CC BY
164
------------------------------------- © С.В. Плотникова, 2009
УДК 658.3; 33.007 С.В. Плотникова
ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
(НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ ГРУП»)
Рассмотрены основные методы оценки деятельности кадровой службы на примере предприятия цементной отрасли.
Ключевые слова: цементная промышленность, человеческие ресурсы, кадровый аудит, система кадрового управления.
азразившийся глобальный финансовый кризис уже при--яГ вел к глубокому нарушению денежного обращения и обвальному спаду в мировой экономике. Соответственно, произошло резкое падение спроса на продукцию базовых отраслей экономики. В условиях мирового финансового кризиса и цементная промышленность столкнулась с рядом проблем и препятствий на пути своего развития. При этом, в России существуют серьезные препятствия для развития отрасли, такие как: необходимость в модернизации оборудования, а зачастую, полная замена оборудования, использование устаревших технологий производства цемента.
Преодоление последствий происходящих кризисных явлений в мировой экономике и в отдельных странах, по-видимому, потребует длительного времени, определение сроков которого в месяцах и годах — это решение задачи, где слишком много политических и экономических неизвестных. В любой организации есть определенные ресурсы (финансовые, производственные, информационные), но в настоящий момент ключевым ресурсом, хотим мы этого или нет, становится именно человеческий ресурс. Конкурентные преимущества любых организаций, зависят от главной производительной силы - сотрудников организации. В основе такого подхода лежит концепция о том, что фундаментальной основой стратегических преимуществ организации является ее человеческие ресурсы. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно исполь-
зуются организационные ресурсы. Какова же роль специалиста по управлению персоналом в условиях кризиса в организации? Прежде всего, стоит вопрос о самом его позиционировании в компании. Какую роль он играет? Является ли менеджер по персоналу только поддерживающей фигурой, которая занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала. Или менеджер по персоналу решает определенные организационные задачи и готов выступить в качестве внутреннего консультанта, чья позиция будет учтена. Важной проблемой нужно назвать понимание владельцем и топ-менеджментом компании того, что может сделать HR в условиях кризиса, чем он может быть полезен с одной стороны компании, а с другой стороны и лично владельцу. Задачи службы персонала будут напрямую зависеть от того, как ее воспринимает владелец/собственник.
При выполнении партнерской и консультирующей роли в компании перед службой персонала будут стоять следующие задачи:
• проведение кадрового аудита (частично собственными силами, частично с помощью внешних консультантов);
• грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ результатов аудита;
• согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри компании;
• структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал;
• согласование и поддержка мер внутреннего PR-а (как официального, так и неофициального);
• оказание поддержки руководителям подразделений компании;
• структурирование всех системных функций управления персоналом в компании, согласование их с задачами, стоящими перед компанией. В первую очередь это относится к процессам рекрутинга, адаптации, обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, «рубятся касты», как говорят финансисты. Кризис в организации — это, прежде всего, повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал, на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам управления для менеджеров среднего звена и т.д.
В условиях кризиса одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Проведенный на предприятиях ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» анализ показал, что необходимы улучшения в системе кадрового управления. Важным показателем социального благополучия в трудовых коллективах является текучесть кадров, представляющая одну из форм внепланового движения работников между предприятиями. Высокий уровень текучести является своего рода индикатором неблагополучия, хотя на его величину оказывают влияние также и происходящие глобальные процессы. Текучесть кадров на рассматриваемых заводах колебалась от незначительной (1,4 и 2,1% на ОАО «Савинский цементный завод» и ОАО «Мальцовский портландцемент») до средней (10,7 и 12,0% на ОАО «Липецкцемент» и ОАО «Михайловцемент»). На цементных заводах компании кадровую основу составляет персонал старшей возрастной группы, поэтому уже в ближайшие годы на цементных заводах обострится дефицит кадров, вызванный имеющейся нехваткой работников в самом трудоспособном возрасте (31-40 лет). Кроме того, необходимо повышать профессионально-квалификационный уровень работников. Высокий общеобразовательный и профессиональный уровень - один из важнейших факторов формирования нового отношения к труду в результате усиления заинтересованности работников и удовлетворенности конкретными видами труда и условиями, в которых он протекает. Как показывают исследования, неквалифицированный труд рабочих не компенсируется даже повышенной заработной платой, и текучесть на этих работах особенно велика. Повышение уровня квалификации всех категорий работников и, как следствие, удовлетворенности трудом является, таким образом, важнейшим условием более рационального использования рабочей силы, снижения текучести и потерь рабочего времени.
Оценка деятельности подразделений управления персоналом -это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом. Деятельность эффективна в том случае, если она: способствует достижению поставленных целей; реализуется компетентными работниками; окупает вложенные инвестиции. Для оценки деятельности кадровой службы по каждому из указанных критериев на предприятии ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» использовались методы (соответственно): MBO - метод управления по целям; метод оценки компетенций; метод подсчета отдачи инвестиций.
Management by objective (сокращенно МВО) - система, о которой сейчас много говорят, переводится с английского как «управление по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по целям или систему целевого управления и имеем в виду подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Внедрение МВО можно сравнить с эффектом включения света в темной комнате, когда сразу видно, кто, чем в компании занят, насколько эффективен. Внедрение МВО позволяет повысить эффективность деятельности организации и способствует решению целого ряда задач: позволяет разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации; упорядочивает процесс обмена информацией в организации; позволяет более рационально использовать все имеющиеся ресурсы; повышает уровень координации общих действий; позволяет определить слабые и сильные стороны организации; дает возможность повысить ответственность персонала; позволяет руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых починенным целей. При проведении метода МВО в ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» для сотрудников Департамента управления персоналом были составлены индивидуальные планы сотрудников. Пример таблица.
325
Индивидуальный план развития сотрудника
Основные цели Дата Вес Требуемая поддержка Результат Взвешенное выполнение
1 Определить потребность предприятий в кадрах (1 рабочий день - 10 % результата) 10.05.2008 20% 100% 20%
2 Представить кандидатов на вакантные должности (1 неделя - 10 % результата) 20.05.2008 20% 100% 20%
3 Провести обучение сотрудников (1 неделя - 10 % результата) 01.06.2008 30% 90% 27%
4 Организовать профессиональное анкетирование и тестирование работников (1 рабочий день - 20% результата) 10.05.2008 15% 80% 12%
5 Обеспечить задействование высвобождаемого персонала (1 неделя -15 % результата) 01.06.2008 10% 70% 7%
6 Ежедневная отчетность по состоянию проектов 01.07.2008 5% 100% 5%
Всего 100% Общее выполнение 91%
Таким образом, используя метод МВО видно, каких результатов ежемесячно добивается подразделение и вклад каждого сотрудника в этот результат. Соответственно, он получает инструмент управления: возможность ставить цели, планировать свою деятельность и своих подчиненных, а также реализовывать и контролировать выполнение плана, делать анализ работы и ставить новые цели.
Компетенции - обобщенные способы действий, обеспечивающих продуктивное выполнение профессиональной деятельности. Это способности человека реализовывать на практике свою компетентность. Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации с целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника. На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект - вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило - сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике. Поэтому необходимо решить две задачи.
1. Разработать систему профессиональных компетенций, простую и удобную для практического использования.
2. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственных профессиональных компетенций.
На основе должностных инструкций сотрудников Департамента управления персоналом ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» были составлены модели компетенций. Наименования кластеров компетенций следующие: стратегическая направленность (ориентация на достижение, воздействие и оказание влияния, коммуникационные отношения в поиске информации, понимание компании, приверженность компании, развитие других); работа в команде (командная работа и сотрудничество, межличностное понимание, построение отношений, командное лидерство); когнитивные способности (аналитическое мышление, инициатива, уверенность в себе, концептуальное мышле-
ние, адаптируемость). В результате проведения факторного анализа была проведена оценка каждого работника.
Традиционно оценку эффективности кадровых решений определяли с точки зрения минимизации затрат. Экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации (производство товаров) путем использования сотрудников при экономичном расходовании ограниченных средств и при благоприятном соотношении результатов использования фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда). Идеальным принято считать сочетание достижения результата с минимальными затратами при максимальной удовлетворенности работников. Сложность объясняется трудностью количественно оценить вклад работников управления в результаты и эффективность труда. От компетентности и профессионализма субъектов управления зависит успешное взаимодействие производственных единиц и качество принимаемых решений. В связи с этим представляется возможным оценить экономическую эффективность от внедрения методики оценки компетенций в виде структурной схемы логического формирования эффекта (рисунок).
Мониторинг процесса развития компетенций работников и результатов их деятельности в течение определенного периода времени позволит пересмотреть инвестиционную политику и установленный ранее стандарт расходов на развитие. В конечном итоге, вложения в развитие человеческих ресурсов следует рассматривать как взнос в прибыль и доходы.
Эффект от управления может найти свое отражение в следующем виде:
1. увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда;
2. удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
3. уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении.
Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль.
Отдел ЧР действительно может играть заметную роль в увеличении добавленной стоимости и достижении конкурентного преимущества. Измерения эффективности его работы необходимы, чтобы подтвердить, что вклад в увеличение добавленной стоимости действительно внесен, и указать, какие улучшения или изменения в этом отделе необходимы. Если говорить об эффективности работы отдела персонала, это означает ту степень, в которой теории, программы и системы ЧР, консультации и поддержка, предоставляемые отделом персонала, помогают линейным менеджерам достичь целей организации и удовлетворяют текущие запросы.
------------------------------------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб. : Питер, 2005.
2. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. КибановА.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.
5. Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц - енц; пер. с англ.: [Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.]; под общ. ред. В.И. Ярных. - М.: Вершина, 2006.
6. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРа - М, 1999.
Plotnikova S. V.
RESEARCH AND ESTIMATION OF PERSONNEL SERVICE ACTIVITY OF INDUSTRIAL ENTERPRISE (ON EXAMPLE OF JOINT-STOCK COMPANY «EUROCEMENT GROUP»).
In article researching basis methods of evaluation of manager activity human recourse Department in cement industry.
Ключевые слова: цементная промышленность, человеческие ресурсы, кадровый аудит, система кадрового управления.
Коротко об авторе
Плотникова С.В. - аспирантка, кафедра ОУГП, Московский государственный горный университет, Moscow state mining university, Russia, ud@msmu.ru
