CC BY
238
Посилання на статтю______________________________________________________________
Верба В.А. Гармонізація процесного та проектного підходів до управління розвитком компанії / В.А. Верба / / Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. -Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2009. - № 3 (31). - С. 14-22.___________________
УДК 005.441
В.А. Верба
ГАРМОНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСНОГО ТА ПРОЕКТНОГО ПІДХОДІВ ДО УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ КОМПАНІЇ
Обґрунтовано необхідність і можливість гармонійного інтегрування процесної і проектної управлінських концепцій для забезпечення розвитку сучасної компанії. Запропоновано основні напрямки гармонізації складових системи управління розвитком компанії за процесно-проектним підходом, який поєднує переваги процесно-орієнтованого управління та методології управління проектами. Табл. 1, дж. 14.
Ключові слова. Процесно-орієнтоване управління, проектний менеджмент, управління розвитком компанії, система управління розвитком.
В.А.Верба
ГАРМОНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО И ПРОЕКТНОГО ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ
Обоснована необходимость и возможность гармоничной интеграции процессной и проектной концепций для обеспечения развития современной компании. Предложены основные направления гармонизации элементов системы управления развитием компании по процессно-проектным
принципам, которые соединяют преимущества процессного управления и методологию управления проектами. Табл. 1, ист. 14.
V.A. Verba
HARMONIZATION OF PROCESS AND PROJECT APPROACHES TO THE COMPANY DEVELOPMENT MANAGEMENT
The necessity and possibility to integrate harmonically process and project management concepts with the aim to provide the modern company development are substantiated. Main harmonization directions for the development management system elements according to process-project principles, which integrate
advantages of the process management and project management methodology are suggested.
Актуальність теми і постановка проблеми. Сучасна економічна наука знаходиться на етапі формування нової парадигми менеджменту. Саме цим пояснюється широка палітра концепцій, підходів щодо принципів управління на марко-, мезо- та макрорівнях та непримиренна дискусія між апологетами різних методологічних течій. Неоднорідність наукових шкіл породжує серйозні суперечні та різновекторні підходи до ідентифікації підприємства як відкритої системи,
принципів його функціонування і розвитку, можливостей управління цими
процесами та вибору перспективних управлінських технологій та інструментів.
Останнім часом з боку представників наукової спільноти і практиків спостерігається жвавий інтерес до вивчення ефективності застосування окремих управлінських концепцій. На жаль, більшість з прихильників того чи іншого підходу, досліджуючи змістовні параметри окремих інструментів, не розглядають ідею можливості інтегрування різних управлінських підходів задля реалізації стратегічних цілей підприємства. Проте наукові розробки, що відбуваються останнім часом на засадах трансциплінарності, відкривають широкі горизонти створення нових методологічних засад розвитку підприємств. Прагнення науковців та практиків знайти філософський камінь успішного управління розвитком компанії утілюються у стробах об’єднати раціональні ідеї дієвих управлінських інструментів, що отримали визнання дослідників та підтвердили свою ефективність у практиці функціонування компаній. Активні спроби поєднати потенціал різних управлінських технологій здійснюються у сферах стратегічного та інноваційного менеджменту [1], бізнес-планування і проектного менеджменту [2,3], процесної ідеології та загального управління якістю [4] тощо.
Аналізуючи погляди науковців на необхідність досягнення синергії управлінських зусиль в межах різних концептуальних підходів, відмітимо, що, на жаль, визначення принципів та механізмів органічного поєднання окремих управлінських технологій залишаються поза зоною уваги наукової спільноти. У цьому зв’язку представляється доцільним поставити питання та вирішити науково-прикладну проблему узгодження деяких концептуальних підходів щодо управлінських зусиль, які сприяють розвитку підприємства та зумовлюють принципи і напрями гармонізації елементів системи управління розвитком компанії.
Огляд останніх досліджень і публікацій. Пошук методологічних засад управління якісними перетвореннями у компанії позначився у появі наприкінці минулого століття ідеології менеджменту якості і системи постійного удосконалення Е.Демінга, сучасної теорії інновацій П.Друкера, концепції реінжинірингу бізнес-процесів М.Хамера і Дж. Чампі. Підтримуючи впровадження в компанії філософії управління, що ґрунтується на прагненні створення та постійного якісного покращення доданої цінності для клієнтів, вважаємо необхідним визначити її як магістральний шлях, цільову настанову існування сучасного бізнесу. Ці напрацювання класиків сучасного менеджменту утворили методологічне підґрунтя процесного управління, яке сьогодні визнається більшістю науковців як фундаментальні засади побудови системи управління розвитком компанії [5]. Сучасні дослідження у сфері процесного управління вийшли за межі моделювання бізнес-процесів, з’явилися цілісні процесні концепції управління компанії, які визначають принципи якісних змін у всіх елементах системи управління, проникають у всі структурні і функціональні складові управління [6].
Аналізуючи праці прихильників процесного та проектного підходу до розвитку компаній, необхідно зазначити, що більшість науковців їх розглядають ізольовано або як альтернативні управлінські концепції. Більшість науковців зазначають, що процесне управління стає методологічним фундаментом функціонування компанії та вектором її розвитку. Але для забезпечення успішної реалізації стратегії розвитку та досягнення цільових настанов підприємства в умовах обмежених матеріальних і часових ресурсів методології процесного управління не завжди достатньо. Тому активного застосування в управлінській практиці управління змінами знайшла методологія проектного менеджменту.
На думку багатьох дослідників [2,3,7,8], інтегрування методології проектного менеджменту в управлінські процеси надає компаніям реальний шанс сконцентрувати зусилля на досягненні стратегічних цілей, забезпечити
організаційну та ресурсну підтримку реалізації стратегії підприємства. Але досліджуючи проектні принципи впровадження стратегічних ініціатив, науковці практично не розглядають проблему такої інтеграції. Поза зоною уваги залишаються питання узгодження організаційно-економічного механізму управління підприємства з регламентами і процедурами проектного менеджменту.
У своїх дослідженнях визнанні фахівці проектного управління Г.Ципес і А.Товб [9,с.83-93)] запропонували поєднати методологічні засади проектного та процесного управління за такими напрямами: 1) у вигляді розробки уніфікованих процесів для управління підготовкою і впровадженням стандартних проектів; 2) при реалізації окремих процесів в компанії у вигляді проектів.
В контексті визначеної проблеми необхідно відзначити праці вітчизняних дослідників [10], які запропонували механізм узгодження різних концептуальних підходів в управлінні проектами, сформували багаторівневу модель розвитку компанії із зазначенням місця бізнес-процесів і проектів у забезпеченні реалізації стратегії збалансованого розвитку підприємства. Проте спроби поєднання процесного і проектного підходів базуються на фундаменті проектної методології, яка за ідеєю розробників має стати тим стрижнем, на якому формуються гілки інших управлінських концепцій.
На наш погляд, ідея формування системи управління компанії виключно на методології проектного менеджменту має серйозні вади, основними з яких є проблеми забезпечення механізму управлінського впливу на поточну операційну діяльність компанії, яка не пов’язана із реалізацією проектів. Пропозиція представити проекти як бізнес-процеси, що забезпечують ефективне виконання різнотипних і різномасштабних проектів, або модель взаємодії проектів з бізнес-та технологічними процесами, на наш переконання, не дає можливості визначити логіку формування механізму побудови таких складових управління як системи управлінського обліку, планування, мотивації та ін.
Мета статті. У межах цієї статті маємо за мету довести необхідність та можливість гармонічного інтегрування процесної та проектної управлінських концепцій для забезпечення розвитку сучасної компанії.
Виклад основного матеріалу. Змістовні трансформаційні процеси, що відбуваються як у глобальному світі, так і в економіці країн на макро-, мезо- і мікрорівнях, потребують переосмислення принципів існування та розвитку економічних систем. Останнім часом можна спостерігати перегляд концептуальних засад управління компаніями, активний пошук нових технологій та інструментів, що забезпечують їх розвиток. Базуючись на гіпотезі щодо можливості та необхідності управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати його як циклічний процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства.
В управлінській науці спостерігається активний пошук адекватних дієвих механізмів розвитку компаній. Вивчення широкого кола наукових праць дозволяє засвідчити широку палітру теоретико-методологічних поглядів на управління розвитком компанією. У зоні полеміки вчених і практиків знаходяться принципи, методи, механізми, технології розвитку компанії. Недостатність системних досліджень застосування різних моделей і концепцій розвитку компаній, взаємодії та взаємообумовленості різних управлінських технологій зумовлює необхідність формування чіткого механізму цілеспрямованих управлінських зусиль для забезпечення якісних, незворотних системних перетворень в компанії.
На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) - визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування -створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація - створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг - систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.
Сьогодні системи управління розвитком в компаніях побудовані на різних ідеологічних платформах, що зумовлює застосування різних принципів організаційної структуризації, систем мотивації та управлінського обліку. Панівними ідеологіями, що покладені в основу управління сучасною компанією, слід визнати процесну та проекту концепції. Коротко охарактеризуємо ключові положення цих концепцій в контексті управління розвитком компанії.
Процесна концепція розвитку компанії базується на принципах реалізації стратегічної ідеї через побудову та оптимізацію бізнес-процесів, які відображають сутнісне наповнення бізнесу та сфокусовані на створення доданої цінності як для зовнішніх, так і внутрішніх клієнтів [11]. Закономірним наслідком вибору процесної концепції розвитку має стати її стратегічна орієнтація та клієнтоорієнтованість. Зміна управлінської функціонально-вертикальної парадигми управління на процесну викликає серйозні трансформаційні зміни: 1) дотримання стратегічної формули компанії (місії, цінностей, візії, цілей та способів їх досягнення); 2) фокусування операційної діяльності компанії на створенні доданої споживчої цінності; 3) організаційну структуризацію, засновану на моделюванні бізнес-процесів; 4) систему мотивації, що базується на принципах результативності бізнес-процесів з позицій зовнішніх і внутрішніх клієнтів; 5) відкритість та прозорість компанії для її працівників різних рівнів.
В межах концепції процесного управління об’єктом планування, аналізу і контролю стає бізнес-процес та його результати. Тому одним з вихідних питань методології процесного управління є трактування бізнес-процесів як об’єкту управління, визначення їх конфігурації та принципів формування. Саме конфігурація бізнес-процесів підприємства стає відмінною ознакою компанії, що визначає логіку прийняття управлінських рішень, встановлює межі відповідальності менеджменту за результати.
Прихильники процесної концепції розвитку наголошують на її потужному потенціалі, що ґрунтується на її ключових постулатах, а саме: 1) система управління спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів; 2) створення і зростання доданої цінності для клієнтів, що призводить до пошуку шляхів оптимізації бізнес-процесів і спрямовує зусилля менеджменту та співробітників на досягнення встановлених стратегічних орієнтирів. Звернемо увагу на основні можливості, що відкриваються перед підприємством в результаті впровадження процесного підходу:
- оптимізація системи загального корпоративного управління, що підсилює її прозорість для керівництва та персоналу, забезпечує гнучкість реагування на зміни зовнішнього середовища;
- формування раціональної та дієвої системи показників і критеріїв оцінки ефективності управління на кожному етапі створення цінності для споживача;
- побудова системи управління, що спрямована на безперервне поліпшення результатів діяльності для основних клієнтів і стейкхолдерів компанії (споживачів, акціонерів, персонал і партнери компанії, суспільство).
Виходячи з універсальності методології процесного управління, її застосування можливо на підприємствах різних масштабів, бізнес-профілів, напрямів діяльності. Сучасні дослідження у сфері процесного управління демонструють комплексність розробок системи управління, яка охоплює елементи структурної побудови компанії, системи мотивації, формування процесно-орієнтованного обліку та планування, інформаційне забезпечення з боку відповідних інтелектуальних бізнес-рішень [12]. Елементи процесного управління інтегровані з методологією стратегічного управління, збалансованої системи показників, системи управління клієнтами, бенчмаркінгом, створюючи потужний потенціал якісних покращень в компанії.
Альтернативною позицією щодо управління розвитком виступає проектна методологія. Появу і широке застосування проектної ідеології в управлінні змінами обумовила необхідність концентрації зусиль на досягненні певних результатів розвитку. Тому управління розвитком шляхом реалізації проектів утілилося у підхід, за допомогою якого організації виконують свої бізнес-плани та досягають стратегічних орієнтирів своєї діяльності [3]. Популярність проектного підходу в практиці управління розвитком обумовлена орієнтацією на результат (додану вартість, продукт). Сьогодні проекти розвитку визнаються провідниками стратегічних змін і фактично пронизують всі елементи системи підприємства [10, с.16], а методологія проектного менеджменту стає запорукою ефективного впровадження будь-яких змін в компанії [13, с.152].
Звичайно, процес розвитку компанії передбачає необхідність реалізації стратегічних ініціатив, що мають реалізувати візію компанії та подолати стратегічний розрив. Пошук управлінських інструментів, що забезпечують досягнення встановлених стратегічних цілей у визначений термін та за умов наявності обмежених ресурсів, призвів до появи проектної ідеології в управлінні розвитком компанії. Управління інноваційними ідеями, необхідність зосередження обмежених ресурсів для досягнення встановлених цілей сприяло появі специфічного типу проектів — проектів розвитку [14]. Проте маємо відзначити, що застосування проектної концепції розвитку переважно сконцентровано на розробці та реалізації певних цілей розвитку шляхом концентрації управлінських зусиль та ресурсів на їх досягненні. «Покроковий рух» компанії у напрямку досягнення бажаного стану (в контексті стратегічної ідеї) шляхом реалізації проектів дійсно має значні перспективи, але замінити поточне управління діяльністю підприємства на проектне, на наш погляд, буде неправомірним. Тому для непроектно-орієнтованих компаній необхідна чітка структуризація поля управлінських рішень, що дозволить визначити межі проектної та поточної діяльності та забезпечить узгодження управлінського інструментарію для раціонального розподілу ресурсів і часу в межах портфелів проектів та непроектної діяльності.
Апологети проектної концепції розвитку пропонують запровадження проектного офісу як центру стратегічного розвитку, який за матричною структурою має забезпечити реалізацію відповідних завдань. Проте такий формат проектного управління, на наш погляд, може бути доцільним виключно у проектно-орієнтованих компаніях. В компаніях, основна діяльність яких відбувається не за проектним принципом, застосування такої системи управління розвитком практично не можливе. Тому пропозиції науковців щодо використання проектної методології для побудови системи управління розвитком мають дискусійну природу.
Наведемо декілька аргументів на користь ідеї неможливості застосування проектного підходу як базової методології управління розвитком компанії. Основною вадою проектного підходу до розвитку є неможливість використання інструментів проектного менеджменту в управлінні поточною діяльністю непроектно-орієнтованих компаній, оскільки практика постійних покращень спрямована на ефективну реалізацію бізнес-процесів, а не проектних рішень. Застосування проектних інструментів для управління функціонуванням таких компаній значно ускладнює механізм прийняття рішень, створюючи численні команди проектів із відповідними завданнями, координація діяльності яких є надзвичайно складною, а результативність в сфері впровадження змін, що віддзеркалюють розвиток у стратегічній перспективі - низькою. З іншого боку прагнення до стандартизації діяльності у межах процесів викликає необхідність формування та оптимізації відповідних бізнес-процесів організації, уніфікації параметрів та вимог до організації виконання окремих проектів.
З метою підвищення ефективності управління розвитком компанії вважаємо необхідним застосування системи управління, заснованої на принципах процесно - проектної методології.
Під гармонізацією процесно-проектної концепцій будемо розуміти досягнення компанією стратегічних цілей розвитку через моделювання бізнес-процесів, які забезпечують ефективне виконання проектів розвитку компанії. Зрозуміло, що такий підхід потребує трансформації базових складових системи управління розвитком за такими аспектами: 1) об’єкт - суб’єкт управління; 2) організаційна структура - механізм управління; 3) принципи управління -культура та цінності розвитку організації (табл. 1). У своєму органічному поєднанні зазначені дуальності забезпечують урахування поліаспектності розвитку підприємства як складної відкритої системи.
Таблиця 1
Напрями гармонізації складових системи управління розвитком компанії за процесно-проектним підходом
Складові системи управління розвитком компанії (СУРК) Змістовна характеристика складових СУРК Характеристика складових СУРК в межах управлінських підходів: Середовище та спосіб гармонізації
процесного проектного
Об’єкт управління розвитком Елементи, що зазнають якісних незворотних змін в процесі досягнення генеральних цілей підприємства Бізнес- процеси Проекти Узгодження моделі основних та допоміжних бізнес-процесів з портфелем проектів
Суб’єкт управління розвитком Особи, що приймають управлінські рішення щодо елементів системи управління розвитку Керівник підприємства, власники бізнес- процесів Керівництво підприємства, керівники проектів Ієрархія суб’єктів управління за логікою підпорядуван- ня: керівник підприємства - власники бізнес-процесів - керівники проектів
Організацій- Організаційно- Неформальн Формальна Поєднання
на структура структурна а (внаслідок (внаслідок формальної і
управління формалізація створення виокремлення неформальної
розвитком сфери вбудованого проектних структур
повноважень та механізму команд для управління
відповідальності здійснення реалізації розвитком
осіб, які мають якісних заходів з компанії
здійснювати якісну покращень в розвитку
трансформацію компанії) компанії)
компанії
Продовження таблиці 1
Механізм Сукупність Методи та Планування Впровадження
управління засобів і методів інструменти робіт за збалансованої
розвитком управління управління: проектом, системи
об’єктами розвитку формування структури показників як
задля клієнтських робіт, цільового
задля рядів, ресурсів та профілю
забезпечення ланцюжок витрат за розвитку,
цілеспрямованого створення проектом, формування
руху системи у цінністю, встановлення відповідної
відповідності до процесно- відповідальнос бізнес-моделі
обраних орієнтований ті за реалізація компанії та
пріоритетів її облік і проекту системи бізнес-
розвитку бюджетуванн я розвитку компанії процесів
Принципи Принципи Принципи Досягнення Досягнення
управління сумісництва забезпечення якісних задоволення
розвитком елементів системи постійного параметрів клієнтів через
управління покращення проекту у реалізацію
функціонуванням і механізму визначений бізнес-процесів
розвитком; створення термін із і впровадження
постійної доданої запланованим проектів
актуалізації та цінності для обсягом розвитку.
ефективності всіх клієнтів з ресурсів Створення
елементів мінімальними ефективної
управління; витратами гармонійної
ефективності взаємодії між
системи; формальною і
сприяння неформальною
нововведенням системою управління розвитком
Базові Організаційна Розвиток Командна Створення
цінності культура, що персоналу як робота для цінності для
заснована на ключового досягнення внутрішніх і
єдиних ціннісних стратегічного проектних зовнішніх
ідеалах активу, завдань клієнтів через
досягнення цілей клієнтоорієн- оптимізацію
розвитку компанії тованість, прагнення досягнення найвищої результатив- ності бізнес-процесів та ефективне впровадження проектних рішень
У процесі формування системи управління розвитком компанії на засадах гармонізації процесної та проектної концепцій мають бути сформовані та впроваджені: а) стандарти управлінської взаємодії проектних офісів з основними і забезпечуючими бізнес-процесами компанії; б) збалансована система відповідальності та повноважень між власниками процесів і менеджерами проектів; в) критерії результативності та принципи розподілу ресурсів; г) корпоративні принципи управління інформацією; д) управлінська облікова політика за процесним і проектним контуром, що забезпечує процесний та проектний облік, планування та контроль витрат і доходів.
Висновки. Гармонізація проектно-процесного управління потребує від компанії певного рівню зрілості, що визначається наявністю та дієвістю цілісної системи формалізованих стандартів внутрикорпоративних відносин. Узгодження процесних і проектних концепцій управління вимагають реформування всіх елементів системи управління розвитком шляхом їх гармонізації, тобто забезпечення внутрішньої єдності, узгодженості функціонування і розвитку, а також визначення єдиних пріоритетів підсистем з метою досягнення стратегічних цілей.
За результатами проведеного нами дослідження доцільності, принципів побудови та засобів гармонізації процесної та проектної управлінських концепцій для забезпечення розвитку сучасної компанії, маємо зробити такі висновки.
По-перше, в умовах широкої доступності інформації про сучасні управлінські концепції та механізми їх реалізації перед науковцями та керівниками підприємств і компаній постає проблема обґрунтування вибору найбільш результативних моделей управління, які б забезпечували досягнення стратегічних цілей підприємств з урахуванням усіх реалій їх господарювання.
По-друге, для сучасної бізнес-практики є характерним поширення проектної та процесної концепцій управління, кожна з яких характеризується своїми перевагами та недоліками, проте вважається усталеною як в методологічному, так й прикладному аспекті.
По-третє, з урахуванням тенденцій сучасних наукових та прикладних досліджень в сфері загального та стратегічного менеджменту, висунуто гіпотезу про доцільність подальшого розвинення управлінських концепцій у напрямку гармонізації процесного та проектного підходів на засадах трансформації базових складових системи управління розвитком. Визначено та коротко охарактеризовано основні напрями гармонізації складових системи управління розвитком компанії за процесно-проектним підходом як таким, що органічно поєднує переваги процесно-орієнтованого управління та методології проектного менеджменту.
Проте, викладені результати не охоплюють всього спектру питань, що окреслюють проблемне поле предметної сфери дослідження. Тому у подальшому уявляється доцільним розвинути методичні та дослідити прикладні аспекти управління розвитком компанії на засадах процесно-проектного підходу за такими напрямками, як: напрями і принципи трансформації таких
управлінських підсистем як структурна конфігурація компанії і зони відповідальності та повноваження персоналу, фінансове планування і облік, система інформаційної підтримки управлінських рішень тощо.
ЛІТЕРАТУРА
1. Коробейников О.П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента/ О.П. Коробейников, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. -№ 4.
2. Тернер Д.Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Д.Родни Тернер; [Пер. с англ. Под общ ред. Воропаева В.И.] - М.: Издательский дом Г ребенникова, 2007. - 552 с.
3. Казаков М.К. Управление проектами как инструмент реализации стратегии развития компании ОАО "СевЗап НТЦ"/ М.К Казаков, В.В. Трофимов. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.pmumversity.ru/about/news/detaH.php?&ID=6308.
4. Гончаров Э. Как разработать системы менеджмента качества в соответствии с процессным подходом / Э. Гончаров// Стандарты и качество, 2003. - № 12. - С.64-70.
5. Репин В.В.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. /В.В. Репин, В.Г. Елиферов- М.: Стандарты и качество, 2007.
6. Верба В.А. Рівні розвитку процесної компанії / В.А. Верба // Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія «Економічні науки», випуск 22, частина І. - С. 90-93.
7. Управление проектами. Основы проектного менеджмента: учебник/кол. авт. под ред. проф. М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.
8. Фрайлингер К. Управление изменениями в организации/ К. Фрайлингер, Й. Фишер. [Пер с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой]. - М.: Книгописная палата, 2002. - 264с.
9. Ципес Г.Менеджмент проектов в практике современной компании/ Г. Ципес, А. Товб. -М.:ЗАО «Олимп- Бизнес», 2006. - 304 с.
10. Бушуев С.Д. Модели и методы стратегического развития организаций от «видения» к реализации/ С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева // Материалы І Международной дискуссионной конференции «Стратегия управления предприятием в высококонкурентных условиях растущей экономики»: 20 февраля 2006. - К. - С. 13-21.
11. Верба В.А. Розвиток компанії на принципах процесного управління/ В.А. Верба // Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Науковий журнал. - Вип. 1-2/Голов.ред. О.П.Степанов. - К.: Книжкове вид-во нАу, 2008. - С. 517-526.
12. Управление эффективностью организации / Процессно-ориентированное управление// Електроний ресурс. Офіційний сайт компании SAS. [Електронний ресурс]. - Режим доcтупу:www.sas.com/offices/europe/russia/software/solutions/abm.html.
13. Kerzner H. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model/ H. Kerzner. - N.Y.:John Wiley&Sons, 2001 - 272p.
14. Верба В.А. Проекти розвитку компанії: проблеми та ознаки ідентифікації/ В.А. Верба // Науковий журнал «Менеджер» Вісника ДДНУУ, 2009. - № 4 (50) - С. 207-214.
Стаття надійшла до редакції 20.08.2009 р.
