компании в долгосрочной перспективе.
В ходе стратегической реструктуризации решаются следующие задачи: стратегическое позиционирование; предотвращение банкротства; обеспечение роста стоимости компании; захват доли рынка; разработка новых стратегий бизнеса; внедрение новых технологий.
К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и рас-
