CC BY
222
Инновационное развитие персонала в телекоммуникационных компаниях
Рассмотрены вопросы инновационного развития персонала в телекоммуникационных компаниях. Сформулированы основные направления разработки системы инновационного развития персонала. Рассмотрен комплекс мер по мотивации инновационной деятельности персонала, а также применение методик развития творческой активности и методик оценки эффективности развития инновационного потенциала персонала.
Сидорова Т.В.,
к.т.н, доцент кафедры ОПАБУ МТУСИ Орлов К.В.,
Аспирант кафедры ОПАБУ МТУСИ
Конвергенция, межотраслевая интеграция и глобализация основные тренды, которые отмечаются в развитии телекоммуникационной отрасли на современном этапе [1-3]. В этой ситуации поиск и реализация инновационных решений основа успеха в условиях обострения конкуренции на телекоммуникационном рынке. Инновации и исследования являются основой стратегического развития мировых телекоммуникационных компаний.
Основным носителем новых конкурентоспособных идей и решений нестандартных задач является персонал организации. Существенным фактором, определяющим успешность и конкурентоспособность телекоммуникационной компании на рынке, является эффективное управление инновационным развитием персонала.
Об актуальности данной проблемы свидетельствует обсуждение кадрового потенциала отрасли телекоммуникаций в апреле 2010 года в Новосибирске на VI Всероссийской отраслевой кадровой конференции "Человеческий капитал — основа инновационного развития отрасли". Глава Минкомсвязи России Игорь Щёголев отметил, что в основе развития современной отрасли связи лежат инновации, инновации внедряют люди и важно создать среду для новых идей. Повышение уровня образования работников, постоянное
обновление полученных знаний — залог успешной работы в телекоммуникационных компаниях. Сотрудникам телекоммуникационных компаний, помимо профессионализма, необходимо обладать гибким и адаптивным мышлением, иметь способность к инновациям.
На конференции обсуждались, в частности такие вопросы, как:
— государственная политика в области инновационного развития отрасли;
— инновационная деятельность в отрасли как вложение в развитие современного кадрового потенциала и повышение уровня социальной защищенности работников;
— инновационные изменения как фактор развития персонала.
В сфере управления персоналом компании имеются несколько
проблем, таких как удержание ценных работников и обеспечение необходимого уровня мотивации. Кроме того, требуется повышение квалификации персонала, а также преодоление социально-психологических барьеров на пути внедрения инноваций.
Выделим основные проблемы, связанные с персоналом компании, которые возникают на различных этапах жизненного цикла инноваций (табл. 1).
Эффективность инновационной деятельности непосредственно связана с высокой значимостью роли персонала организации, его творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации. Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реа-лизовывать принципы инновационного развития персонала.
Под инновационным развитием персонала понимается непрерывный процесс адаптации кадрового потенциала предприятия к
Таблица 1
Этапы жизненного цикла инноваций и связанные с персоналом задачи реализации инноваций на этих этапах
НИР фундаментальные НИР прикладные ОКР Внедрение продукта/ услуги Серийное 1 фОИЗВОД- ство, тиражирование Модернизация, утилизация
Разработка системы мотивации для генерации инновационных идей
Задачи, связанные с персоналом компании
Этапы жизненного цикла инноваций и телекоммуникациях
Разработка стимулов к активному внедрению собственных идей и технологических разработок_
Квалификационная подготовка персонала к созданию и реализации новшеств_
Преодоление сопротивления персонала переменам, связанным с ииновациями
Преодоление тенденции преобладания затрат на заимствование зарубежных технологий над затратами па собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы_
Повышение эффективности использования кадрового потенциала
новым условиям функционирования производства, к его новым текущим и перспективным задачам.
Сформулируем основные направления разработки концепции инновационного развития персонала в телекоммуникационной компании:
1) Планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы компании и профессиональный рост кадров. Согласование темпов проведения инноваций с мерами по их кадровой поддержке.
2) Формирование перспективных требований к персоналу, создание организационно-экономических условий для его инновационного развития.
3) Применение различных форм обучения персонала, в том числе создание инновационных корпоративных университетов.
4) Обеспечение заинтересованности персонала в инновационной деятельности с помощью материальной или иной мотивации.
5) Набор и отбор инновационных кадров, подготовка инновационных менеджеров.
6) Применение методик развития творческой активности персонала (креативности)
7) Формирование и совершенствование организационной культуры телекоммуникационной компании, благоприятствующей инновационной деятельности.
8) Оценка и анализ инновационной активности кадров, а также принятие на этой основе соответствующих решений.
9) Оценка эффективности работы системы управления инновационным развитием персонала.
Существуют различные источники и каналы найма персонала, в том числе, инновационного. Известно, что многие компании стремятся опираться на собственный кадровый потенциал, т.е. преобладают внутренние каналы найма [4].
Политика компаний в области управления научно-техническим персоналом иногда проявляется уже на этапе поиска этого персонала. Так, Google установила недалеко от Силиконовой долины рекламный щит с загадочной надписью-головоломкой. Расшифровав послание, человек мог узнать адрес интернет-сайта, на котором ему предлагалось решить еще одну задачку. Решив и ее, он получал приглашение на собеседование для работы в Google. Найденные таким образом кандидаты гарантированно знали основы программирования, а также являлись людьми, готовыми решать нестандартные проблемы.
В настоящее время обучение и переобучение становится основным механизмом улучшения качества персонала и занимает одно из ведущих мест в списке мер по внедрению инноваций. Одной из форм обучения являются корпоративные университеты [5]. Корпоративные университеты, помимо общеобразовательных функций, могут выполнять функции механизма поддержки инновационной среды.
Для повышения профессионализма персонала может использоваться дорожная карта [5]. Дорожная карта повышения профессионализма — это модель деятельности, показывающая оптимальный путь и средства наращивания компетенций. Дорожная карта состоит из трех блоков:
— целей и задач компании, достижение которых ограничивается профессионализмом профессионала;
— набора профессиональных компетенций, необходимых для решения стоящих задач;
— корпоративных обучающих программ и технологий формирования профессиональных компетенций.
Важным вопросом инновационного развития персонала является мотивация сотрудников и механизмы закрепления кадров. Систе-
мы мотивации сотрудников необходимо разрабатывать досконально при внедрении инноваций. Отсутствие мотивационной системы является фактором, негативно сказывающимся на отношении персонала к инновационному процессу. Возможно использование системы материальной и нематериальной мотивации.
Перечень мер по материальной мотивации инновационной деятельности персонала в телекоммуникационной компании может объединять следующее:
1) Выплату премий за разработку конкурентоспособной техники и технологии.
2) Выплату автору определенного процента от прибыли, ежегодно получаемой от внедрения инновации на рынок телекоммуникаций.
3) Помощь в освоении и коммерческой реализации изобретений, промышленных образцов и моделей телекоммуникационной техники.
4) Выплату соответствующего вознаграждения в случае получения патента.
5) Премирование сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом:
В = Ох К х К ,
тн важн'
где В — вознаграждение за изобретение, О — оклад работника, Кважн — коэффициент важности, Ктн — коэффициент технической новизны.
6) Материальное поощрение предложений, направленных на снижение себестоимости услуг связи, в размере определенного процента от суммы экономии в течение установленного срока.
7) Установление зависимости должностного положения работника и персональных надбавок от прохождения им повышения квалификации и переподготовки.
Остановимся на нематериальных методах мотивации инновационной активности персонала, которые целесообразно применять в телекоммуникационных компаниях.
1) Пропаганда достижений работника в решении стоящих перед компанией задач, в том числе, через средства наглядной агитации и массовой информации.
2) Введение системы конкурсов по инновационной деятельности, вручение победителям дипломов, грамот и подарков.
3) Публичное размещение рейтинга авторов инноваций, публичные благодарности, включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета компании.
4) Предоставление ведущим специалистам компании дополнительных социальных льгот: свободных дней для самообразования, творческих отпусков; обеспечение возможности вести преподавательскую деятельность, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок.
5) Предоставление определенной организационной свободы ведущим сотрудникам, занятым в инновационной деятельности, использование интернет-технологий для коммуникации с ними.
6) Включение новаторов в резерв для выдвижения на руководящую должность.
Существуют множество методик инновационного развития персонала и различные техники креативного мышления как инструмент генерации идей. В частности, теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — действенная практическая методика, которая управляет процессом мышления, предохраняя от ошибок и заставляя совершать необычные мыслительные операции. ТРИЗ представляет собой набор методов, объединенных общей теорией. Следуя алгоритмам ТРИЗ, можно находить решения и идеи высокого изобретательского уровня. ТРИЗ была создана более полувека назад НС. Альтшулле-
Таблица 2
Методы преодоления сопротивления изменениям
Причины Методы устранения
Неправильное понимание ситуации Предоставление подробной информации о предстоящих изменениях (устной беседы, стенгазеты, информационные листки...)
Различная оценка ситуация по сравнению с руководством Помощь и поддержка со стороны менеджера (при сопротивлении из-за адаптации к новым условиям)
Низкая терпимость к изменениям, консерватизм Вовлечение сотрудников проектирование и осуществление инноваций (эффект причастности)
Узкособстве н ничеекие интересы Переговоры менеджеров с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), завершающиеся заключением письменного компромиссного соглашения
ром. Теория содержит конкретные методики решения практических инновационных задач и может быть применена в телекоммуникационных компаниях.
В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, его личности, способностей, квалификации и профессиональных умений. Инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. К инновационному менеджеру предъявляются высокие требования. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему может быть целесообразно пройти, например, курсы коучинга (наставничества). Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников [4]. Коучинг способствует четкому видению целей организации, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.
Для преодоления сопротивления персонала изменениям инновационный руководитель может использовать ряд методов (табл. 2).
При реализации инновационной стратегии у службы управления персоналом расширяются полномочия (табл. 3).
В структуре службы управления персоналом приоритетное значение приобретают функции стимулирования и развития персонала. Перед существенными преобразованиями следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения этого уровня.
Главной методологической проблемой оценки эффективности инновационного развития персонала телекоммуникационных компаний является выяснение характеристик кадрового потенциала, их оценки и собственно критериев оценки эффективности. При решении этой проблемы следует исходить из целей оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала, степени влияния кадрового потенциала на инвестиционную привлекательность и рыночную среду [6].
Существует две группы методов оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала: экспертные и инструментальные [7]. Экспертные методы оценки эффективности инновационного развития кадрового потенциала обладают некоторыми ограничениями.
Для оценки затрат на реализацию системы инновационного развития персонала следует оценить требуемые инвестиции в различные направления. К основным статьям затрат следует отнести затраты на подготовку, переподготовку и развитие персонала (по различным категориям сотрудников). Также следует учесть затраты на реализацию мероприятий мотивационного комплекса. Третьей составляющей будут затраты на необходимые организационные изменения.
Величина затрат зависит от полноты реализуемых составляющих системы инновационного развития и определяется, очевидно, размером телекоммуникационной компании и ее стратегией.
Показатели, по которым можно оценивать персонал, и, соответственно, результаты! внедрения системы! инновационного развития, чрезвычайно многоплановые как и многоплановы! методы! оценки [8-10].
Таблица 3
Реализация инновационного развития персонала
Объекты Направления инновационного развития персонала
Руководство Обучение общему и инновационному менеджменту Овладение различными передовыми приёмами работы с персоналом (коучинг)
Служба управления персоналом Организация обучения работников Проведение анкетирования перед значительными инновационными преобразованиями Мотивация персонала к инновациям
Инновационные работники Повышение квалификации, переподготовка Обучение по методикам креативного развития
Остальной персонал Дополнительное обучение для выпуска инновационной продукции и/или работы па новом оборудовании
Выделим четыре группы результирующих показателей. Первая группа связана с непосредственной оценкой деятельности — например, количество полученных патентов, лицензий, рацпредложений, число внедренных патентов и т.д.
Вторая группа показателей определяет кадровый состав, например, доля сотрудников, занятых исследованиями и разработками в общей численности персонала, обеспеченность кадрами высшей квалификации, возрастной состав и т.д.
Третья группа показателей потенциальные характеристики персонала, определяемые экспертными методами, такие как, например, приверженность фирме, инновационная готовность персонала, компетентность.
Четвертая группа показателей связана с влиянием оценкой влияния человеческого капитала на финансовые показатели [9].
Выбор показателей и методов оценки персонала зависит от выбранной стратегии развития инновационной деятельности компании. В целом, применение системы инновационного развития персонала должно увеличить его инновационный потенциал и, соответственно, повысить эффективность инновационной деятельности в телекоммуникационных компаниях.
Литература
1. Резникова Н.П., Демина Е.В. Менеджмент в телекоммуникациях. — М.: Эко-Трендз, 2005. — 392 с.
2. Овсянников В.В. Организационно-экономическое обеспечение управления инновациями в инфокоммуникациях — СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М.А Бонч-Бруевича, 2009.
3. Голышка А.В., Тихвинский В.О. Третий глаз инновационного менеджера // Вестник связи, 2007. — №6. — С.54-65.
4. Крайнова О.Ю. Инновации и кадровая политика в области телекоммуникаций // Мир России, 2006. — №1. — С.127-144.
5. Исаев А.П., Гамбург А.В. Корпоративная система инновационного развития персонала в телекоммуникационном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. — №5. — С.98-107.
6. Волкова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, 2009. — №4.
7. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом. — 2008. — №16.
8. Горшенин В.П. Критерии и показатели инновационного потенциала персонала корпорации // Инновации, 2006. — №4 (91). — С.115-119.
9. Фитценц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала/Пер. с англ. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.
10. Яковлева Е.В. Персонал как объект управления в условиях инновационной экономики//Креативная экономика, 2010. — №6. — С.7-13.
