CC BY
55
УДК 685.01
М.Е. Анненков, соискатель, (Россия, Жуковский, МИМ ЛИНК)
К ВОПРОСУ О ПРЕОДОЛЕНИИ РАЗРЫВА МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ТАКТИКОЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Рассматривается проблема разрыва между стратегией и тактикой, характерная дляуправленияроссийскими предприятиями.
Ключевые слова: стратегия, тактика, организационная динамика,
организационные изменения.
Общепринятая управленческая практика, сложившаяся на российских предприятиях, предполагает вертикальное разделение труда при принятии управленческих решений, когда руководство предприятия занято разработкой стратегии, а остальные менеджеры реализуют её посредством тактики. В основе него лежит предположение о вертикальной иерархии, предусматривающей последовательную декомпозицию целей более высокого уровня на цели низшего уровня и основанной на следующих принципах.
Во-первых, стратегия предполагает принятие решений, которые задают общее направление деятельности предприятия, а также подход к распределению ресурсов для достижения его долгосрочных целей. Стратегические решения влияют на все предприятие в целом. Во-вторых, тактика предполагает принятие решений относительно отдельных операций в краткосрочной перспективе. Такие решения, как правило, принимаются относительно одноразовых изменений в отдельных операциях. В-третьих, успешная реализация стратегии требует от предприятия скоординированного выполнения ряда тактических изменений. При этом предполагается, что стратегические цели могут быть достигнуты за счет достижения нескольких тактических целей [5, р. 12].
Следуя этим принципам, большинство российских предприятий явно или неявно стремятся реализовать идеал системы планирования как непрерывно функционирующего кибернетического процесса,
включающего в себя последовательные стадии от определения целей организации до принятия решения по выбору стратегии и тактики, их реализации, контроля и обратной связи. Однако в современном окружении, для которого характерны быстрые и непредвиденные изменения, такой подход к управлению представляется недостаточным, поскольку перед предприятиями возникают такие задачи и вызовы, с которыми не могут справиться ни стратегия, ни тактика.
Подобные вызовы впервые появились в экономически развитых странах в транспортной отрасли и отрасли финансовых услуг, для которых характерна тесная горизонтальная интеграция между отдельными
операциями и функциями, необходимая для достижения высокого уровня эффективности и качества услуг. Это тесное горизонтальное взаимодействие противоречит управленческому подходу, который традиционно основывался на вертикальных связях между разными уровнями планирования [5, р. 12].
Потребность предприятий в новых продуктах, услугах и компетенциях создает необходимость изменений, выходящих за пределы тактических усовершенствований, но не обязательно требующих новых стратегий. Они требуют создания новой организационной динамики предприятия или того, как работают и взаимодействуют между собой компетенции предприятия [5, р. 14]. В статье, опубликованной в 1990 г. и посвященной ключевым компетенциям предприятия, Прахалад и Хамел говорят, что ключевая компетенция — это общение, вовлечение и глубокая приверженность персонала к работе поверх организационных границ. Навыки и умения, составляющие в совокупности ключевую компетенцию, группируются вокруг тех людей, которые не сфокусированы на узких задачах, а наоборот, постоянно находятся в поиске возможностей комбинирования своих и чужих способностей новыми, интересными, способами [4, р. 222].
Организационная динамика определяет, как работают отдельные компетенции предприятия, а также каким образом они взаимодействуют между собой. Она формирует неповторимый облик организации, создавая уникальную социальную среду взаимодействия между людьми, которые являются носителями знаний и умений, из которых складываются и развиваются организационные компетенции. Поэтому понимание природы организационной динамики является критически важным для успеха предприятия (рис. 1). Она заполняет разрыв, образовавшийся между стратегией и тактикой, особенно усилившийся в условиях постоянных изменений [5, р. 12].
С одной стороны, высшие менеджеры заняты формулированием стратегии, охватывающей все предприятие и нацеленной на его трансформацию. С другой стороны, остальные менеджеры сосредоточены на выполнении операций и их совершенствовании в пределах своей сферы ответственности. Организационная динамика занимает промежуточное положение между стратегией и тактикой. Она определяет, как выполняются и совершенствуются однородные операции в масштабе предприятия и бизнес-единиц, как происходит интеграция опыта и знаний на рабочих местах, в бизнес-единицах и в масштабе всего предприятия, как творчество исполнителей на рабочих местах приводит к трансформации отдельных операций.
Предприятие
Перспектива
руководства
Выполнение Улучшение Интеграция Творчество Трансферы ацил
Предприятие
сшнес-едпнпца
Локальная
операция
Стратегия
——■—■— Динамика
Л*
Тактика
Бизнес-единица
Локальная
операция
Выполнение Улучшение Интеграция Творчество Трансформация
Перспектива
исполнителен
Организационная динамика дополняет стратегию и тактику предприятия [5, p. 6]
Проблема разрыва между стратегией и тактикой, а также управления организационной динамикой предприятия в наибольшей степени проявляется в связи с организационными изменениями. Перечисленные Коттером в опубликованной в 1996 г. книге «Управление изменением» (Leading Change) наиболее распространенные причины неудач инициатив по реализации организационных изменений лежат именно в области организационной динамики. Они состоят в следующем: (1) излишняя самоуспокоенность; (2) неспособность создать обладающую достаточной властью руководящую коалицию; (3) недооценка способности видения изменить взгляды людей; (4) недостаточные (в 10, 100 и даже 1000 раз меньше необходимого) усилия при коммуникации видения; (5)
неспособность убрать помехи и препятствия на пути воплощения нового видения; (6) неспособность добиться быстрых успехов в реализации программы изменений; (7) поспешное объявление окончательного успеха программы изменений; (8) пренебрежение необходимостью прочного закрепления изменений в культуре организации [2, p. 4-16].
Принцип вертикальной иерархии в этом случае не эффективен по следующим причинам. Во-первых, в организационном плане обязанности персонала по реализации программы изменений, как правило, слабо формализованы. Предприятия используют проектный подход и матричную структуру, имеющие серьезные недостатки. Они нарушают принцип
единоначалия и плохо мотивируют исполнителей, которые участвуют в программах изменений по остаточному принципу только после выполнения текущих производственных заданий.
Во-вторых, реализация изменений требует от персонала проявления инициативы, которая предполагает нарушение устоявшихся границ между подразделениями и норм субординации. Такие действия обычно никак не прописаны в должностных инструкциях, что часто делает их нелигитимными в глазах большинства работников предприятия. Это обстоятельство заставляет агентов изменений действовать на свой страх и риск, что могут делать далеко не все.
В-третьих, в основе вертикальной иерархии лежит концепция менеджмента, для которой характерны процессы планирования и бюджетирования, разработки организационных регламентов, контроля и решения проблем. Целью менеджмента является обеспечение порядка и предсказуемости деятельности предприятия. С другой стороны, успех организационных преобразований, по словам Джона Коттера, на 70-90 % зависит от лидерства и только на 10-30 % от менеджмента. Лидер формулирует видение будущего организации и устанавливает направление её развития. Он направляет усилия людей, сообщая им свое видение словами и делами [2, p. 27]. Лидер мотивирует и вдохновляет персонал, используя неформальные методы, находящиеся в области организационной динамики, а не стратегии или тактики. При этом в организациях, как правило, отсутствует формализация требований по отношению к лидерским качествам. Это приводит к тому, что лидеры на предприятиях появляются случайно, помимо принимаемых управленческих решений и часто даже вопреки им.
Еще в 1996 г. Коттер указывал, что доля успешных программ в области организационных изменений составляет 30 %. Исследования, проведенные в 2008 г. компанией McKinsey среди 3199 высших менеджеров, работающих в компаниях по всему миру, повторяют результаты Коттера — только одна из трех инициатив в области организационных изменений достигает успеха. Подобные результаты показывают и другие исследования, проведенные за последние десять лет [1, p. 101]. Они указывают на то, что решение проблем, связанных с организационными изменениями, лежит вне формальных подходов к управлению и требует пристального внимания к организационной динамике предприятия.
Библиографический список
1.Aiken C., Keller S. The irrational side of change management // McKinsey Quarterly. 2009. April. P. 101-109.
2. Kotter J. Leading Change. Harvard Business School Press. 1996. P. 1189.
3. Lawson E., Price C. The psychology of change management // McKinsey Quarterly. 2003. June. P. 30-41.
4. Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Segal-Horn S. (editor). The Strategy Reader. 1999. Blackwell. UK. P. 220-233.
5. The emergence of enterprise dynamics. Gartner EXP Signature report. 2007. February. P. 1-50.
M.E. Annenkov
To a question on overcoming break between strategy and tactics in operation of business
In the below article the problem of gap between strategy and tactics, typical for Russian enterprises, is addressed. Organizational dynamics, which defines how the competences of the enterprise work, alone and in combination, fills this gap. The essence of organizational dynamics is demonstrated in the context of organizational change.
Key words: strategy, tactics, organizational dynamics, organizational change.
УДК 332.14
Д.А. Федин, аспирант, 8-960-645-29-87, dim hawk@mail.ru, (Россия, Орел, ОрелГТУ)
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПО СРЕДСТВАМ АНАЛИЗА ОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Проведен анализ оборотных активов предприятия на конкретном примере с целью наглядно показать его значимость в стратегии формирования финансовой политики предприятия и обеспечения финансовойустойчивости.
Ключевые слова: финансовая устойчивость, анализ структуры, анализ динамики, оборотные активы.
Финансовая устойчивость является важнейшей характеристикой финансово-экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики. Если предприятие финансово устойчиво, то оно имеет преимущество перед другими предприятиями в привлечении инвестиций, получении кредитов, выборе поставщиков и подборе квалифицированных кадров. Наконец, оно не вступает в конфликт с государством и обществом, так как выплачивает своевременно налоги в
