CC BY
167
УДК 004.01
GTD, КОЛЛАБОРАЦИЯ И АВТОМАТИЗАЦИЯ ДОКУМЕНТООБОРОТА НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ С РАСПРЕДЕЛЕННОЙ СТРУКТУРОЙ
А.Д. Данилов, А.Н. Боровцов
В статье рассмотрены типовые проблемы в области автоматизации документооборота и управления рабочим временем на крупных предприятиях с распределенной структурой, приведены основные этапы оптимизации, предлагается конкретный инструментарий для их реализации. Проанализированные подходы позволяют существенно сократить административные издержки, повысить исполнительскую дисциплину, в целом увеличить показатель управляемости крупным предприятием
Ключевые слова: GTD, коллаборация, электронный документооборот, контроль поручений, Microsoft Sharepoint
Ввиду того, что достижение
конкурентоспособного положения организации во многом зависит от навыков и способностей её сотрудников, для повышения эффективности этих ключевых ресурсов необходимы более подходящие инструменты. Инициативы по совместной работе начинают все точнее соответствовать целям организации - при этом все очевиднее становится потребность в хорошо организованной стратегии. В то же время совместная работа становится критически важной возможностью, которая помогает организации занять более прочные конкурентные позиции за счет повышения производительности труда офисных сотрудников, как по отдельности, так и в группах. Своевременный доступ к информации, знаниям, коллективному опыту и сообществам, которые могут способствовать распространению инноваций и повышению эффективности, будет отличительным признаком организаций в условиях новой экономической ситуации.
Рассмотрим деятельность крупного предприятия, где есть множество
перекрывающихся по времени задач и проектов, работа над которыми на разных этапах ведётся разными сотрудниками, и периодически возникают вопросы, требующие оперативного вмешательства руководства. Какие, скорее всего, возникнут типовые проблемы?
1. У руководителя возникнут сложности с картиной происходящего. А уж если одновременно работа ведётся над несколькими проектами, то оперативное управление начнёт поглощать существенную часть рабочего времени как руководителя, так и сотрудников. Как итог — простои в ожидании отклика руководства, недогруженность или перегруженность
сотрудников; различные планёрки и пятиминутки занимают всё больше времени, а эффективность их всё ниже. В общем, на лицо все признаки неэффективности управления рабочим временем.
Данилов Александр Дмитриевич - ВГЛТА, д-р техн. наук, профессор, тел. (4732) 53-70-50 Боровцов Александр Николаевич - ВГЛТА, соискатель, тел. (4732) 60-08-06
2. Сложность расстановки и поддержания актуальности приоритетов. Исполнители при всём желании не видят картину в целом, руководитель под ворохом текучки забывает поддерживать актуальность приоритетов. Классическая проблема тайм менеджмента, когда в условиях нехватки времени из-за ошибок управления рабочим временем дефицитные ресурсы тратятся на второстепенные задачи, а общая работа ещё более тормозится.
3. Периодически возникают конфликтные ситуации из-за недопонимания, неправильного понимания или несправедливой оценки деятельности. А значит, рабочее время тратится на неконструктивное выяснение отношений, да и общая негативная атмосфера в коллективе снижает эффективность работы.
4. Многократно приходится проделывать одну и ту же работу. К примеру, один раз для того, чтобы внести изменения в ход работ, второй раз — чтобы разобраться в конфликтной ситуации, третий
— для подготовки отчёта по ходу работ и т.д.
5. Сложность формализации процессов. Слишком многое хранится в головах, передаваясь из уст в уста с неизбежными искажениями, задержками и потерями. В результате, резко увеличиваются затраты времени при передаче задачи другому исполнителю, а введение нового сотрудника способно существенно отодвинуть сроки завершения проекта.
6. Анализ хода исполнения проектов затруднен и часто необъективен, а значит — растёт вероятность повторных ошибок и превышения сроков, увеличение потерь из-за неэффективного управления, в том числе, и рабочим временем.
7. Подготовка, обработка и согласование
бумажных документов занимают существенную часть рабочего времени. Если хотя бы часть вреда от бумажного документооборота оценить в
денежном эквиваленте, то получившаяся сумма неприятно удивит любого руководителя. Например, по данным компаний Gartner и Xerox, при
бумажном документообороте безрезультатно тратится 10% рабочего времени, т. е. в год организация «впустую» расходует месячный фонд оплаты труда.
И что в итоге? В итоге выполняется большое количество лишней работы, при этом затраты времени на конструктивную деятельность могут быть даже ниже, чем на поддержание рабочего процесса.
Для решения вышеприведенных проблем применим три главных составляющих: стратегия GTD, принцип коллаборации, система
электронного документооборота.
Getting Things Done (сокращённо — GTD) — это стратегия управления деятельностью, а также система приемов и техник, цель которой — принимать решения о требуемых действиях тогда, когда появляется дело, а не тогда, когда оно требует аварийного завершения. Организуйте по соответствующим категориям записи-напоминания о своих проектах и запланированным действиям по ним. Поддерживайте эту систему, пополняйте её и делайте её пересмотр так часто, чтобы в дальнейшем доверять даже своему интуитивному выбору действия (или не действия)».
GTD Использует три базовых модели [1]:
- управление рабочим процессом;
- 6-уровневая модель обзора работы;
- естественный метод планирования.
Первая главная модель — управление
рабочим процессом, используется для того, чтобы взять под контроль все задачи и поручения. Управление рабочим процессом состоит из пяти фаз: сбор -> обработка -> организация -> обзор -> действия.
Удобно использовать аналогию «высоты полёта», для того, чтобы проиллюстрировать вторую главную модель, шестиуровневую модель обзора работы, для представления перспективы задач и поручений. По восходящей линии: текущие дела, текущие проекты, круг обязанностей, ближайшие годы (1-2 года), пятилетняя перспектива (3-5 лет), жизнь.
Поднимаясь на высоту птичьего полёта, каждый может рассмотреть «общую картину» своих дел. Рекомендуется еженедельный обзор по различным уровням. Представление, полученное из этих обзоров, позволяет управлять личными
приоритетами, которые, в свою очередь,
определяют приоритет того, нужно ли выполнять и когда выполнять конкретные задачи и поручения, собранные во время управления рабочим процессом. Во время еженедельного обзора человек анализирует контексты задач и раскладывает их по соответствующим спискам. Примерами
группирования аналогичных задач является
составление списка необходимых телефонных звонков или списка поручений, которые нужно выполнить в Центре. Правила формирования контекстных списков могут быть определены наличием инструмента или присутствием персоны\группы, с которыми нужно что-то обсудить или ознакомить.
Первых двух моделей достаточно для получения контроля и представления в большинстве задач и проектов. Однако,
существуют некоторые случаи, которые требуют более глубокого обдумывания и размышления. Для этого используется третья главная модель — естественный метод планирования. В то время как в управлении рабочим процессом делается «горизонтальная фокусировка» на выполнении индивидуальных задач, в естественном методе планирования делается «вертикальная
фокусировка» на планировании проектов и продумывании тем. Модель планирования состоит из 5 стадий: определение цели и принципов, виденье желаемых результатов, мозговой штурм, организация, определение следующего конкретного действия.
GTD облегчает этот процесс, основываясь на хранении, отслеживании и использовании подробной информации, связанной с выполняемой задачей. Поскольку GTD основано на ведении дополнительных записей, его можно рассматривать как реализацию научной теории distributed cognition.
Коллаборация - совместная деятельность, сотрудничество, объединение усилий нескольких участников для достижения оптимального
результата. В контексте программных комплексов, это продукт корпоративного уровня для
организации эффективной совместной работы людей, как правило, использующий реляционную базу данных в качестве средства упрощения процессов бизнес-коммуникаций и консолидации информации.
Использование принципа коллаборации
позволяет формировать интегрированную, целостную схему GTD по всему предприятию в целом. В противном случае, мы получаем
разрозненные экземпляры на столе у каждого сотрудника предприятия с массой накладных расходов по синхронизации и невозможностью получения оперативной картины ситуации в целом.
Электронный документооборот (ЭДО) — единый механизм по работе с документами, представленными в электронном виде, с реализацией концепции «безбумажного делопроизводства».
Реализация электронного документооборота становится возможным с помощью отдельного класса программных продуктов — систем электронного документооборота (СЭД). Основные функции таких комплексов представлены на рис. 1.
Итак, на сегодняшний день существует целый ансамбль специализированных программных комплексов корпоративного класса: IBM Lotus Notes/Domino, Microsoft Exchange/Outlook, MS Sharepoint, IBM Lotus Connections 2.5, 1С-Битрикс, Alfresco Community Edition, 1С-Документооборот и др. Какой же инструмент выбрать для практической реализации трех главных составляющих, описанных выше?
Наиболее предпочтительное решение -Microsoft Sharepoint 2010 + Microsoft Outlook 2010, как системы, сочетающей в себе характеристики, позволяющие комплексно и на требуемом уровне
;>
Рис. 1. Функциональная ФхИЯ СЭД.
регистрация
глубины решить стоящие задачи. SharePoint Server докуке Microsoft SQL Server 2008 R2 Express -
20 Ш — это платформадляподдержки совместной бесплатный сервер баз данных с ограничением по
работы, обесПеЧиваЮщая увеличение размеру БД в 10Гб;
производительности труда и управление контентом - Microsoft SharePoint Foundation 2010.
в знакомой среде Office. SharePoint Server 2010 з. Внедрение первой главной, модели GTD.
предоставляет организациям возможность наладить ^предлагался производить дянЦЮ ЗОВаННЭЗ
эффективную совместную работу внутри сшоиепартаментно, сверху-вниз. Наприм^аачагьэсСТрОННЫХ
компании, с партнерами и со своими клиентами. докугмейеджейовота верхнего звена, завершить
Платформа SharePoint включает в себя следующие хозяйственным отделом. ДОКуМбНТОВ
компоненты: сайты, поиск, сообщества и сети, бизнес-аналитика, управление контентом, конструктор приложений.
Общий план внедрения системы может выглядеть следующим образом:
1. Подготовка ИТ-инфраструктуры. Сюда входит инвентаризация ИТ-ресурсов и работа по доведению всех подразделений предприятия до полного соответствия четким техническим требованиям. Например:
- вся вычислительная техника, которую
планируется использовать для работы в новой
среде, должна быть объединена в локальную сеть;
- у сотрудников должен иметься доступ в Интернет\Интранет, по крайней мере, по протоколам HTTP, SMTP, POP3;
- на компьютерах должен быть развернут браузер IE 8\Firefox 3;
- для каждого пользователя должна иметься персональная учетная запись с устойчивым паролем;
- наличае VPN-канала между каждым /
территориально-обособленным подразделением и главным офисом предприятия;
- и т. п.
2. Разворачивание программного комплекса в начальной комплектации. На
данном этапе предлагается использовать следующе ПО:
- Microsoft Hyper-V Server 2008 R2 -бесплатная система виртуализации;
- Microsoft Server 2008 R2 Standart -операционная система;
Рис. 2. Диаграмма состояний задачи.
/
(
\
1. Заполнение шапки протокола совещания (меню «протоколы»)
3. Формирование печатной формы протокола и публикация для ознакомления -участникам совещаний (меню «общие документы», создатель отчета)
2.Регистрация задач по протоколу (меню «инспектору»)
I.Ознакомление с Протоколом (меню «общие Документы»)
4. Назначение задач исполнителям (меню «инспектору», контекстное меню «Назначить»)
Прием задачи к выполнению (меню «Участнику планерки», — действие «принять»)
III.Завершение задачи (меню «Участнику планерки», действие «завершить»)
5.Контроль результатов и закрытие задачи либо отправка исполнителю на доработку (меню «инспектору», контекстное меню «Закрыть» и «На доработку»)
6.Формирование проекта следующей Планерки и публикация для ознакомления -участникам совещаний (меню «общие документы», создатель отчета)
IV. Ознакомление с проектом (меню -« общие документы »)
Участники совещаний-менеджеры верхнего звена
Рис. 3. Схема взаимодействий менеджеров верхнего звена с инспектором по контролю за поручениями.
На основе проведения сравнительного анализа разнообразных вариантов реализации первой главной модели, рекомендуется модель с хранением всех задач предприятия в едином списке SharePoint с поэлементным автоматизированным разграничением прав доступа на основе параметров имеющихся на момент создания поручения. Такой подход обеспечивает максимальную коллаборацию.
Жизненный цикл типовой задачи может бать представлен диаграммой состояний приведенной на рис. 2.
Таким образом, схема взаимодействий менеджеров верхнего звена с инспектором по
контролю за поручениями может выглядеть так, как это представлено на рис. З.
4. Внедрение второй главной модели GTD. На данном этапе предлагается создание и ввод в эксплуатацию гибких фильтров, представлений и отчетов отражающих суть модели. Для реализации данных мероприятий предлагается миграция базы данных на СУБД Microsoft SQL Server 2008 R2 Standart, содержащую в себе модуль Reporting Services и свободную от ограничения на размер БД в 10 Гб.
5. Миграция c Microsoft SharePoint Foundation 2010 на Microsoft SharePoint Server 2010. После реализации третьего этапа и некоторого периода работы, потребности конкретного предприятия в объеме базы данных и производительности решения, скорее всего не
6. Задействование функций СЭД, автоматизация рабочих процессов. На данном этапе предлагается перевод большинства, из оставшихся после реализации предыдущих этапов, «бумажных» процедур в плоскость электронного документооборота. Аудит бизнес-процессов и их автоматизация с помощью интегрированного c Sharepoint средства Windows Workflow Foundation.
7. Введение третьей главной модели GTD.
Встроенные в SharePoint Server средства бизнес-аналитики и модуль «Сообщества и сети» позволяют нам раскрыть третью и заключительную главную модель - «естественный метод
планирования».
Выводы: таким образом, после внедрения трех рассмотренных стратегий (GTD, коллаборация, СЭД) на базе решения Microsoft SharePoint 2010, мы получаем целый ряд преимуществ. Вот только некоторые из них:
- в любой момент в контексте проектов, задач и документов можно получить полную и актуальную картину прошлого, настоящего и
вписываются в параметры начальной конфигурации созданной на этапе 2. В целях повышения надежности решения, а так же балансировки нагрузки, предлагается организация фермы серверов Sharepoint Server 2010.
будущего как по предприятию в целом, так и по отдельному сотруднику в частности;
- гибкие возможности по расстановке и поддержанию актуальности приоритетов;
- возможности для понимания и оценки деятельности департаментов и сотрудников, анализ хода исполнения проектов с отражением ответственного в каждый момент времени;
- корпоративная база знаний;
- подготовка, обработка и согласование документов происходит в электронном виде;
- сокращение затрат времени, необходимых
для поиска структурированной и
неструктурированной информации как внутри организации, так и за ее пределами;
- автоматизированные рабочие процессы.
Литература
1. Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. - М.: Вильямс, 2007. - 358 с.
Воронежская государственная лесотехническая академия
GTD, COLLABORATION AND DOCUMENT CIRCULATION AUTOMATION ON THE LARGE ENTERPRISES WITH THE DISTRIBUTED STRUCTURE
A.D.Danilov, A.N.Borovtsov
The article covers typical problems in the fields of document circulation and time management in large enterprises with distributed structure, enumerates the basic stages of optimization and suggests specific tools for their realization. The analyzed approaches allow to reduce the administrative costs essentially, as well as to improve performance discipline and generally increase the manageability index of a large enterprise
Key words: GTD, collaboration, electronic document circulation, performance discipline, Microsoft Sharepoint
