CC BY
47
УДК. 658.1
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В ОБЕСПЕЧЕНИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
С. П. ФУКИНА,
старший преподаватель кафедры финансов и кредита E-mail: svetlanapf@yandex. ru Институт экономики, управления и права (г. Казань)
Нестабильность экономической среды вызывает необходимость повышения адаптивных характеристик предприятия, что приводит к внедрению передовых инновационных систем управления. Инновационный менеджмент предполагает аккумуляцию новейших инструментов управления предприятием, используемых в мировой практике. Задача менеджера в данном случае заключается в формировании такой производственной системы, которая обеспечит устойчивое развитие промышленного предприятия в долгосрочном периоде.
Ключевые слова: производственный, система, бережливый, производство, шесть сигма, инновационный, управление.
Повышение открытости российской экономики и усиление международной конкуренции обостряют проблему поиска новых источников устойчивого развития промышленных предприятий. Динамичное развитие экономических систем требует использования новых инструментов управления, позволяющих предприятию своевременно адаптироваться к происходящим изменениям.
Для достижения устойчивого развития предприятия необходимо обеспечить [1; 2, с. 16-23; 3, с. 32-38; 11, с. 28-38]:
1) оптимизацию взаимодействия внутри трудового коллектива, повышение эффективности процесса принятия управленческих решений (обучение и повышение квалификации работников, информатизацию производства);
2) повышение качества взаимодействия управляющей подсистемы и средств производства (увеличение производительности труда, капитала и основных фондов);
3) рост эффективности производственного процесса (модернизацию основных фондов, внедрение новых технологий, улучшение качества продукции);
4) повышение качества взаимодействия управляющей подсистемы с внешней средой (мониторинг, прогнозирование, контроллинг, бенчмаркинг).
В современных условиях для повышения устойчивости развития и формирования адаптивных характеристик предприятия целесообразно внедрять новые концепции менеджмента.
Мировой опыт организации и совершенствования современных производственных систем состоит из управленческих методик, улучшающих организацию отдельных производственных процессов путем исключения лишних затрат и повышения мобильности бизнес-процессов. Основой таких методик являются инновационные инструменты менеджмента [4, 5, 7-10]:
1) бережливое производство (lean production);
2) шесть сигм (six sigma).
В качестве основных направлений lean production зарубежные специалисты [7, 10] выделяют:
1) устранение действий, не добавляющих ценности;
Финансовый менеджмент
19 (109) - 2012
2) ликвидация скрытых потерь;
3) сокращение времени выполнения заказа;
4) повышение операционной готовности оборудования;
5) рост стабильности производственной системы;
6) всеобщее вовлечение персонала в процесс;
7) широкомасштабное обучение и поддержка сотрудников.
Тем самым внедрение lean production предполагает управление процессом производства на местах, а роль менеджера сводится к координации бизнес-процессов предприятия.
К числу недостатков lean production специалисты относят:
1) невозможность статистической управляемости процессами (отсутствует единая система показателей, позволяющая контролировать управление);
2) отсутствие требований к форме реализации концепции и ее инфраструктуре (нет единых параметров и контрольных точек исполнения управленческой концепции).
В 1980-е гг., борясь с низким качеством продукции, менеджеры компании Motorola разработали концепцию «Шесть сигм», внимание которой сконцентрировано на потребителе [9, с. 58]. Внедрение концепции на предприятии обеспечивает повышение финансовых показателей и качества продукции, совершенствование производственных процессов.
К универсальным показателям, используемым в концепции «Шесть сигм», относят:
1) количество дефектов, приходящихся на единицу (продукции, услуги);
2) число дефектов на миллион возможностей для их появления.
Успешно реализовали эту концепцию следующие зарубежные компании: Texas Instruments, IBM, AlliedSignal и General Electric, Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft, GE Energy, Sony Corporation, Hewlett-Packard, Johnson and Johnson.
Исследование показало, что высокий потенциал управленческих новаций привел к увеличению количества предприятий, модернизирующих свои производственные системы. В настоящее время современные инновационные концепции создания этих систем используют предприятия мировой автомобильной промышленности: Toyota, Volvo, Daimler, MAN, Scania, American Express, Chrysler Company, General Motors и др. Практика нововведений охватывает не только автопром, но и
предприятия авиастроения (Booing), металлургии (Alcoa), производителей бытовой техники (DuPont), сервисно-сбытовые организации и др.
Оценивая зарубежный опыт внедрения lean-инструментов, необходимо отметить, что построение производственной системы Volvo Group (Volvo Production system), использующей lean production, включает следующие элементы [19]:
1) ориентация на клиента;
2) использование логистической концепции;
3) «встроенное» качество - обнаружение и исправление проблем в точке их происхождения;
4) непрерывное совершенствование - формирование и реализация идеи улучшения производственной системы;
5) командное единство;
6) процесс стабилизации - снижение изменчивости производственных процессов, возможность сделать их предсказуемыми и эффективными.
Построение производственной системы компании Scania Group осуществляется на основе следующих принципов управления [13, 14]:
1) стандартизация работы, позволяющая быстро выявлять отклонения;
2) тесное сотрудничество с клиентами;
3) непрерывное совершенствование (исправление отклонений, повышение качества).
Компания Daimler Trucks при построении своей производственной системы использует следующие lean-инструменты [12]:
1) стандартизация производственного процесса: безопасность и визуальное управление;
2) работа с поставщиками (поставка небольшими партиями, ежедневная инвентаризация);
3) вовлечение в производственный процесс каждого работника;
4) постоянное совершенствование производства.
Использование инновационных инструментов
управления зарубежными предприятиями обеспечило получение стабильного дохода и возможность быстро справиться с проявлениями мирового финансового кризиса и его последствиями (табл. 1).
Согласно данным табл. 1, зарубежные предприятия автомобильной промышленности быстро адаптировались к изменениям, происходящим в мировой экономике, и менеджеры не допустили обвального падения результатов деятельности.
Учитывая высокие адаптационные характеристики концепции lean production, используемые инструменты формирования производственной
Таблица 1
Динамика финансовых показателей зарубежных предприятий автомобильной промышленности, млн долл.
Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г.
Daimler Trucks
Общая сумма продаж 24 024 18 360 28 572
Прибыль до налогообложения 1 300 -1 001 1 607
Volvo Group
Общая сумма продаж 46 266 28 529 36 743
Прибыль до налогообложения 2 407 -2 223 2 498
Scania Group
Общая сумма продаж 11 726 9 311 13 447
Прибыль до налогообложения 1 880 241 1798
Источник: [12, 13, 18].
системы можно определить как перспективные параметры устойчивого развития.
По мнению специалистов Daimler Trucks, Volvo Group, Scania Group, для обеспечения собственного стабильного роста необходимо способствовать поступательному развитию клиентов и партнеров. В связи с этим политика управления производственной системой должна быть направлена на минимизацию затрат клиентов, что на практике проявляется в снижении затрат на топливо и ремонт автомобиля. Решить эту задачу можно внедрением ресурсо- и энергосберегающих технологий, повышением качества продукции и совершенствованием моделей машин.
Исследование отечественного опыта внедрения инновационных инструментов управления в производственные системы предприятий автомобильной промышленности (ОАО «АвтоВАЗ», группа «КАМАЗ», «Группа ГАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «АЗ «УРАЛ») показало, что концепция lean production обеспечила достижение высоких результатов за счет улучшения организации производства.
Показатели развития российских предприятий, представленные в табл. 2, свидетельствуют о том, что инновационные управленческие решения позволили справиться с кризисом 2008 г. и обеспечили посткризисный рост предприятий. Выявленная тенденция подтверждает способность концепции lean production обеспечить устойчивое развитие.
Для оценки роли современных концепций управления исследован процесс внедрения этих принципов в ОАО «КАМАЗ».
Создание производственной системы предприятия на базе позиций «Бережливое производство» началась в 2006 г. с обучения персонала и применения отдельных инструментов этой концепции.
Таблица 2 Показатели развития предприятий автомобильной промышленности России
Показатель 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.
ОАО «АвтоВАЗ»
Произведено, шт. 735 897 801 563 294737 545 450
Средняя заработная 15 685 18 142 16 214 19 777
плата, руб.
Выручка, млн руб. 154 626 160 238 84 183 137 935
Чистая прибыль, 3 951 -6 684 -38 468 2 106
млн руб.
ОАО «УАЗ»
Произведено, шт. 72 163 72 181 32 636 55 223
Средняя заработная 12 133 14 570 12 869 16 927
плата, руб.
Чистая прибыль, 1 346 976 1 1 371
млн руб.
ОАО «АЗ «УРАЛ»
Произведено, шт. 15 773 15 142 6 334 9 419
Средняя заработная 13 870 15 230 18 476 20 003
плата, руб.
Выручка, млн руб. 20 154 21 558 10 757 16 905
Чистая прибыль, 2 388 1 457 376 362
млн руб.
Источник: [15-17].
Затем был обозначен порядок взаимоотношений администрации и персонала компании, определены приоритетные направления совместных усилий.
В 2008 г. для совершенствования производственной системы, а также достижения целевых показателей были созданы четыре эталонных участка корпоративного уровня: главный конвейер, сборка кабин, рам и двигателей.
В ходе исследования производственной системы ОАО «КАМАЗ» выделены следующие принципы ее построения:
1) постоянные изменения к лучшему;
2) удовлетворение потребностей клиентов качественно и в срок;
3) поддержка высокоэффективной организационной структуры;
4) результативное использование человеческих ресурсов;
5) сокращение времени на внедрение улучшений и передовых технологий (кайдзен);
6) формирование лидерства в трудовых коллективах;
7) построение отношений на принципах партнерства и доверия;
8) обеспечение постоянного открытого обмена опытом между службами и подразделениями.
Финансовый менеджмент
19 (109) - 2012
На современном этапе производственная система ОАО «КАМАЗ» является одной из лучших в России, созданных на основе принципов lean production и кайдзен. В 2010 г. от использования новых методов и инструментов размер совокупного экономического эффекта составил более 4,5 млрд руб. За четыре года развития производства достигнуты следующие результаты (табл. 3).
Согласно данным табл. 3, на предприятии установлено результативное внедрение принципов
Таблица 3
Показатели эффективности производственной системы ОАО «КАМАЗ» в 2005-2010 гг.
Показатель Значение
Обучено принципам и методам «Бережливое 82 208
производство» персонала, чел.
Подготовлено специалистов по развитию 619
производственной системы, чел.
Подано кайдзен-предложений 252 472
Внедрено кайдзен-предложений 195 769
Коэффициент внедрения, % 77,5
Открыто проектов 7 138
Внедрено проектов 5 099
Коэффициент внедрения, %о 71,4
Охвачено системой рациональной организации рабочих мест 35 452
Охвачено системой ТРМ*, ед. оборудования 13 773
Охвачено системой SMED**, ед. оборудования 225
Стандартизировано операций 2 528
Визуализировано операций 2 673
Высвобождено площадей, м2 363 988
Высвобождено оборудования, ед. 4 479
Создано эталонных участков 106
Получен экономический эффект, млн руб. 12 602
* Визуальный контроль процессов, стандартизация, всеобщее обслуживание оборудования. ** Быстрая переналадка оборудования. Источник: [6].
5 000 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0
lean production, способствующее рациональному использованию производственных площадей, мощностей и человеческого капитала. Ежегодный эффект, достигнутый благодаря использованию новой концепции управления, представлен на рисунке.
Таким образом, высокие адаптивные характеристики lean production позволили предприятию в нестабильных условиях получить дополнительные средства за счет оптимизации производства, высвободившихся производственных площадей, оборудования и внедрения рационализаторских предложений.
С учетом изложенного инструменты и принципы lean production, используемые в производственной системе ОАО «КАМАЗ», можно охарактеризовать как перспективные, обеспечивающие устойчивое развитие в нестабильной среде.
Список литературы
1. Абалкин Л. И. Стратегия управления. М.: Политиздат, 1975. 75 с.
2 . Амосов А. О предпосылках устойчивого экономического роста// Экономист. 2005. № 10.
3 . Бачурин А. Условия экономического роста// Экономист. 1998. № 2.
4 . Ватсон Грегори. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или Как достичь 3, 4 дефекта на миллион возможностей: пер. с англ./ под науч. ред. Ю. П. Адлера. М.: Стандарты и качество, 2006. 223 с.
5. Вумек Джеймс П. _Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ пер. с англ. С. Турко. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 471 с.
6. Годовой отчет ОАО «КАМАЗ» за 2010 год. URL: http://kamaz. net/ru/investor/finance.
7. Лайкер Дж.
ю
>
а
52 672 4 500
47 515 t "
43 800 /
\ / 32 300""
32 400 25 91Шvf"
/1 600 - -
853
252 ^ — -•629 - -
1 I I
-- 40 000
60 000
50 000
30 000
-- 20 000
-- 10 000
ю о S о
H
m <
2005
2006
2007
2008
2009
2010
""■ "" Экономический эффект, млн руб. • Грузовые автомобили Результаты внедрения в ОАО «КАМАЗ» концепции lean production
Практика дао Toyota: руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Джефри Лайкер, Дэвид Майер: пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 584 с.
8. Панде Пит. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 157 с.
7х"
25
0
9. Рамперсад Хьюберт. TPS-Lean Six Sigma -новый подход к созданию высокоэффективной компании: пер. с англ. М.: Стандарты и качество, 2009. 415 с.
10. Синго С. Изучение производственной системы Toyota с точки зрения организации производства/ пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 213 с.
11. Фальцман В. Стратегия промышленного роста / В. Фальцман, В. Синицын// Экономист. 1998. № 8.
12. Daimler. Innovation from Tradition. Annual Report 2010. URL: http://www. daimler. com/investor-relations/annual-meeting/2011/documents-to-be-made-accessible
13. Scania Annual Report 2010. URL: http://www. scania. com/investor-relations/financial-reports/2010/ scania-annual-report-2010.aspx.
14. Scania production system http://www. scania. com/products-services/trucks/
15. URL: http://www. lada-auto. ru.
16. URL: http://www. uaz. ru.
17. URL: http://www. uralaz. ru.
18. Volvo Annual Report 2010. URL: http://www3. volvo. com/investors/finrep/ar10/eng/volvotrucks/ introduction. html.
19. Volvo Production System Principles. URL: http://www. scribd. com/doc/45021357/Volvo-Production-System.
3-я практическая конференция общих центров обслуживания
7-8 июня 2012
Пермь, Россия
events
Tel +420 773 242 319 • marketing@msbevent.com • www.msbevent.com
