CC BY
41
Акопова Е.С.,
Д,э.н., профессор кафедры Коммерции и логистики, Ростовского государственного экономического университета «РИНХ».
Гиссин В.И.
Д.э.н, профессор, зав. кафедрой Товароведения и экспертизы товаров, Ростовского государственного экономического университета «РИНХ».
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОРПОРАЦИИ
В статье рассматриваются основные составляющие стратегии инновационноинвестиционного развития транспортно-логистической корпорации, включающие механизм стратегического управления организационной культурой как алгоритм взаимодействия комплекса методов и инструментов.
Ключевые слова: транспортно-логистическая компания, стратегия
инновационно-инвестиционного развития, стратегическое планирование, миссия, организационная стратегия, аутсорсинг, финансовые компании
Определяющим вектором стратегического управления организационной культурой крупной транспортно-логистической
корпорации является формирование ее заданного типа, соответствующего одной из моделей эффективного взаимодействия «стратегия - культура». Задачей такого управления будет максимизация и углубление всех позитивных черт и качеств, присущих взятому за основу формирования типу культуры. В контексте данной статьи стратегическое управление - это моделирование эффективной организационной культуры для реализации стратегических целей и задач организации и последовательное формирование трудового коллектива в соответствии с параметрами заданной модели путем использования специфических управленческих приемов.
Наиболее важной задачей инновационно-ориентированной транспортно-логистической компании является выстраивание и использование специального хозяйственного механизма, обеспечивающего надлежащее движение стратегического процесса. Сущность механизма стратегического управления представляется как система объективно обусловленных методов и функций стратегического управления на основе использования соответствующего набора взаимосвязанных и взаимодействующих экономических инструментов в сочетании с
административными регуляторами хозяйственных процессов на различных структурных уровнях экономики.
Основой такого механизма является выбор эффективной модели организационной культуры в сопряжении с взаимообусловленными методами и функциями стратегического управления, посредством которых запускается и поддерживается на необходимом уровне процесс создания и жизнеобеспечения этой модели в инновационно-ориентированной транспортно-логистической компании.
Механизм управления организационной культурой - это алгоритм
взаимодействия комплекса методов и инструментов стратегического
управления, направленных на формирование и поддержание на должном уровне эффективности заданной модели организационной культуры.
Основными элементами механизма стратегического управления организационной культурой являются следующие:
1. Определение миссии, ее основных целей и особого «стратегического
видения». С этого элемента начинается создание как механизма стратегического управления вообще, так и механизма стратегического
управления организационной культурой, в частности.
Миссия в широком понимании - это не только предназначение и смысл существования организации, но и констатация ее философии, включая определение ее ценностей, верований и принципов, в соответствии с
которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
Этот элемент механизма стратегического управления организационной культурой создается первым и является определяющим для последующей жизнедеятельности всей корпорации, косвенно продуцируя элементы организационной культуры, при условии, что демонстрируемые миссия, «видение» и основная цель являются для организации реально значимыми.
2. Организационная стратегия. Тип организационной стратегии оказывает определяющее влияние на элементы механизма стратегического управления организационной культурой.
3. Стратегическое планирование - это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии). Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Важнейшими внутренними факторами устойчивости современных транспортно-логистических компаний являются: достаточность капитала, наличие инвестиций, систем риск-менеджмента; инновационная активность и уровень компетенций менеджмента, непосредственно влияющие на конкурентоспособность продукции, новые формы организации труда и производства; ликвидность капитала; платежеспособность; рентабельность капитала и способность его к самовозрастанию. Значительное влияние на устойчивое развитие бизнеса в условиях посткризисного развития экономики оказывает организационный капитал и организационная культура экономических агентов.
Негативное влияние на уровень устойчивости бизнеса оказывают следующие факторы: отсутствие профессионального менеджмента,
незначительный профессиональный опыт специалистов, недостаточность использования маркетинговых, реинжиниринговых технологий развития бизнеса; ограниченность финансовых инструментов, финансовые ошибки; утечка конфиденциальной информации к конкурентам, отсутствие инвестиционной стратегии и системы коммерциализации инновационных разработок.
Задачу увеличения стоимости активов можно рассматривать как системную цель развития компании в условиях неопределенности. По мнению А.Б. Бахура, интегральным показателем, характеризующим системную цель, является конкурентоспособность в долгосрочной перспективе [1]:
Обеспечивая конкурентоспособность транспортно-логистической компании, менеджмент должен совершенствовать процесс производства не только основных активов, но и социального капитала. Для крупных транспортно-логистических компаний, которые выделяются на отечественном рынке, стратегическая конкурентоспособность тесно связана с концепцией социального маркетинга и поддержанием имиджа не только как инновационно-ориентированной, но и социально ориентированной компании.
Система корпоративной социальной ответственности должна помочь формированию благоприятного имиджа компании в обществе. Общество должно видеть, что компания заботится не только о своих прибылях, но и о повышении благосостояния населения страны, об улучшении экологии окружающей среды и об удовлетворении интересов потребителей.
Вместе с тем крупные транспортно-логистические компании с государственным участием нуждаются в привлечении реальных инвестиций не только для реализации новых проектов, реализации действенной социально-экономической стратегии развития, но и для проведения модернизации производства, приобретения новой техники и обновления основных фондов, которые сильно изношены.
При проведении инновационно-инвестиционной политики транспортно-логистической компании необходимо учитывать не только текущие потребности рынка, но и определять перспективные тенденции, развивать технологии, исходя из быстроменяющейся мировой конъюнктуры. В первую очередь инвестиции следует направлять на расширение и развитие железнодорожной инфраструктуры.
Актуальность этого направления увеличивается в связи с задачами развития крупных транспортных узлов и морских портов, перспективных грузопотоков с новых сырьевых месторождений, скоростных пассажирских магистралей. В последние годы лизинговые компании являлись одним из двигателей роста рынка грузовых вагонов. Лизинг не только обеспечивал
привлечение инвестиций в отрасль, но и создавал спрос на подвижной состав.
За счет данного финансового инструмента приобреталось до 80% грузовых вагонов, а лизинг подвижного состава был крупнейшим и наиболее активно растущим сегментом. В условиях кризиса положение компаний стало иным - ситуация на рынке железнодорожных перевозок изменилась, резко снизились объемы перевозок, а цены на грузовые вагоны упали.
Финансово-экономический кризис затронул всю цепочку поставки подвижного состава: операторов, лизинговые компании, кредитовавшие их банки. В результате произошли изменения в структуре собственников.
В условиях кризиса у ОАО «РЖД» десятки тысяч вагонов оказались незагруженными, а транспортные компании лишились значительной части доходов. В таких условиях некоторые перевозчики либо прекращаливыплату платежей, либо отказывались от вагонов, особенно приобретенных по схеме финансового лизинга.
Однако в условиях кризиса вагоны не так просто продать. Спрос на новую продукцию вагоностроительных заводов резко снизился, а производство вагонов упало на 50%, поэтому эксперты отмечали, что найти покупателя на 2-5-летние вагоны можно только при значительном снижении цены [2].
По оценкам «Брансвик Рейл Лизинг», спрос на вагоны сохраняется со стороны крупных грузообразующих компаний, желающих расширить и обновить свой парк.
Если бы существовали жесткие договорные обязательства между всеми субъектами транспортного рынка, то потери были бы минимизированы.
Недостаточная производительность принимающей стороны, ошибки технологического процесса, даже погодные условия сложились в целый комплекс проблем.
В настоящее время обозначилась приоритетность появления на рынке железнодорожных перевозок принципиально нового вида транспортно-
логистических услуг - управления вагонным парком, находящимся в собственности структур, для которых транспортный бизнес не является профильным видом деятельности. Операторов, которые не смогли адаптироваться к новым условиям, поглотили более успешные компании.
В современных условиях будет востребована «легкая модель» развития операторского бизнеса, когда значительная часть процессов будет передаваться на аутсорсинг узкоспециализированным структурам. В этой ситуации неизбежно появление компаний, которые предоставят новые виды сервисных услуг, например, управление парком, принадлежащим лизинговым компаниям. В качестве управляющих могут выступать конкурентоспособные сервисные компании.
Востребованность такого сервиса будет возрастать, по мере того как лизинговые компании и банки начнут осознавать, что в обозримой перспективе они не смогут продать находящийся в их собственности парк, сегодня отмечается очевидный избыток подвижного состава, и груз с трудом находят даже профильные компании, имеющие устойчивую клиентскую базу.
Лизинговые компании станут самостоятельно выходить на рынок транспортных услуг. Это для них непрофильный вид бизнеса, поэтому услуги компании-управленца были бы для них более интересны вследствие возможности приносить доходы.
Можно рассматривать два пути создания управляющей компании:
- компания-оператор меняет профиль своей деятельности;
- менеджмент компании создает новую структуру.
Банки и лизинговые компании за новой услугой будут обращаться к наиболее крупным и успешным игрокам на операторском рынке: любому собственнику интересно, чтобы его активы управлялись наиболее компетентными структурами, лидерами в своей сфере деятельности. Факт потери собственного парка свидетельствует о том, что у компании-оператора проблемы во взаимоотношениях с клиентами или с качеством менеджмента.
Финансовые и операторские компании могут создавать совместные предприятия или обмениваться активами. Форма взаимодействия может быть различной, например, банки и лизингодатели могут отдавать свои вагоны со значительным дисконтом в обмен на акции операторских компаний. Многие операторы продолжают испытывать финансовые затруднения в связи с большими объемами заимствований. Инвестиции в подвижной состав на пике его цены оказались рискованными, поэтому одним из условий выживания операторских компаний является их укрупнение, что позволит достичь усиления конкурентных позиций за счет достижения «эффекта масштаба».
В условиях восстановительного роста государство вынуждено сконцентрировать свою поддержку на ограниченном круге компаний. Для большинства участников рынка государственная помощь дойдет лишь опосредованно, за счет взаимодействия с теми структурами, которые получат от государства ресурсы напрямую, и трансформируют эту поддержку в закупки услуг железнодорожного транспорта.
Таким образом, в сервисной модели экономики на первое место в концепции опережающего маркетинга выходят факторы, определяющие стратегическую карту бизнеса: клиентоориентированной стратегии, «деловой репутации» компании, нематериальных активов, научных разработок, рекламной деятельности, социальных инвестиций и сетевого взаимодействия. На основе этих факторов формируется стратегия крупных корпораций, основанная на инновационно-инвестиционном развитии и открытой бизнес-модели.
На железнодорожном транспорте разработан институциональный механизм ведения социального диалога между работодателями и профсоюзом, представляющим интересы работников. Успешность деятельности корпораций инновационного типа зависит от уровня компетенций специалистов, основой развития которого является трудовой кадровый потенциал.
Конкурентоспособность такой крупной компании, какой является ОАО «РЖД», зависит от способности корпорации создать условия для мотивации профессиональных работников, сохранения кадрового потенциала на железнодорожном транспорте, привлечения молодежи. Решение этих задач обеспечивает действующая система подготовки кадров через высшие учебные заведения, колледжи железнодорожного транспорта, а также дортехшколы.
В современных условиях для развития человеческого капитала и профессиональных компетенций работников необходимо на государственном уровне восстановить ранее действовавшую систему профессиональной подготовки и технического обучения, оснастить эти учебные учреждения современным оборудованием, кадрами и готовить рабочие специальности по заявкам предприятий с производственной практикой и трудоустройством после окончания учебы.
В современной транспортно-логистической компании должен быть разработан и реализован механизм ведения социального диалога между работодателями и профсоюзом, представляющим интересы работников.
В настоящее время посредством реализации системы коллективных договоров обеспечивается привлечение персонала с высоким уровнем компетенций и позитивная мотивация работы в корпорации.
Сегодня в транспортно-логистической компании должна вестись активная работа по обновлению основных фондов, исключению из эксплуатации парков устаревшего подвижного состава, должны внедряться современные технические средства, привлекаться инвестиции, направляемые на приобретение и введение в эксплуатацию современных машин и оборудования.
Для поиска ресурсов, обеспечивающих стратегию инновационноинвестиционного развития, транспортно-логистическая корпорация должна активно применять стратегию по привлечению ресурсов и технологий.
Для контроля над модернизационными преобразованиями транспортно-логистическая корпорация должна применять информационносетевые технологии, которые усиливают прогностические инструменты маркетингового управления, выступают основой модернизации системы логистики, позволяющей оптимизировать перевозку грузов, и инструментом принятия управленческих решений.
В связи с изменением стратегического направления развития, связанного с необходимостью разработки и внедрения инновационных технологий и продуктов, научные исследования корпорации становятся одним из важнейших направлений инвестиций. Для реализации конкурентоспособной модели развития корпорации необходимы значительные вложения в развитие современной научной базы, разработку новых моделей тягового и грузового подвижного состава, технологий для скоростного движения. Развитие техники и технологий следует производить на основе единой государственной технической политики в области железнодорожного транспорта.
Основные инфраструктурные проекты в России реализуются в транспортной отрасли на принципах государственно-частного партнерства. Можно выделить несколько предпосылок для дальнейшего развития существующих проектов и запуска новых. Например, одной из главных целей «Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030-го года» является ликвидация инфраструктурных ограничений для развития экономики и социальной сферы. Согласно документу инвестиции в проекты, направленные на создание и развитие инфраструктуры, в течение ближайших шести лет должны составить 10 трлн. руб.
В «Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030го года» приводятся доли в распределении источников инвестиционных средств для реализации программы модернизации ОАО «РЖД». Из общего объема инвестиций в 13,9 трлн. руб. 42,5% планируют обеспечить РЖД, 25,5% приходится на госбюджет и бюджеты регионов, а 32% должны
вложить частные инвесторы [3]. Такое соотношение представляется оптимальным. За каждым из инвесторов должна быть закреплена своя зона ответственности.
Иностранные компании или другие институты могли бы выступить в качестве инвесторов важных инфраструктурных проектов в транспортной сфере, Рынок подвижного состава в условиях посткризисного роста будет особенно привлекателен для иностранных инвесторов в силу перспективности и масштабности программ развития транспортнологистической корпорации.
Вместе с тем важно оценить последствия вхождения иностранных компаний на российский транспортный рынок и соблюсти баланс между допуском иностранных инвесторов и разумным протекционизмом отечественных предприятий. Более сложный вопрос - законодательная разработка механизмов доступа иностранных инвесторов в стратегически важные отрасли.
Еще один ключевой вопрос - инвестору необходимо оценивать риски, четко видеть перспективы своей деятельности.
Происходят изменения и в институциональном механизме регулирования привлечения инвестиций. В настоящее время разработан закон об использовании инфраструктурных облигаций. В качестве стратегических приоритетов следует выделить дальнейшее развитие особых экономических зон, которые привлекают инвесторов не только налоговыми и таможенными льготами, но и государственными вложениями в проект.
Для формирования стратегии инновационно-инвестиционного развития транспортно-логистической компании необходимо соединить разрозненные информатизационные комплексы, которые уже есть у различных видов транспорта. А для этого требуется организация, которая могла бы находить решения межотраслевых и межведомственных конфликтов интересов в данной сфере. Необходимость создания интегрированного
институционального координатора в виде такой ассоциации подтверждает существующий международный опыт.
Возрастание роли транспортно-логистических компаний и завоевание ими новых позиций на рынке перевозок могут быть обеспечены также посредством активного вмешательства в сложившееся на сегодняшний день распределение перевозок между видами транспорта на тех направлениях и полигонах сети, обслуживаемых с участием автомобильного, речного, морского, нефтепроводного транспорта, где основные техникоэкономические преимущества железнодорожного транспорта (универсальность, высокая провозная способность, относительная дешевизна, маневренность, небольшая зависимость от географических и климатических условий) могут быть реализованы в полной мере.
Участие транспортно-логистических компаний в освоении новых рынков перевозок грузов за счет использования их технико-экономических преимуществ представляется достаточно сложной задачей, требующей тщательного изучения функционирования рынка транспортных услуг, анализа цен и затрат транспорта на перевозки. Формирование стратегии инновационно-инвестиционного развития транспортно-логистической корпорации будет способствовать увеличению не только стоимости компании за счет увеличения качества и доли нематериальных активов, но и конкурентных преимуществ, так как взаимообусловленность развития маркетинговой стратегии информационного и инвестиционного капитала очевидна.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бахур А.Б. Предприятие как средство достижение цели в условиях неопределенности //Менеджмент в России и за рубежом, 2006. №3. С. 18-19.
2. Бовыкин Д. Где обрывается лизинговая цепочка//Маркетинг и аналитические исследования «Брансвик Рейл Лизинг», 2009. №11. С.17
3. Якунин В.А. Стратегические приоритеты и инструменты их реализации / Гудок. 2009 г. от 26 августа С. 2.
