CC BY
18
УДК 658.012 ББК 65
К ВОПРОСУ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ПАВЕЛ ЮРЬЕВИЧ ЛАПАЕВ,
аспирант Тольяттинского государственного университета
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Раскрывается многофункциональность анализа бизнес-процессов в управлении предприятием на современном этапе развития экономических отношений. В жестких условиях хозяйствования к управлению деятельностью предприятия проявляются как никогда повышенные требования с точки зрения эффективности и качества. Анализ бизнес-процессов позволяет осуществить переход от функционально-ориентированного подхода в управлении к процессно-ориентированному подходу, обеспечивая, тем самым, эффективность развития предприятия и его финансовую устойчивость.
Ключевые слова: анализ, бизнес-процесс, управление, процессный подход, устойчивое развитие.
Annotation. Revealed the versatility of the analysis of business processes in enterprise management at the present stage of development of economic relations. In tough economic conditions to the management of the company activity is manifested as never increased requirements from the point of view of efficiency and quality. Analysis of business processes allows the transition from a functionally-oriented approach in the management of a process-oriented, thus ensuring the efficiency of enterprise development.
Keywords: analysis, business process, management, process approach, sustainable development.
Современный подход к управлению деятельностью предприятия базируется на том, что бизнес необходимо четко идентифицировать, измерять, анализировать и улучшать. Однако, необходима конкретизация информации участвующей во всех процессах финансово-хозяйственной деятельности. Ведение бизнеса не возможно без грамотного планирования, учета, контроля и анализа. О.В. Шнайдер утверждает, что «для создания общей концепции деятельности и стратеги организации возникает необходимость в анализе ее экономического потенциала» [1].
В XXI веке наблюдается как никогда стремительный рост потребностей потребителей в качественной и количественной информации, способствующей дать объективную оценку ведения бизнеса. Известно что недостаток информации не позволяет в полной мере дать оценку состоянию всего бизнеса, но и ее излишек влечен за собой отвлечение средств из оборота на ее обработку и анализ.
В данном случае Филом Энсором в 1988 году был предложен термин «синдром функционального силоса». В то время Ф. Энсор привлекался в качестве консультанта для устранения проблем в производственных процессах и сопутствующих трудовых отношений компаний Goodyear Tire and Rubber Corporation, Eaton Corporation. Силос - это склад для хранения сыпучих материалов, таких как цемент, песок, зерно и так далее. Использование этого термина Энсором уходит к его деревенским корням в Иллинойсе.
Ф. Энсор считал, что «синдром функционального силоса» связан с тем, что в разных функциональных
частях организации у сотрудников поставлены разные задачи и они стремятся к разным целям. Эти цели и задачи основаны на то функции, которую выполняет конкретная часть организации. Это дополнительно усложняется тем, что большая часть связи происходит «по вертикали», это связано с тем, что «горизонтальная» связь затруднена специфической терминологией и принципами общения, характерными для разных отделов [3].
Энсор выделяет 5 основных черт «синдрома функционального силоса».
Рис. 1. Характерные черты «синдрома функционального силоса»
Стиль управления. Он характеризуется жесткой авторитарностью, при этом руководители являются именно «начальниками», которые указывают, что делать; а не лидерами, которые ведут команду за собой.
Организационная структура. Снова, характерная черта - авторитарность и нацеленность на контроль, из-за чего страдает возможность предприятия решать проблемы производства и сервиса.
Специфика рабочих мест. Высокая специализация задач, поставленных перед каждым сотрудником, влечет за собой появление «широких специалистов узкого профиля» - сотрудник прекрасно разбирается в своей нише работы предприятия, но как только проблема выходит за рамки его профессиональных навыков - он теряет возможность поддерживать высокую производительность труда и способность к самостоятельному решению проблем.
Отношения предприятия и профсоюзов. Фокусом в этих отношениях становится конфронтация и законность, на первое место при выборе лидеров выходит умение и желание разбираться в этих вопросах, во вред постановке совместных целей и поиску решения общих проблем.
Стандарты производства. Как только на предприятии устанавливается высокий, зачастую нереалистичный стандарт для работника, фокус его мышления устремляется только к одному - как этот «план» закрыть, любой ценой, любыми средствами.
Чаще всего такие проблемы возникают в инновационной сфере деятельности предприятий [2]. Как видно, все эти черты объединяет одно - закостенелость мышления, пришедшая из прошлого, подход «план-факт», «мы-они», «мои проблемы-твои проблемы». Это становится причиной высокой разобщенности различных подразделений предприятия, которые вместо того, чтобы учиться разрешать возникающие проблемы сообща и взаимно поддерживая друг друга, концентрируются на закрытии планов и выполнении нормативов. Возникает атмосфера враждебности и недоверия, интеллектуальный потенциал работников вместо того, чтобы работать над поиском путей «как сделать лучше, чем есть», тратиться на ежедневную рутину «лишь бы не сделать хуже, чем положено».
Такие предприятия страдают из-за отсутствия возможности к адаптации и обучению, работники таких организаций не преданы своему делу, командный подход к решению проблем отсутствует в принципе.
Ярчайшей чертой таких предприятий является огромная дистанция, зачастую непреодолимая, между вертикальными отношениями внутри одного отдела (или любой другой части организации, объединенной общей функциональной принадлежностью) и горизонтальными отношениями между различными отделами (или любыми другими частями). В такой ситуации, возникающие проблемы будут оторванными от своего контекста и, поэтому они решаемы с минимальной эффективностью и большими трудозатратами.
В такой ситуации деятельность предприятия становится реакционной. В условиях, когда действия сотрудников жестко регламентированы, а любое отклонение от норматива требует получения разрешения от вышестоящего руководства, действия по упреждению проблем невозможно, причем эта проблема ярче всего проявляет себя на уровне непосредственных исполнителей, от действий и активности которых, в первую очередь, будет зависеть скорость реакции предприятия на изменения. В то же самое время, функциональная специализация различных отделов предприятия имеет под собой значительную логическую и историческую основу. Высокая квалификация следует из специализации. Это аксиома, закон производства и сервиса. Как один человек не может быть высококвалифицированным специалистом в нескольких областях, так и отдел предприятия не может иметь несколько функций одновременно, не снижая при этом свой уровень производительности и качества. Экспертиза и набор умений концентрируются в одном месте, и вследствие этого проблемы, в первую очередь технические, эффективнее всего будут решаться именно в таких местах концентрации. Аргументы в пользу специализации весьма и весьма весомы. Человек не будет обращаться за консультациями по налогам к медсестре, а предприятия не будет обращаться за бухгалтерскими услугами к станции технического обслуживания автомобилей.
Однако, как следствие этой специализации, мы сталкиваемся с ситуациями, когда работники становятся настолько «узкими специалистами», что могут провести в одной, по сути, должности, всю свою карьеру. И это может быть спроецировано на все предприятие в целом - для любой организации естественно стремление к росту и выходу на новые рынки. Расширение деятельности влечет за собой увеличение количества отделов и иных организационных составляющих предприятия. Это части единой системы все больше и больше уходят в свою нишу, все больше и больше накапливают определенную компетентность. И, как следствие, все больше и больше изолируются друг от друга.
Для того, чтобы избежать «синдрома функционального силоса», следует переориентировать деятельность предприятия. Для начала, следует задать вопрос: «Кто является потребителем?» В случае, когда мы говорим о предприятии, деятельность которого страдает от «синдрома функционального силоса», этот вопрос не следует понимать буквально. Речь идёт не о партнерах и клиентах, потребляющих товары и услуги организации, речь идет о «потребителях» внутри самой организации. В таком случае, «потребителем» будет считаться следующая операция в деятельности предприятия. Весь процесса производства товара или услуги может быть представлен как система, как последовательность или совокупность определенных действий и операций, взаимозависимых и обладающих общей целью.
Операции, связанные в процесс, должны быть оценены с точки зрения их «прозрачности», необходимо установить, насколько понятны эти операции для всех работников, вовлеченных в процесс. Для примера, рассмотрим ситуацию, когда предприятие разрабатывает программный продукт. Для удобства, представим этап разработки (производства) в виде 5 блоков.
, ^Разработка|
стированис|
ЦП
Поддержка^
Рис. 2. Группировка процесса разработки на составляющие операции
Анализ. Это стартовая точка, на этом этапе проводится подробный анализ требований клиента, который сопоставляется с возможностями предприятия. Определяются основные требования к продукту, сроки выполнения, ответственные лица, проводится оценка затрат, заключается договор.
Дизайн. На этом этапе требования, определенные и утвержденные на этапе анализа накладываются на
деятельность клиента. Разрабатывается бизнес-модель, в которой подробно моделируется разрабатываемая система.
Разработка. Центральный этап, как по срокам проведения, так и по значимости для всего процесса. Включает в себя выполнение основных работ по удовлетворению потребностей клиента - производство товара или услуга, в данном случае - разработка программного продукта.
Тестирование. На этом этапе разработанный продукт встраивается в систему заказчика и происходит его тестирование в условиях, максимально приближенных к реальным условиям, с использование баз данных клиента.
Поддержка. Финальный этап, на котором обеспечивается последующая работоспособность продукта на стороне клиента, путем обеспечения его необходимой документацией, проведение курсов обучения для персонала клиента, последующая техническая поддержка.
Для предприятия, попадающего под описание «синдрома функционального силоса» эти 5 этапов были бы практически не связаны между собой. Менеджер, отвечающий за весь проект, фактически является единственным человеком, которые обладает полной информацией о всем бизнес-процессе. Он может определять стратегические задачи и анализировать потенциальные проблемы. Это верхний уровень иерархии.
Однако, как только мы спустимся ниже по иерархии нашего предприятия в этом примере, мы увидим, что работники каждой из команд не имеют возможности к «горизонтальной связи».
Рис. 3. Организационная схема проекта
Каждая группа работников будет иметь свои цели, которые ей ставит менеджер. Общая цель проекта в такой ситуации теряется.
Рассмотрим цели каждой из групп на нашем примере:
Бизнес-аналитики. Целью этой команды будет максимально точное определение потребностей клиента.
Команда дизайнеров. Для них важнее всего разработка функционирующей теоретической модели на основе того, что реализуемо силами предприятия.
Группа разработчиков. Здесь на первый план выходят сроки и затраты на разработку, на производство. Эта команда стремится реализовать заявленные возможности уже непосредственно в виде программного продукта, с учетом имеющихся технических возможностей и квалификации работников.
Обеспечение качества. Эта команда должна обеспечить работоспособность созданного программного продукта. Речь в данном случае может идти уже не о том, что было заявлено клиенту изначально, а о том, что фактически удалось реализовать.
Техподдержка. Эта группа контролирует удовлетворенность клиента и сфокусирована на том, чтобы предоставить в его руки наиболее полную и подробную информацию о том, как, собственно, разработанный программный продукт работает в реальных бизнес-условиях.
Как видно, каждая из команд имеет перед собой определенную специфику работы. И организация не будет стремиться разрушить барьеры между группами работников, со временем эта специфика работы станет доминировать над общими целями проектов. Каждая команда будет иметь свои сроки, свой лимит ресурсов и времени, отчитываться перед своим менеджером.
На практике, в таких ситуациях различные команды могут выполнять свою часть работы с огромной разницей по времени. Анализ может быть проведен в декабре, дизайн займет оставшиеся два месяца зимы, на разработку и тестирование уйдет еще один сезон, техподдержка начинается только после того, как программный продукт будет встроен в деятельность клиента. Таким образом, за этот значительный период времени, может быть потеряна важная информация
Стиль управления при таком подходе к процессу производства услуги будет характеризоваться авторитарностью руководителей своих отделов. Организационная структура процесса создана с точки зрения контроля, рабочие места узко специализированы. Налицо все черты «синдрома функционального силоса». Каждая из групп, так или иначе, оказывается изолированной от остальных и теряет связь с ними, в результате чего страдают коммуникации между работниками, их мотивированности и возможность совместными усилиями максимально эффективно добиваться поставленной цели.
Как было упомянуто выше, для того, чтобы избежать «синдрома функционального силоса», следует переориентировать деятельность предприятия. Для начала, следует задать вопрос: «Кто является потребителем?» Так вот, на примере нашего процесса, потребителем результатов деятельности каждой из групп будет другая группа внутри организации, которая ведет свою деятельность, основываясь на результатах труда другой команды.
Для оптимизации деятельности, основанной на этих принципах, процессно-ориентированные кампании стремятся устранить барьеры, которые возникают
в рамках одного проекта между различными внутренними подразделениями.
В данной статье рассматривается использование анализа бизнес-процессов как инструмента решения проблем предприятий, для которых характерен «синдром функционального силоса». Для этого, давайте определим круг используемых понятий.
Бизнес-процесс или бизнес-метод - это набор связанных, структурированных действий или задач, результатом выполнения которых является конкретный продукт или услуга (выполняется цель) для определенного клиента.
Традиционно, бизнес-процессы можно разделить на три основные категории.
Управленческие
Операционные Поддерживающие Рис. 4. Основные категории бизнес-процессов
Управленческие процессы, предназначенные для управления работой системы.
Операционные процессы, которые направлены на выполнение задач основной деятельности компании.
Поддерживающие процессы, обеспечивающие работоспособность остальных процессов.
Началом бизнес-процесса можно считать постановку задачи, а концом - достижение этой задачи.
Бизнес-процесс может быть декомпозирован на составляющие под-процессы, у которых будет свой набор атрибутов, однако каждый из них будет направлен на достижение изначальной, общей цели исходного процесса. При анализе бизнес-процессов предприятия обычно составляется схема его процессов с разбиением на составляющие под-процессы, до уровня конкретных действий. В идеальном случае, бизнес-процесс должен быть оптимизирован таким образом, чтобы всегда увеличивать стоимость продукта или услуги, с отсечением всех «лишних действий». Детальная декомпозиция бизнес-процессов позволяет выявить такие «тонкие места», устранение которых позволит увеличить эффективность (ценность для клиента) и производительность (снижение затрат).
Для удобства, бизнес-процесс можно визуализировать с помощью блок-схемы, представляющей собой несколько действий, разделенных точками принятия решения.
Анализ бизнес-процессов используется при переходе от функционально-ориентированных к про-цессно-ориентированным подходам в управлении. В первом случае мы, как уже говорилось, может наблюдать «синдром функционального силоса» - за каждой структурной единицей (будь то отдельный работник или целый отдел) закреплена определенная функция, на выполнении которой эта структурная единица и
сконцентрирована. «Горизонтальная» связь между отделами слаба, связь с начальством сильна. Функции других структурных единиц уходят на второй план, а иногда и вообще игнорируются.
При переходе на процессно-ориентированную деятельность можно увидеть совершенно иную картину. Работник в таком случае становится вовлеченным в конкретный бизнес-процесс, от начала и до конца, непосредственно участвует в нем. В таком случае должностные обязанности этого работника будут уходить на второй план, отступая перед ситуационными задачами и обязанностями, которые ставятся перед ним на основе текущего бизнес-процесса. Это становится причиной развития связей между отделами, повышается заинтересованном в общем успехе и ответственность каждого сотрудника.
В таком случае уровень эффективности конкретного бизнес-процесса можно выразить как уровень удовлетворенности «потребителя» на каждом этапе процесса. Слово «потребитель» взято в кавычки не случайно, мы снова используем такой контекст, что «потребитель» - это следующий этап бизнес-процесса.
При проведении анализа бизнес-процессов используется широкий набор инструментов, в частности, для их визуализации, как уже было отмечено выше. Например, Business Process Model and Notation (BPMN) - система условных обозначений для моделирования бизнес-процессов, разработанная Business Process Management Initiative (BPMI) в 2005 г., которая описывает условные обозначения для бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов [4].
О
Согласовать существенные условия договора
Условия согласованы
Согласовать текст договора
Договор заключен
Условия не согласованы
Договор не подписан
Рис. 5. Использование диаграмм для визуализации бизнес-процесса
Исторически, оптимизация бизнес-процессов рассматривается еще со времен Адама Смита, на широко-известном примере производства булавок - переход от одного человека, ответственного за все действия, к разделению процесса на простейшие операции позволил повысить продуктивность в 240 раз. То есть, оптимизация бизнес-процессов напрямую следует из концепции разделения труда. Однако, бездумное разбиение любых операций на простейшие шаги не является наиболее эффективным способом производства само по себе, с развитием экономической науки также стала очевидной важность оценки функциональной и процессной ориентированности управления [5].
Бизнес-процессы могут подвергаться различному анализу в зависимости от целей моделирования. Анализ бизнес-процессов может применяться при бизнес-моделировании, функционально-стоимостном анализе, формировании организационной структуры, реинжиниринге бизнес процессов, автоматизации технологических процессов и так далее.
Одним из методов анализа текущей деятельности является составление модели бизнес-процесса «как есть». После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. По результатам анализа формируется модель бизнес-процесса «как
должно быть» и план по внедрению необходимых изменений.
Следующим этапом является составления бизнес модели. Бизнес-модель - компактное упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Создание бизнес модели может использоваться как один из шагов стратегического планирования для преодоления «синдрома функциональных силосов».
Бизнес-модель выражает суть бизнес системы, поэтому ее может разработать только управленческая команда этой организации. Бизнес-модель должна отвечать на ключевые вопросы описываемой бизнес-системы, такие как «Кто, что, как, для кого, с кем» и так далее.
Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости. Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.
В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную струк-
туру, способы продаж, операционные процессы и политики.
В заключение статьи необходимо отметить, что бизнес-модель разрабатывается и внедряется, но не остается неизменной, так как меняется под влиянием различных факторов внешней среды с течением жизненного цикла компании. Использование процессного-подхода к управлению организацией является необходимым условием успешной деятельности предприятия на современном этапе. Устаревший функциональный подход становится причиной «синдромы функционального силоса», что делает организация крайне уязвимой на рынке с многочисленными конкурентами. Анализ-бизнес процессов позволяет снизить риски, вести проактивную деятельность по их устранению до их фактического появления, что позволяет предприятиям активнее развивать инновационные стороны своей деятельности.
Литература
1. Шнайдер О.В. Аналитическая диагностика экономического потенциала и финансового состояния
дилерских организаций Автопрома. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Тольятти. 2007. С. 8
2. Шаховский Р.А. Инновации и малые предприятия // Вестник Гуманитарного Института ТГУ 2011. №3. С. 68-70.
3. Ensor, Phil (Spring 1988).»The Functional Silo Syndrome». AME Target: 16. Retrieved 2013-10-19.
4. Stephen White, Derek Miers, BPMN Modeling And Reference Guide.
5. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776), Adam Smith.
6. Суглобов А.Е., Липалина С.Ю. Методологические подходы к пониманию сущности инновационной деятельности в современных условиях [Текст] // Вестник Московского университета МВД России. 2012. № 7. С. 202-206.
7. Суглобов А.Е. Сущность инновационной активности хозяйствующих субъектов в современных условиях экономического развития [Текст] // Вестник Московского университета МВД России. 2013. № 8. С. 194-199.
