CC BY
109
ISSN 2221-7347
Экономика и право
УДК 338.3
О.В. Желткова
ИННОВАЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ: СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Одна из главных задач любой компании - формирование эффективной системы управления компанией. Мотивация персонала - это основной инструмент повышения стоимости компании, её инновационной привлекательности. В данной статье рассматривается система мотивации персонала и её виды для эффективного управления компанией.
Ключевые слова: компания, производительность труда, мотивация персонала, кадровый потенциал, эффективность работы предприятия.
Производительность труда любого предприятия зависит от эффективной системы мотивации персонала, при создании которой необходимо учитывать не только корпоративную специфику компании, но и заострить внимание на индивидуальных особенностях сотрудников данного предприятия.
Под мотивацией персонала понимается совокупность внутренних и внешних стимулов, направленных на достижение целей предприятия и его руководства. Выстраивая процесс работы с персоналом, руководство предприятия должно грамотно выстроить систему мотивации сотрудников, которая скажется на эффективности работы всего предприятия.
Цель мотивации персонала в организации, прежде всего, состоит в том, чтобы за счет увеличения производительности труда сотрудников повысить эффективность деятельности всего предприятия, а, соответственно, улучшить финансовые показатели компании. Сегодня большое количество успешных организаций имеют свою собственную систему мотивации сотрудников, которая направлена на повышение продуктивности и качества работы персонала. Такой эффект в некоторых компаниях достигается за счет применения материальных мотивов, в других - нематериальных. Но во многих компаниях используются одновременно обе системы мотивации персонала.
К составляющим материальной системы мотивации сотрудников относят: премии, бонусы, подарки, оплата ГСМ, мобильных переговоров и прочее. Также материальные методы мотивации подразделяются на прямые и косвенные. К прямым методам мотивации относятся: заработная плата, премия и т.п., к косвенным методам материальной мотивации можно отнести социальный пакет, скидки и др.
К нематериальным стимулам относят похвалу, повышение квалификации и т.д.
Многие руководители зачастую считают методы материального стимулирования самыми основными и мощными, и не обращают внимания на нематериальное стимулирование. Несомненно, заработная плата - основной элемент системы мотивации по удержанию персонала. Заработная плата по большей части не мотиватор, она задает диапазон для действий сотрудников (что необходимо делать и что делать противопоказано). Отметим, что простое выполнение стандартов, заданных диапазоном, не обеспечит отличного результата, направленного на развитие организации. Так, на одном из восточноевропейских заводов компании «Форд» недовольные рабочие устроили своеобразную забастовку - стали работать в строгом соответствии со стандартами и регламентами, но не более того, это вызвало снижение производительности труда на 25% [1, с. 35].
При помощи денежной поощрительной системы мотивации возможно влиять на результаты труда, тем самым повышать эффективность работы предприятия. Премии и бонусы позволяют сотрудникам самим контролировать уровень своего дохода, мотивируя их на повышение
© Желткова О.В., 2013.
55
Новый университет. 2013. № 6-7 (28-29)
ISSN 2221-7347
своей результативности (для сотрудников с предпринимательской жилкой это становится неплохим способом заработать больше, что также и на руку руководителю предприятия). Но здесь очень тонка грань того, как, после внедрения такой бонусной или премиальной системы, сотрудники предприятия начнут уходить с работы раньше, убеждая себя в том, что свои 500 рублей в день они уже заработали и больше у них нет нужды зарабатывать сегодня еще. В этой связи, устанавливая такую бонусную систему, необходимо, прежде всего, определить как это скажется на работе сотрудников.
Итак, отметим, что материальная система мотивации персонала организации безусловно важна, но она не в силах на 100% решить задачу удержания персонала, тем более простимулировать сотрудников на достижение результатов. Повышение оплаты труда непременно связано с повышением производительности труда сотрудников, но воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к уровню доходов и вскоре ему становится мало, а значит, возникает необходимость в дальнейшем повышении оплаты труда, иначе он начинает работать «спустя рукава». Чтобы добиться более высокой эффективности и результативности от сотрудников необходима внутренняя мотивация, которая возникает при понимании общих целей, позитивной атмосферы в организации, заинтересованности в работе, а также при наличии уважаемого наставника. Такие методы мотивации уже относятся к нематериальным, о чем пойдет речь ниже.
Система нематериальной мотивации состоит из корпоративных праздников, тренингов, льготных путевок, социального пакета, поздравлений и т.п. Перечисленные методы мотивации руководители используют по-разному и приводят они к разным, иногда неожиданным результатам. Например, руководитель предприятия, основываясь на собственном опыте, предположил, что лучшей наградой за хороший труд специалиста будет его повышение по карьерной лестнице, в итоге может получить плохого начальника и разрушенную команду.
Для того, чтобы определиться с нематериальными стимулами, необходимо, прежде всего, выяснить, а чего же ждет сам сотрудник от своей качественной и результативной работы. Может ему вовсе и не нужно это повышение, он всего лишь хотел в подарок получить неделю внеочередного отпуска или денежную премию, или ему вообще было бы достаточно того, что руководитель пожмет ему руку и поблагодарит за отличную работу.
В этой связи руководитель предприятия должен подготовиться к тому, чтобы выбрать один из методов нематериального стимулирования, основываясь не только на собственном опыте, но и на мнении сотрудника, а затем определиться со способом стимулирования.
Самым удачным вариантом системы мотивации считается совпадение целей как самого работника, так и организации в целом. Как утверждал Л.Н. Толстой, никакая деятельность не сможет быть прочной, если она не имеет под собой личного интереса (сотрудника).
К примеру, хорошего сотрудника можно замотивировать следующим образом: предложить ему повысить эффективность своей деятельности, при этом в награду за это исполнить цель самого сотрудника - проводить больше времени с семьей и близкими (предложить взять отгул в пятницу и использовать его на времяпрепровождение с семьей).
Таким образом, руководителю организации очень важно знать интересы и цели своих сотрудников. Узнав «точки опоры» своего персонала, руководитель сможет более эффективно выстроить свою рациональную систему мотивации, и, уже с минимальными затратами для своего предприятия, повысить эффективность труда.
Научное обоснование система мотивации персонала получила достаточно давно, на протяжении длительного периода времени появлялись и исчезали различные теории мотивации труда, среди которых наиболее известны: научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера, теория ожидания В. Врума и другие.
Главное достоинство всех этих теорий: они - правильные (если не считать идеи Герцбер-га о мотивационных и гигиенических факторах, которая при всей элегантности так и не получила экспериментального подтверждения). Но у них есть один большой недостаток: все они не работают!
56
ISSN 2221-7347
Экономика и право
Эти теории создавались постепенно в течение 100 лет и в абсолютно различных условиях. Системы мотивации рабочих у конвейера в начале - середине XX в. и команды программистов в начале XXI-го отличаются. Каждая теория верна, но рассматривает систему мотивации под определенным углом зрения. В связи с этим сложно говорить об их практической применимости.
В качестве научного доказательства необходимо привести «трехфакторную» теорию мотивации труда, которая была опубликована в 2006 году [4, с. 78]. Тезисы, изложенные в этой теории, авторы подкрепляют большим количеством эмпирических данных. Но дело не только в этом, данная теория отвечает жизненному опыту и здравому смыслу.
Что это за факторы, которые могут помочь нам «приобрести» работников, основными качествами которых будут эффективность их работы, преданность и жизнерадостность? Следует отметить, что каждый из этих факторов - составной, поэтому реально их (факторов) становится значительно больше. Итак, речь идет о следующем: справедливости (справедливое обращение с персоналом), достижениях (гордость за то, что ты делаешь; за то, что выполняешь свою работу качественно), товариществе (хороший психологический климат в коллективе, дружелюбное отношение друг к другу, ощущение собственной необходимости).
Давайте рассмотрим эти факторы подробнее.
Работник сможет понять и ощутить справедливость только в том случае, если выполняются следующие условия:
1) безопасность (техника безопасности и ее соблюдение, правильное распределение нагрузки, достойные условия работы, гарантия занятости);
2) уважение (это не только справедливая оплата труда, но и достойное отношение к работникам, как к взрослым и ответственным гражданам). Увы, именно уважения со стороны руководства очень часто не хватает многим работникам. С их слов за ними следят и относятся к ним не как к взрослым людям. Это, в свою очередь, порождает череду недовольст и возмущений и отражается на качестве работы. Со стороны руководства следуют ответные меры, которые выражаются в виде ужесточения рабочей дисциплины и т.д. Возникает замкнутый круг!
3) доверие к руководству (от менеджмента мы ждем честности, искренности, открытости и, конечно, компетентности в отношениях, работники должны понимать действия своего руководства).
Говоря о достижениях, согласно А.А. Крымову, следует отметить, что этот фактор имеет 6 основных источников:
«1. Вызовы, с которыми имеет дело работник. Использование знаний, квалификации, возможностей, потенциала при выполнении работы.
2. Возможность учиться, повышать квалификацию.
3. Возможность беспрепятственно выполнять работу. Наличие необходимых для работы ресурсов, полномочий, информации, компетентного руководства.
4. Воспринимаемая важность работы для компании, клиентов, общества в целом.
5. Признание результатов работы. Как материальное (достойная зарплата, премии, служебное продвижение), так и нематериальное, начиная от элементарной благодарности со стороны начальника, до признания со стороны коллег.
6. Гордость за компанию. За ее назначение, выпускаемую продукцию (услуги), известность, успешность» [2, с. 34].
И последнее - товарищество. Этот фактор является самым сложным, поскольку он самый субъективный. Но рассматривая его, мы говорим о взаимовыручке, поддержке, об обязательствах каждого перед другими и ответственности за конечный результат в общем деле.
Ясно, что все вышеназванные факторы и их составные части работают как единая система. Надо помнить о том, что движущей силой (основным механизмом) является первый - справедливость. Сложно представить себе, что при отсутствиии чувства справедливости у работника, могут возникнуть два других фактора.
Применение вышеуказанных ключевых факторов развития персонала позволят в полной мере раскрыть потенциал сотрудников предприятия. Понятие «кадровый потенциал» обычно
57
Новый университет. 2013. № 6-7 (28-29)
ISSN 2221-7347
рассматривается в контексте исследования трудового потенциала как более обобщенной категории. «Трудовой потенциал представляет собой располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками» [3, с. 295].
На уровне любой организации кадровый потенциал следует понимать как степень готовности сотрудников предприятия к инновационному развитию, чем выше эта готовность, тем меньше финансовых, временных и технических ресурсов потребуется руководству компании, чтобы реализовать программу инновационного развития. Таким образом, кадровый потенциал сотрудников возможно представить в виде взаимосвязи трех элементов:
- потенциал руководства, который является важнейшим звеном при разработке стратегии инновационного развития потенциала работников предприятии;
- потенциал отдела персонала, который воплощает стратегию инновационного развития потенциала работников, разработанную (задуманную) руководителями;
- потенциал работников (служащих) является основным объектом кадрового потенциала, его текущее состояние определяет потребность в необходимых мероприятиях, направленных на раскрытие возможностей и способностей работников.
Механизм использования кадрового потенциала предприятия базируется на системе правил его инновационного развития. В этом случае процедура генерирования и составные части развития кадрового потенциала компании определяются стратегией его дальнейшего развития в зависимости от условий внешней среды и потенциала самой компании.
Таким образом, можно говорить, что процесс развития кадрового потенциала сотрудников предприятия проходит несколько этапов:
1) устанавливаются необходимость и цели кадрового развития потенциала сотрудников;
2) определяются задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников;
3) определяются средства решения поставленных задач, инструменты, при помощи которых будет осуществляться непосредственное развитие кадрового потенциала сотрудников;
4) осуществляется подготовка и проводятся мероприятия по развитию кадрового потенциала сотрудников;
5) анализируется соответствие развитого кадрового потенциала целям развития организации.
В случае, если результат не достигнут, то руководство предприятия начинает процесс заново (или приостанавливает механизм развития кадрового потенциала).
В условиях рыночных изменений, особенно в посткризисный период, одним из решающих элементов эффективности и конкурентоспособности любого предприятия стал человеческий фактор, а именно человеческий труд, который стали направлять на обеспечение высокого качества работы. Не стоит забывать о том, что работа с персоналом начинается при появлении вакансии и заканчивается при приеме на работу. Работа с сотрудниками должна осуществляться на протяжении всего сотрудничества, при этом процесс работы должен быть выстроен таким образом, чтобы кратчайшим путем достигать желаемого результата. Для чего и необходимо совершенствование знаний, умений и навыков сотрудника организации.
Кадровый потенциал предприятия определяется характеристиками сотрудников, их способностью к дальнейшему совершенствованию и развитию, реализации своих знаний, умений и навыков для повышения эффективности работы всей организации. Показатели кадрового потенциала определяются руководством предприятия и изначально заданными условиями. Задача руководства предприятия при развитии кадрового потенциала состоит в выборе траектории, направленной на приближение к целевым, изначально заданным условиям, с целью преобразования нематериального капитала в овеществленную форму.
Итак, выстраивая эффективную систему мотивации персонала предприятия, руководителю, прежде всего, необходимы:
1) координация индивидуальных задач и целей работника, разных подразделений компании и директората;
58
ISSN 2221-7347
Экономика и право
2) решение проблемы текучести кадров, уменьшение затрат на подбор персонала и его адаптацию, разработка бонусов для высококвалифицированных работников с целью их удержания;
3) эффективное решение самых серьезных проблем управления персоналом.
Так как система мотивации персонала ставит своей целью решение бизнес-задач компании, она должна быть одним из основных вопросов при построении любого бизнеса.
Библиографический список
1. Круглова Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной организации. 2010. № 8. С. 35.
2. Крымов А.А. Как действуют факторы мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 7. 2010. С. 34.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 295.
4. Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда - эффективная работа. М. -СПб.: Вершина, 2006. С. 78.
5. Шпаковский В.Г. В лоб или по лбу? // Руководитель строительной организации. 2011. № 2. С. 52.
Статья поступила в редакцию 24.06.2013.
ЖЕЛТКОВА Ольга Васильевна - кандидат экономических наук, доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
59
